1、中国企业产品创新管理模式研究四以海尔品牌经理为案例中国企业产品创新管理模式研究（四）以海尔品牌经理为案例中国企业产品创新管理模式研究(四) 工商管理案例研究 中国企业产品创新 管理模式研究 (四) 以海尔品牌经理为案例 口黄江明 周云杰 一 148 一 摘要：本文在前三篇研究中国企业产品创新(分别以海尔型号经理和模块经理为案例 ) 和营销创新(以海尔产品经理为案例)的基础上，继续探讨中国企业营销创新的另一侧面：客 户关系管理创新(以海尔客户经理为案例)。建立高效的营销体系，从根本上来说就是面向市 场和顾客需求的营销创新。在营销模式创新的进程中，一旦技术、组织和流程层面的问题得到 基本解决，作为
2、营销主体的人的地位与作用问题就会凸显出来。因此，本文旨在以海尔客户经 理为案例研究对象，运用客户关系理论，探讨中国企业市场营销的创新模式。能否保持客户经 理(经营客户关系，获取订单 )与产品经理(组织实施营销活动，实现订单 )、型号经理(承担 产品开发，创造订单)三者间的整体耦合与协调运作，并使人与流程的作用相得益彰，已成为 决定营销创新和营销模式转型的关键。 关键词：客户关系管理 客户经理 营销创新 一、研究背景与目的 2O世纪 9O年代中期以前，我国家电制造行业普遍采用制造商支配型市场营销(power marketing)(田村正纪，1999)。在中国经济进入高速成长期之后，面对快速成长的
3、大众消费市 场和分散弱小的家电零售商，家电制造企业依据“大量生产、大量销售”原理 ，不约而同地采用 了集中、大规模、持续的投资战略。通过对产品差别化、广告宣传和营销网络等的集中投资，以 确保 自己在广告量、营业网点、销售人员等方面对竞争对手的数量优势。可以说 ，制造商支配 型市场营销是家电行业发展前期的主导模式。 但是 ，进入产业市场发展的后期之后 ，我国家电企业所面临的市场环境开始发生巨大变 化。以家电市场营销渠道结构的变化为例 ，目前我国的家电行业正处于转型时期 ，行业整体已 经步人产业生命周期的成熟期。作为市场的供应方，除了海尔、长虹、TCL、格力、美的、格兰仕 等一批具有较高市场份额和
4、竞争力的本土企业外，许多国际著名品牌也开始了对中国的新一 轮投资高潮。与之相应的是争夺市场份额的竞争 日益激烈 ，价格水平逐年下降，产品利润率趋 于平均化。 与此同时，家电市场的控制力量也正在由制造企业逐渐转向大型零售组织。随着以国美、 苏宁为代表的一批大型家电连锁企业的快速崛起，大型家电连锁店已成为家电产品营销的主 渠道。这些新兴大型零售组织点多面广，最接近消费者，是家电制造商收集全国市场信息、反馈 顾客意见和产品改进建议的最佳源头。他们对家电制造商的“话语权”日益增大，开始改变长期 以来形成的家电行业产销双方的生态平衡关系。这些大型零售组织凭借其强大的销售网络和 采购支配权(baying
5、power)，普遍采取“大量采购、低价分销、快速周转”的营销策略，他们对交 本研究受国家自然科学基金面上项 目(项目名称：基于产品架构的企业竞争优势理论与实证研究，项目批准号 70772092)资助。 易的要求从数量和质量开始转 向包括价格、速度、定 制 、服务、配送、促销、返利等在内的一揽子要求。 除此之外，引发我国家电市场环境变化 的原因 还来 自以下 3个方面： 新的市场竞争以国际化和信息化为背景。 产品生命周期越来越短 ，时间层面的竞争 即企业间的速度竞争变得更加激烈。 交易方式由短期交易型逐渐趋 向长期协 作型交易，客户关系管理开始提上 日程。 显而易见 ，上述变化改变了传统制造商支
6、配型 市场营销赖以生存的市场环境。在这种背景下，家 电制造商与零售商之间的强强对抗频繁发生 ，其中 国美与格力的冲突尤为引人注目。一系列冲突和对 抗事件的发生 ，暴露了制造商支配型市场营销的局 限性：它已经很难适应零售商的营销策略。因此 ，与 其说国美与格力是两个企业之间的对抗 ，毋宁说是 两种不同市场营销模式之间的冲突。毋庸讳言，零 售商的地位上升之后 ，他们必然要求直接与制造商 对话 ，并希望改变制造商支配型市场营销模式。 对正处于转型时期的我国家电制造商而言，如 果一味坚持制造商支配型的市场营销模式，那么， 即便是机会(订单)飞临面前，也很难迅速将其捕获 并予以实现。因此，转型时期的我国
7、家电制造商都 面临着一个无法回避的共 同课题 ：营销创新与营销 模式的转型。具体地说，当延续多年的制造商支配 型市场营销模式逐渐失去其作为主流模式存在的 理由时，企业应该去创建什么样的具有竞争力的新 型营销模式?它具有哪些特征?企业又该如何创建 适合 自身特点的新型营销模式? 在传统的营销模式中，经营产品与经营顾客关 系的职能被合二为一。每一个销售经理既要与客户 沟通 ，经营客户关 系；又要熟悉产品 ，组织促销活 动。当产品线和市场扩大到一定程度时 ，就难免顾 此失彼。事实上，当营销人员无力兼顾销售与客户 关系时，经营客户关系的使命大多会因为经营产品 指标的刚性而遭到搁置 ，或变得无足轻重。
8、对企业而言，创造市场是其永恒的课题。一个 企业能否创造出市场 ，取决于其是否具有营销创新 能力。营销过程作为一个整体，是一个与竞争对手 争夺顾客并维护客户关系的过程。营销模式创新是 构筑在与客户的相互信赖关系这一根本基础之上 管理世界(月刊) 2008年第 2期 的(田村正纪 ，1999)。它通过建立一套行之有效的 营销政策和运营体系，从根本上防止老客户流向竞 争对手。与此同时，可以通过对有关客户数据的快 速收集 、处理和解读 ，寻找攻击竞争对手并吸引其 客户的机会。在这里 ，相互信赖关系对能否建立新 型市场营销体系起着极其重要的作用。企业欲取得 良好的营销业绩，就必须主动协调与客户的关系，
9、尤其是大客户的关系。 本文研究的目的在于：通过对海尔客户经理的 具体描述，总结基于营销流程再造的海尔客户经理 与产品经理的咬合机制 ，揭示其在营销创新和营销 模式转型方面的阶段性成果。 二、相关文献研究 客户关系管理 (customer relationship manage- ment)是在关系营销的基础上发展起来的。虽然客 户关系管理在实现技术上与关系营销存在很大的 不 同，但并没有从根本上改变“企业应该培养长期 的顾客关系，实现对顾客的有效挽留”这一基本理 念 (Kolter，P，1992)。佩恩认为“或许我们应该采用 关系管理的概念来代替关系营销，关系管理注定是 一 种跨部门、基于过程
10、的管理”(Payne A，1994)。 客户关系管理借 助信息技术手段 ，将人力资 源、业务流程与专业技术进行有效的整合 ，最终为 企业涉及到客户或消费者的各个领域提供完美 的 集成 ，使得企业可以更低成本 、更高效率地满足客 户的需求，并与客户建立起基于学习型关系基础上 的一对一营销模式(罗纳德S史威福特 ，2002)。客 户关系管理的内涵包括顾客价值、关系价值和信息 技术 3个方面的内容(杨永恒等，2002)。将企业资 源和能力集中在最具潜在价值 的顾客身上，为其提 供高质量的产品或服务，有助于实现顾客价值的最 大化。而顾客满意度的提升 ，则会促进其对企业的 忠诚度，降低企业开拓市场的成本
11、。 由此可见 ，客户关系管理的目的是实现顾客价 值最大化和企业价值最大化之间的平衡 ，即顾客与 企业的“双赢”。 客户关系管理的核心理念就是“一 对一营销”，在整个客户生命周期中都以客户需求 为中心。 总体上而言，在客户关系管理的研究上 ，目前 还没有成熟的理论体系和理论框架，甚至连权威的 一 149 中国企业产品创新管理模式研究(四) 工商管理案例研究 定义都没有 ，理论层次的研究滞后于实践层次的应 用和开发。 我国对客户关系管理的研究始于 1996年。经 过 1997后 4年间的引入 、推广 ，于 2001和 2002年 形成爆发性的研究热潮。2003年开始进入应用阶 段 。目前国内对客户
12、关系管理的研究取得了一定的 成果，但还存在许多问题，主要表现为： 研究中国企业客户关系管理个案的研究型 案例论文不多，并且以个体软硬件开发和实施经验 研究为主，缺乏基于战略与企业能力视角的相关研 究。 从软件等技术角度研究客户关系管理的 多，而从营销创新角度研究的较少。 对客户关系管理的理论研究与现实 中的 企业内部运营机制存在较大差距，如对营销流程再 造就较少研究。 总之 ，相关理论研究多停留在对客户关系管理 的介绍和对国外著作的翻译上，对客户关系管理的 本土化运行模式、中国企业实施客户关系管理的常 见问题等缺乏深入的案例研究。 相对而言，学术界对客户关系中的渠道关系尤 其是供应商与零售商关
13、系的研究成果颇丰。制造商 与零售商的关系，最终可以通过渠道满意度指标来 测 量 。满 意度 分为 经济 满 意度 和 社会 满 意度 (Geyskens，1999)。而庄贵军(2004)J认为可以将渠 道满意度划分为销售贡献、利润贡献、经销商的能 力、经销商的适应能力、顾客满意度、经销商忠诚度 六个方面的满意度。为了提高对方的满意度 ，应尽量 减少对强制权力的使用。使用强制性权力将增加渠 道冲突，降低合作水平 ，而使用非强制性权力将降低 渠道冲突，提高合作水平(庄贵军、周筱莲，2004)。 本文将沿着这一思路，探讨海尔在面对强势大 型零售组织(如 国美 电器等)时提高客户满意度的 思路与对策，
14、包括营销组织创新引入客户经理 制、用心经营客户关系、减少强制性权力的使用等。 三、海尔市场营销创新： 客户经理案例 (一)客户经理产生的背景 1海尔营销平台建设：商流推进本部 1998年之前 ，海尔一直沿用“销售公司”(产品 一 1 50 一 事业部的基本功能单位)的营销模式，由各产品事 业部分别在各地分别设立冰箱、洗衣机、彩电等 810 几个销售公司，独立从事营销活动，缺少协作(参见 图 1)。为解决这种营销模式所带来的资源分散 、营 销费用过高等弊端 ，海尔于 1998年 2月在海尔成 立了集团营销 中心 ，同时在各地设立其分支机构 。 比如在北京设立“海尔集 团营销 中心办事处”，负责
15、协调、整合各产品事业部在北京的营销活动 ，收集 销售终端信息，为企业决策提供依据(见图 1)。 但是，这仍然没有改变海尔营销组织松散的现 状。各销售公司之间依然自成体系，保持独立运行体 制 ，彼此之间处于相对封闭状态。不同产品的销售、 售后服务仍由各产品事业部分别负责实施 ，集团营 销中心只对产品事业部起一个监督与协调作用。 此外，还造成了对外形象和业务的不统一。如 大零售商与海尔进行业务谈判时，往往要接待和面 对来 自不同产品部门的海尔业务人员，下订单也要 面对海尔不同的销售公司，分多次进行。由于不同 产品销售公司的地理位置不同，客户为了订购不同 的产品要跑遍整个城市。加上各个销售公司的销售
16、 政策不统一 ，使得海尔传递给客户的信息是 “繁 杂”、“不统一”。即便是在同一销售场所 ，各销售公 司仍 以我为主，分别组织促销和广告活动 ，加之企 业形象识别系统不统一，不利于海尔的品牌运营。 这种营销模式的弊端还表现在应收帐款、库存 的不断增加上。从 1997-1999年 ，海尔应收帐款周 转率由 1111次逐年下降到 496次，这意味海尔应 收帐款在销售收入中的比例越来越大。存货周转率 由696下降到 597，库存 13渐严重。“不良品、库 存、应收帐款是困扰中国企业的三大问题 ，如果消 图1 1998年前的海尔营销组织结构图 灭不了，企业无法生存”(张瑞敏，2002)。 为了克服上述
17、问题 ，海尔于 1999年 9月开始 实施变革 ，成立商流本部 ，为海尔产品销售搭建 了 统 一 的网络平 台 。在 全 国分设 42个工 贸公 司 (HMS，haier marketing serves)，负责海尔产品在国 内各级市场的销售 。 商流本部的组织结构主要包括两大部分： 第一部分为销售部门。商流本部在全国范围内 设立 了 12个销售事业部 ，分别管理 42个工 贸公 司。12个销售事业部分别为东北事业部、华北一事 业部、华北 二事业部 、华东一事业部 、华东二事业 部、华东三事业部 、华东 四事业部、中南事业部 、西 北事业部、西南事业部 、华南事业部。销售事业部是 以区域市场为
18、单位的管理与执行部门，其作用在于 “承上启下”，即将海尔总部的经营思路 、决策等转 变为本地化的具体策略与战术。销售事业部的机构 设置是虚拟的 ，事业部长一般兼任工贸公司总经 理。42个工贸公司分布在全国各地，具有独立法人 地位。海尔产品本部借助 42个工贸公司的销售平 台，使其产品快速进入全国各大商场 、家电连锁 和 专卖店销售。 另一部分为管理与支持部门。商流本部包括品 牌运营、网络订单部(负责订单管理、数据及综合考 核项 目)、工程部(负责大型工程项 目的产品配套服 务)、连锁渠道中心(负责大型电器连锁零售商和连 锁超市)、中心专卖店(负责部分二级市场及三级市 场的重要渠道，协助专卖店向
19、下属的乡镇和农村发 展网络，并开展促销活动)。公关策划中心相当于企 划部的职能，包括广告策划、媒体宣传、现场推广等。 上述海尔营销模式的转型，以市场链的流程再 造为前提。通过对核心业务的流程再造 ，海尔终结 了分散的产品事业部制营销模式，首次实现了对企 业营销资源的整合和统一配置 ，并将其置于商流推 进事业本部的统一管理之下。以此为契机，通过推 动相关营销支持部 门的组织改革和资源整合 ，海尔 将地区工贸中心打造成企业唯一的营销平台 ，并使 销售和生产的关系由传统的上下游职能分工关系， 转变为服务与运营关系。 2客户经理的诞生 海尔 的客户经理概念于 2000年 2月正式提 出。在此之前，海尔
20、实行的是产品事业部制 ，各产品 管理世界(月刊) 2008年第 2期 事业部下设立产品销售公司，销售人员既负责产品 营销 ，又承担着与客户沟通的职责 。随着海尔产品 销售品种与销售量的急剧增加，原有的营销组织结 构与营销活动给客户带来了诸多问题与不便 ，主要 表现在以下几个方面 一 是客户与海尔业务往来呈现“一对多”关系， 即一个客户(零售商 )往往与多个海尔产品线的中 心经理建立业务往来 ，双方业务谈判效率低下 ，不 便于海尔与客户之间的直接沟通。 二是不同产品销售公司的营销流程与营销政 策差异大，易引发与客户的交易纠纷。 三是随着大型零售组织的崛起 ，他们对交易的 要求从数量和质量开始转
21、向包括价格、速度 、定制 、 服务、配送 、促销 、返利等在内的一揽子要求 ，交易 关系变得更加复杂。传统的营销模式中的产品线经 理既要销售产品，又要经营客户关系 ，力不从心。 海尔的客户经理就是在上述大背景下产生的。 海尔以营销流程再造为契机 ，将以产品线为中心的 产品经理的营销模式转型为以市场为 中心的区域 经理营销模式。此后 ，为适应外部环境的变化，海尔 又把区域经理分为区域客户经理与渠道客户经理 两类，统称客户经理。前者专门经营和维护某一个 区域的客户关系和客户网络 ；后者则负责跨区连锁 商业渠道的客户关系。 客户经理模式的形成 ，架起 了海尔与客户(零 售商)之间的桥梁 ，使其与零售
22、企业之间的沟通更 为通畅 ，简化了不必要的程序与环节 ，提升了海尔 客户关系管理的能力。 为了实现资源的最优配置 ，海尔将营销资源逐 步向国美等家电连锁大客户倾斜 。目前 ，海尔在全 国42个工贸公司中，共设有客户经理 600余人，平 均每人负责 10左右重点客户。比如北京工贸下设 网络部，主要是负责客户网络建设以及 回款，下设 客户经理 13名，分别负责国美 、大中、苏宁、大商场 及郊区等客户管理以及拓展新客户网络、资金 回笼 等项工作。 (二)客户经理的业务流程 客户经理作为海尔与客户连接的纽带，主要承 担着以下 5个方面的业务。 第一 ，发现并满足客户需求 ，获取订单。“帮助 客户赚钱、
23、帮助客户找产品”是海尔对每一个 客户 一 1 51 中国企业产品创新管理模式研究(四) 工商管理案例研究 经理的要求。这要求客户经理既要把握顾客的潜在 需求 ，又要通过与产品经理的密切合作 ，向客户推 荐产品和各种超值服务，使其切实感受到选择海尔 的利益所在 ，吸引客户下单。 第二，回款业务管理。依据回款工作流程，客户 经理首先需要总结上月回款指标的完成情况，依据 完成情况将本月度 回款计划分解、下达 ，并负责 回 款计划过程的论证 、执行和控制 ，最后对 回款结果 进行考核兑现。 回款业务分两类 ，一类是现款现货方式 的回 款。客户经理通过与客户的沟通 ，争取客户订单从 而获得 回款。一般来
24、说大客户在海尔帐户上存有一 定数量的现款。客户下订单提货时，原则上不能超 过帐面余额。另一类是对家乐福、国美等大客户实 行一定帐期的信用额度 ，大客户在海尔提供额度范 围的基础上 ，可以超过额度提货 ，客户经理负责实 施这部分销售的回款。 回款速度、回款数量与客户的商品销售速度、 销售量成正比关系。如果客户的销售不畅 ，不但影 响回款速度与回款数量 ，还会打击其经营海尔产品 的信心，直接影响下次订货数量。所以，为了完成回 款指标，客户经理需要与客户积极沟通 ，替客户出 谋划策，协助产品经理 ，并帮助客户销售产品。 第三 ，协助产品经理组织促销活动，执行订单。 订单执行的关键在于通过现场促销，提
25、高销量，降 低客户库存积压 ，并获得持续订单。 促销是营销业务支持的一项重要内容 ，为提升 营销水平 、挖掘市场潜力所不可或缺。在促销过程 中，产品经理主要负责区域内促销活动的策划与实 施 ，包括 日常的促销活动与集团统一 的活动 、广告 业务的管理等，并对各区域促销活动开展的状况实 施考核与评价 。而客户经理则要负责与客户 的协 调，并与大客户总部的业务部门就活动内容、时间、 方式、费用条件等进行洽谈 ，洽谈结果以发文的形 式传至各零售门店。如果发现门店在执行中出现不 符合要求的情况 ，则 由客户经理找对方业务部门落 实解决。若是直接与门店合作举行 的单独促销活 动，则单独处理 ，找该门店负
26、责人协商解决。 客户经理还要对本区域内各产品的市场份额 、 库存管理、卖场推进实施管理与控制。比如负责北 京国美的客户经理，每月业务量大约为 2500万元 一 1 52 一 左右。如何将这些业务量落实到位并维持合理的库 存，就成为客户经理的主要课题。客户经理为了帮 助客户赚钱 ，除了要了解最新的市场信息 ，帮助客 户制定促销计划 ，及时拉动市场需求 ，为产 品造势 外 ，还要勤于走访门店 ，协助直销员进行产品营销 ， 从而提高现场营销效果 ，真正体现为客户赚钱。此 外 ，客户经理还要随时了解供需双方的库存 ，提报 有价值的订单 ，协助产品经理获取真实有效 的订 单 ，提高订单执行效率。 客户经
27、理在对卖场进行管理与控制的过程中， 主要负责与门店经理的协调 ，就市场问题进行沟 通 ，形成意向后马上执行 ，并进行效果评价。至于卖 场的现场促销和服务 ，则由直销支持部负责 ，人员 也由产品经理来负责管理。 第 四，客户网络管理与新渠道的拓展。与客户 的交流分为定期与不定期两类 。以定期交流为例， 北京工贸与国美每月初都会举行半天座谈会 ，国美 北京分公司由总经理带领各分店经理参加 ，北京工 贸由产品经理和客户经理参加。通过定期的相互沟 通，双方建立了基于相互理解的信赖关系。 不定期交流则包括客户经理对客户的主动拜 访 。在客户网络管理的过程中，除做好现有客户网 络的维护外 ，客户经理还需关
28、注新网络资源的规划 与开拓。例如负责北京国美的客户经理 ，至少保持 每月一次和门店店长的沟通。 对于新渠道的开拓，客户经理首先进行渠道评 估，注重区域内网络质量的建设，论证与制订拓展的 措施，并对过程实施监控，形成对执行效果的评价。 第五，处理与客户之间发生的冲突与矛盾，维 护客户关系。以国美与海尔的关系为例 ，双方之间 的合作曾经不尽人意。双方在营销理念上差距巨 大 ：国美坚持向消费者提供价格最低廉的产品，这 与海尔的营销战略相冲突。这就需要双方之间良好 的沟通，并各 自做出一定程度的让步。客户经理作 为实现沟通的桥梁 ，他需要传达双方的态度和要 求 ，创造最大限度的合作而不是制造对抗。以不
29、良 品退换为例，国美要求海尔不 良品必须退货 ，而且 要求 3天 内销账，7天内运走，l5天办理完退税。按 海尔的流程 ，显然无法满足国美的这种要求 。客户 经理通过多方协调和沟通 ，最终与国美达成一致。 总之 ，客户经理通过上述工作 ，在生产商与零 售商之间架起了一座沟通的桥梁，客户经理通过对 顾客需求的分析 ，借助与客户直接的信息交流，实现 了企业对顾客的承诺 ，并通过其 日常职能的执行 ，以 良好的关系留住客户，建立起稳固的合作关系。 (三)客户经理的市场评价机制 与前文的型号经理、模块经理和产品经理一 样，海尔也要求客户经理按“SBU资源损益表”考核 和评价，并使市场业绩与客户经理收入
30、完全挂钩。 1客户经理SBU资源损益表 (1)客户经理的经营利润。客户经理的经营利 润=销售收入一采购成本一营销费用一经营损失。其 中，销售收入等于客户经理经营产品数量销售价 格。比如北京工贸分管北京国美连锁店业务的客户 经理，其营销收入就等于所有海尔产品在国美的销 量销售价格。采购价格是指从产品事业部购入产 品的价格。营销费用包括办公租赁费(使用企业的 办公室、电脑等 ，按预算营销收入乘以提成系数扣 除)、平台费用 (客户经理因使用商流平台客户网 络，须按一定 比例支付给商流本部)、个人商务费用 (与客户沟通费用 ，按定额标准乘以预算完成率计 算，客户经理使用这笔费用支付与客户沟通的成 本)。经营损失包括客户变价损失 、应收坏帐的损 失、库存等。由于通过计算机系统联网取得数据，所 以每天都能自动地计算出客户经理的经营利润。 (2)客户经理的市场提成。客户经理的市场提 成=经营利润个人提成比例。 2客户经理的绩
