1、设计单位项目管理办法 -作者 -日期设计单位项目管理办法项目管理办法WS/C02版 本 号：D版 受控标识：受控 发放形式：网上公示 批准人：于海峰 日期：2010年8月31日审核人：臧春光日期：2010年8月31日编制人：李彤光 日期：2010年8月31日 威海市建筑设计院有限公司2010年9月1日实施第一章 总则一、为了落实公司的质量精品战略，完善企业内部运营机制，加强项目管理，提高设计质量，降低设计成本，明确项目权责利关系，特制定本办法。二、公司实行项目经理责任制，项目经理根据公司法定代表人的授权，代表公司签订设计合同，全面负责履行设计合同约定的权力与义务。三、公司对项目的全过程实施流程
2、化管理与考核，项目考核分为即时考核与综合考核两种考核形式，即时考核办法与综合考核办法分别见附录1、附录2。第二章 公司的权力和义务一、根据公司战略目标对项目实施管理职能，维护项目组的合法权益和地位，尽量为项目组创造合理的有利的工作条件。二、对设计人员进行必要的培训，认同企业文化，服从项目管理，提高设计人员的专业技能。三、对项目的各项工作进行指导、检查、监督、考核。四、按规定发放项目工资和交纳社会保险基金。五、撤换或调整有碍项目顺利进行的项目人员。六、制定或补充完善项目管理办法及相关管理办法。第三章 项目经理的权力和义务一、项目经理的权力：1、在授权范围对外签订设计合同。2、在管辖范围内，任免、
3、调整项目组成员，需要时，向公司经理提出调用其他部门人员。 3、组织核实项目组成员的工作量，按考核结果确认项目组内部分配。 4、对项目组成员施行奖励或惩处。 5、公正的调解项目组成员之间的工作争议。 6、在财务预算范围内，为项目组提供业务经费。二、项目经理的义务1、认真执行公司的各项规章制度（详见附件）， 服从公司的统一领导，自觉维护公司的利益，全面保证各项指标的完成。2、组织领导项目小组履行合同约定的全部义务，按合同约定的时间向业主交付合格的工程设计成品文件。3、监测发包人的信誉状况和支付能力，发现发包人的不良行迹应及时向公司经理汇报，并有义务即时采取必要的保全措施，保证公司财产不受损失。4、
4、需分包的工程，项目经理应配合公司对分包单位资质和能力的审查。不具备相应的资质，原则上不能确认为分包单位。5、处理好与发包人、上级部门、施工单位的关系，及时组织项目成员参加技术交底、图纸会审或其他与设计有关的社会活动。第四章 管理职责一、项目主要成员职责：1、项目经理主要职责。（1)、组建项目组，任命项目行政总监，确定项目组成员。（2)、根据项目管理的相关规定进行项目的全过程管理。（3)、施行项目信息化流程管理，根据合同工期（或公司内部要求），下达任务通知流程，监督检查项目管理过程、设计进度、资源配置及后期服务。（4)、组织协同设计。（5)、按设计合同约定及时收取设计费。2、技术部经理主要职责（
5、1）、配合项目经理工作，任命项目技术总监，对项目组人员组成提出合理意见。2、制定项目设计计划大纲（3）、确定重大项目技术方案3、项目行政总监主要职责。（1)、编制项目设计计划大纲，执行项目进度计划。（2)、实施协同设计，及时发送项目日志，向业主和设计组成员传递项目进展的相关信息，协调内外部关系。（3)、组织方案交接。（4)、组织设计要求确认及评审。（5)、组织设计输入及评审。（6)、督导设计定案及评审。（7)、组织综合定案评审。（8)、组织图纸内部精细化会审。（9)、组织设计质量评定。（10)、组织设计确认。（11)、组织蓝图晒印。（12)、组织项目总结，及时考核项目组成员，在规定时间内完成工
6、日分配，配合经营部完成项目综合考核。（13)、在规定时间内完成项目技术及管理资料归档。（14)、组织图纸变更、现场服务和工程回访，保证设计后期服务的质量，参加主体验收和竣工验收，并负责将工程项目设计后期资料及时归档。（15)、抓好项目组成员的思想工作，营造出一种团结、和谐的工作环境。4、项目技术总监主要职责。（1)、全面负责项目技术管理，对设计项目的技术全面负责。（2)、主持实施各阶段技术评审，审查各专业设计、变更设计资料，协调各方资源，综合判断，确保设计质量。（3)、主持制定重大项目技术方案。注：项目行政总监和技术总监可由一人担任，其中技术总监由技术部考核。5、项目负责人主要职责。项目负责人
7、必须有执业资格，在图面加盖其注册师执业资格印章，在执业资格的范围内对设计项目承担技术责任。 6、专业负责人主要职责。（1)、实施本专业的创优及标准图管理。（2)、实施协同设计，与业主和设计组成员保持畅通的联系。（3)、编制（并组织实施）专业统一技术措施。（4)、实施专业设计定案评审。（5)、实施图纸精细化会审（6)、实施本专业设计验证（三级校审）。（7)、专业设计验证完成后方可打印硫酸图。（8)、参加施工验槽、现场服务和技术交底。根据需要二、技术部职责。1、制定项目管理制度。2、任命或更换并考核项目技术总监3、对设计过程的关键点（见流程）提出意见或确认。4、负责附录3第19、1618项技术管理
8、。5、制定完善工程设计项目工资计算分配实施办法。6、对项目进行即时考核。 7、对项目设计错误进行追责管理，详见关于设计错误的过失追责管理补充暂行规定。三、战略运营部主要职责。1、提供项目出勤、考核结果。四、经营部主要职责。1、项目管理员及时跟踪项目管理的全过程。2、项目管理员参加项目协调会并做负责会议记录，检查会议要点的落实，及时将相关信息发送给有关人员。3、向战略发展部提交项目综合考核表。4、制定顾客满意度调查管理考核办法。5、进行顾客满意度调查，对顾客满意度调查结果进行统计分析。6、处理顾客投诉，确认责任，根据管理考核办法提出考核挂钩意见。7、主要负责附录3第1015、19、20项管理。五
9、、财务部主要职责。1、考核项目收款情况。2、根据项目即时考核表、项目综合考核表发放项目工资。第五章 项目管理程序1、组成项目组，任命项目总监，确定设计人员。2、技术部经理启动任务下达书流程。3、项目行政总监进行项目设计策划，编制设计计划大纲，组织项目组成员实施项目设计计划大纲。4、项目应按设计计划大纲的要求依次完成各阶段的评审、绘图、验证、确认、绘图、晒图，交付、工日计算、工作总结、技术资料归档等工作。5、项目应与业主保持密切联系，实现协同设计。6、上述各步骤完成后，项目管理员统计项目质量得分、技术创新得分及综合得分，统计重要节点执行情况，编制施工图项目考核表。7、项目管理员跟踪检查项目计划完
10、成情况，编制施工图平衡计分卡。8、项目管理员完成项目考核后，将编制完成的施工图项目人员考核表、施工图平衡计分卡交战略发展部备案，战略发展部交财务部对项目人员工资实施考核 。9、项目进入后期服务阶段，由经营处做顾客满意度调查，调查结果与后期服务工资挂钩（见顾客满意度调查管理细则。注：节点解释见附录3. 第六章 项目管理执行要求1、各重要节点责任人应忠实履行责任，并需做好管理记录，管理记录应依据公司战略管理信息化系统，发布指令或信息时采用信息传递流程，各相关人员应积极配合，不得推诿，管理记录作为考核依据。2、原则上各个节点应依据设计计划大纲的时间节点要求完成，在规定的时间节点允许前后各浮动7天，超
11、过7天者应调整设计计划大纲，超过7天而未作有效处理者视为无效。3、相关负责人应按标准要求完成工作，并满足标准要求的深度，达不到标准者限期整改，不整改或整改仍不到位的视为无效。4、凡各定义为重要节点的，未按要求完成，认定无效者，暂定每个一级节点对应考核工资大型项目1500元，中型项目1000元，小型项目500元、每个二级节点对应考核工资大型项目300元，中型项目200元，小型项目100元（设计计划大纲不作为考核节点，一、二级节点见附表）。项目类型由技术部经理与设计部经理协商确定。5、各重要节点管理要求不作为出件要求，上述管理节点未完成或不达标而经过三级校审确认质量合格者，可以正常出件，但相应未完
12、成的管理节点所对应的技术管理工资不予发放。6、各重要节点作为公司技术等级工资考核依据，相关责任人不作为公司考核对象，公司考核对象为设计部所。7、设计部所内部考核由部门经理负责组织，部门经理应本着公正、公平、公开的原则进行考核，公司战略管理信息化系统提供的数据应作为主要考核依据。注：各类型项目完成节点要求见附表1，重要节点定义见附表2。第七章 附则1、本办法由公司技术部负责解释。2、本办法自公布之日起施行。附录1：即时考核办法1、即时考核以月度为考核周期，实现当月考核2、每月由技术部进行统计，根据设计计划大纲节点要求，界定重要节点的有效性，并与当月总经理办公会会议报告中提交。3、战略运营部根据技
13、术部数据资料进行考核，将考核结果提交财务部。4、财务部根据战略运营部考核报表予以考核。5、项目经理组织实施各生产部所考核。附录2：综合考核办法由经营部负责编制附录3：节点解释1、设计计划大纲施工图设计项目开工时，由项目经理与技术部经理共同协商确定项目设计计划大纲，编制设计计划大纲（纸质表单），双方签字（验证人签字）后交由项目行政总监负责启动设计计划大纲流程。注：设计计划大纲主要内容包括： 确定项目总监及项目组成员 确定管理节点及节点要求（专业定案评审、综合定案评审，一般项目可一次评审，大型、复杂项目应至少组织两次评审；根据项目情况确定是否编制统一技术措施。） 协调工期 确定重要技术支持方案（内
14、部、外部支持）2、方案交接。方案交接，由项目行政总监组织、项目技术总监主持方案交接会议，主要参加人员为项目总监、建筑专业负责人、方案主创人员、建筑专业总工，必要时可协调其他专业负责人、方案总师、其他专业总工参加；项目技术总监按标准要求主持会议并做会议记录，填写会议记录表，经主要参加人员签字，验证人签字后方为有效，于公司战略管理信息系统的方案交接流程以附件形式上传。3、设计要求确认及评审。设计要求确认及评审，由项目行政总监组织。4、设计输入及评审。设计要求确认及评审，由项目技术总监组织。5、编制（并组织实施）专业统一技术措施。（根据需要）统一技术措施，经确认需编制统一技术措施的项目，由各专业负责
15、人负责编制，各专业总工予以协助，各专业负责人按标准编制完成后，形成技术措施文件，专业负责人签字并经专业总工签字后方为有效，于公司战略管理信息系统的专业定案评审流程以附件形式上传6、设计专业定案及评审。专业定案评审，由各专业负责人负责组织，主要参加人员为专业负责人、设计人、主任工程师、专业总工，各专业负责人定案完成后，按标准填写定案评审记录表，签字并经专业总工签字后方为有效，于公司战略管理信息系统的专业定案评审流程以附件形式上传。7、综合定案评审。综合定案评审，由项目行政总监按标准要求组织综合定案评审会议，主要参加人员为项目总监、精细化设计负责人、各专业负责人、设计人、各专业总工。项目技术总监按
16、标准要求主持会议并做会议记录，填写会议记录表，经主要参加人员签字，验证人签字后方为有效，于公司战略管理信息系统的综合定案评审流程以附件形式上传。8、图纸内部精细化会审。精细化会审，由项目行政总监组织，会审顺序为设备之间互相会审，建筑与设备会审，建筑与结构会审，核对并完善后方可进入下一步会审，会审方法为纸质图纸与电子版图纸相对照；设备之间互相会审由暖通专业负责人主持，建筑与设备、建筑与结构会审由建筑专业负责人主持，暖通、建筑专业负责人组织会审并按标准填写会审记录表，经主要参加人员签字，验证人签字后方为有效，于公司战略管理信息系统的内部会审流程以附件形式上传。9、三级校审说明：三级校审，由公司认定
17、具有相应资格的校对人、审核人、审定人进行，校对达标标准暂定为每张图纸（折合1）至少1条意见，审核达标标准暂定为每张图纸（折合1）至少0.5条意见，校对、审核应认真完成，不可随意编造，糊弄了事，校对、审核提出意见数量少于规定的为不达标，审定人为校对、审核是否达标的验证人；设计达标标准暂定为每张图纸（折合1）少于等于5条意见（校对、审核、审定意见总数量），校对、审核、审定意见总数量超过规定值为设计不达标，技术部经理为设计是否达标的验证人；校对、审核、设计控制性指标不达标的均应进行整改并给予考核。校对、审核、审定记录经相关人员签字，验证人签字后方为有效，于公司战略管理信息系统的三级校审流程以附件形式
18、上传10、设计质量评定。设计质量由经营部负责评定。11、设计确认。设计确认由项目行政总监负责组织。12、蓝图晒印。蓝图晒印由项目行政总监负责组织。13、项目总结项目总结由项目行政总监负责组织并完成管理部分，项目技术总监负责完成技术部分，在施工图审批通过15日内完成，并分别流程提交经营部、技术部。14、工日分配工日分配由项目行政总监负责组织，在施工图审批通过15日内完成工日分配，流程提交经营部，配合经营部完成项目综合考核，及时考核项目组成员。14、项目技术及管理资料归档。项目技术及管理资料归档由项目行政总监负责组织。15、项目废图率统计项目废图率由经营部负责年底统计上报。（不包括因甲方变更原因造
19、成的废图）16、图纸变更图纸变更由项目行政总监组织，项目技术总监负责技术管理，任何专业图纸变更均需经项目技术总监签字同意方可出件。17、图纸交底图纸交底有项目行政总监负责组织，项目技术总监负责技术管理，参加交底的人员由项目技术总监确定，任何专业图纸交底记录均需经项目技术总监签字同意方可出件。18、现场服务现场服务由项目技术总监组织，原则上每个项目每月组织一次，现场服务的时间及参加人员由项目技术总监确定。19、验收主体验收、竣工验收、综合验收由经营部组织，项目组人员根据需要参加验收，并负责将工程项目有关资料及时归档。其他验收由项目行政总监负责。20、工程回访工程回访由经营部负责组织。附表1： 各
20、类型项目完成节点要求大住宅区小住宅区大型公建小型公建厂区责任人一级节点二级节点一级节点二级节点一级节点二级节点一级节点二级节点一级节点二级节点方案交接 11项目技术总监编制统一技术措施15专业负责人专业定案评审 1515151515专业负责人综合定案评审 11项目技术总监精细化会审 12121212专业负责人三级校审 1515151515校审负责人注：大住宅区指总建筑面积大于5万以上。大型公建指一类公建或总建筑面积大于5万以上。附表2 ： 重要节点定义节点责任人验证人形式成果备注1设计计划大纲技术部经理项目经理流程流程表单2方案交接 项目技术总监建筑总工会议记录表技术部编制标准流程提交附件3编制统一技术措施专业负责人各专业总工流程措施文件技术部编制标准流程提交附件4专业定案评审 专业负责人各专业总工会议记录表技术部编制标准流程提交附件5综合定案评审 项目技术总监精细化负责人会议记录表技术部编制标准流程提交附件6精细化会审 项目技术总监精细化负责人自检记录表技术部编制标准流程提交附件7三级校审 校对人审核人设计人各专业总工流程流程表单注：1）、上述各主要节点均需以纸质文件完成（手写或电子版均可），相关人员签字确认，并随其他资料一起归档。2）、有效认定：责任人+验证人签字、流程上传、按规定的时间节点完成。
