1、培训与开发整理培训与开发整理导入四大生产要素：土地、资金、技术、人才。资源分类：自然资源、资本资源、技术资源、人力资源。人力资源是最核心的资源！现代管理大师彼得德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗拉总裁培训是提高企业竞争力的秘密武器张瑞敏培训很贵，不培训更贵。松下幸之助企业的成功：19世纪靠资本20世纪靠技术21世纪靠培训故事：每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道，必须要比跑的最快的非洲狮子还要快，否则她就被吃掉；每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道，必须要比跑的最慢的非洲羚羊还要快，否则他就被饿死；不管你是
2、狮子，还是羚羊。太阳升起来的时候你就得开始跑了！ 启示：奔跑起来吧，在这个竞争的社会中，如果企业停滞不前，还沉浸在旧日的辉煌里面，那么最终的命运就是或者被吃掉，或者被饿死！ 变化，是企业发展永恒的主题，那么适应这种变化的环境则是企业生存和发展的首要任务，而培训正在成为企业增强应变能力的必要手段。为什么要培训？为了生存与发展，培训！人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。培训与开发的主要目的1.提高工作绩效水平，提高员工的工作能力；2.增
3、强组织或个人的应变和适应能力；2.提高和增强企业员工对组织的认同和归属； 结论：企业竞争归根到底是人才的竞争，从某种意义上说，又是企业培训的竞争，未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快。 重视培训开发，重视员工全面素质的提升，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，是企业获得发展的最根本手段。这是一个学习决定命运的时代小组讨论：红筷子快餐公司红筷子快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由多家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封
4、。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的。 不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常问三不知，而且，有的顾客抱怨店规不合理，服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳；再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科
5、长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。问题：1.你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？（14分）2.你觉得这次培训如果奏效，起主要作用是哪些内容?（10分）3.要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容?你会采用什么样的教学方法?为
6、什么?（16分）参考答案1：这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。参考答案2：本次培训包括了知识、技能和态度方面的培训。“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”等关于菜品的知识方面的培训加强了服务员对菜品的了解；“餐馆服务员操作技巧训练”强化了服务员的具体操作技能；“公司文化”、“敬业精神”改善了服务员对顾客的态度。参考答案3：“公司文化”可以先讲公司文化的常识，再结合实际发生过的小故事讲解本公司的独特文化，请学员讨论在工作中怎么才能体现出公司的文化。“敬业精神”方面，可以讲致加西亚的一封信，并
7、请学员讨论工作中的敬业精神体现在哪些方面。最后这两项培训都可以用角色扮演法，让一些学员扮演顾客，一些扮演服务员演练在顾客抱怨和工作紧张或加班时的表现。讲故事、讨论和角色扮演法可以让员工对所学知识有生动的间接和直接体验，增加员工的接受程度。第一章 人力资源管理现代培训与开发导论本章要点 掌握现代培训开发与传统培训的区别 了解国外一些大公司的培训开发概况 了解当今培训开发的新趋势新动向 作好培训与开发的思想准备与观念更新 第一节 现代培训与开发在人力资源管理中的地位以及与传统的区别一、有关培训需辨明的问题1.“为人作嫁衣论”。2.“自找麻烦论”。3.“培训费时论”。4.“优则毋训论”。5.“培训福
8、利论”。6.“培训是浪费金钱”?7.培训支出是提高成本还是投资行为？1.培训， “为人作嫁衣论” ？“员工培训之后反而造成人才流失， 既花了钱，耽误了工作，培训完了再跳槽，岂不冤枉？”特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，所以担心培训会使员工“翅膀硬了就想飞”。 企业不培训的后果:1.限制员工的成长和技能的提升，员工解决问题的能力难以得到提高，企业整体效率受到影响，最终企业的效益也会降低。2.企业不培训直接招聘需要的人才。（1）人才难觅，招聘成本高昂（2）直接招聘员工的忠诚度不高（3）招聘到的人与企业文化不一定吻合。3.培训可以帮助员工补充和更新知识，提高技能，是吸引人才和
9、留住人才的一项重要举措。 好的培训系统可提高员工的忠诚度经过培训，多数员工离开，说明企业内部管理出了问题联邦快递通过培训开发使其一线管理人员流动率下降84%。松下电器公司是培育人才的公司，并兼做电器商品生意。松下幸之助通用电气被称为培训人才的黄埔军校，他培养了世界500强20%以上的CEO，相当于哈佛大学输送的人才比例。员工流失了，还培训吗？寻找培训后员工流失的缘故实现双赢，加强人力资源管理。2“自找麻烦论”。 “下属懂得多了，见得广了，自己的 权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了“。 如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。 下属的才能不
10、但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更重要。3“培训费时论”。 “还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？”“我手头上的事太多，哪有精力培训下属？”“培训也非一日之功，以后再说吧” 磨刀不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。 如：摩托罗拉的培训回报是30：1。4“优则毋训论”。 “绩效不好，需要培训； 下属绩效很好，还需要培训吗？” 现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。 对绩效好的员工提供发展性质的培训
11、，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。5“培训福利论”。 培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应只看成是给与员工的恩惠。培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。 6.培训是浪费金钱 摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，在全球有14分分校，每年教育经费支出在1.2亿美元以上，约占整个公司工资支出的4%。 摩托罗拉的经济账：在3年内每投入1美元的培训费用，就会产生30美元的价值。另附有企业凝聚力和品牌价值的提升。 美国政府曾提出，企业用于教育的资金占工资总额的比例不应低于1.5%，摩托罗拉的比例却高达3.6%。判断下列说法对错（1）培训可有可无，人才用不着培训；庸才
12、培训也无用；（2）高层管理人员不需要培训 ； （3）人多的是，不行就换人，用不到培训；培训后员工流失不合算； （4）新员工自然而然去胜任工作； （5）培训就是花钱，培训支出是提高成本而不是投资行为； （6）培训是企业的义务也是员工的权利； （7）流行什么就培训什么，有什么就培训什么；（8）效益好时无需培训；效益差时无钱培训；（9）培训时重知识、轻技能、忽视态度； （10）忙人无暇培训；闲人正好去培训。（11）只是人力资源部门的事：（12）随培训结束而结束。我们的总结1.如果：企业未来收益-企业培训投入-员工流失损失0，说明企业应该去投资员工培训；2.建立全新的培训观念：A.竞争的核心是人才的竞
13、争，培训可以帮助企业培养人才；B.培训是一项重要的人力资源工作；C. 员工训练是各级主管的分内工作，非仅是人力资源部的职责 D.培训应由“要我培训”转向“我要培训”，注重开发、利用员工的人力资源价值；E.培训费用应该是一项战略性投资F.员工培训应配合企业文化加以调适，而非全盘套用其他企业方式。G.培训重在绩效世界银行统计，各种投资的回报比如下： 固定资产投资：111 金融资金投资：115 科技：137员工培训投资：110人力资源培训与开发已是最赚钱行业越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。 企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。知识是资本， 并且在
14、企业占有一定的股份， 已经被人们普遍接受。重视培训是许多企业的头等大事。二、培训与开发、教育的区别（讨论）培训与开发在人力资源管理中的地位 （P2-3）培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称，旨在提高员工特征与工作要求或组织要求之间的配合程度。经济学意义上，培训是一种人力资本投资；管理学意义上，培训是一项重要的人力资源开发活动。1.培训与教育的区别培训教育特性时效性、功利性、可以马上应用系统性、普及型与应用有距离学习内容特定知识专业知识实际知识一般知识基础知识理论知识学习重点“怎
15、么做”是什么，为什么学习方法员工为中心方法多样 双向交流教师为中心单向交流多学习目标员工和组织个人素质社会整体水准2.培训和开发的定义：培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识、技能和态度的过程；开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。3.一般含义上培训与开发的区别员工培训员工开发更为具体更为总体着眼于当前工作着眼于未来知识、技能和态度有益于未来职业的变化改善企业和员工的业绩实现工作的成就感培训时间较短开发时间较长培训阶段性较清晰开发阶段性较模糊内涵较窄内涵较宽三、现代培训与开发与传统培训的区别
16、（P4-7）现代培训与开发区别于传统培训，最主要的核心内容是“开发”二字。1. 现代培训更关注企业的战略目标和长远发展（未雨绸缪）2.现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训，它强调合作与团队的精神（团队）3.现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性（自我实现）4.现代培训更关注人的心理与心理特点，强调以人为本，把培训演绎成员工享受的一种活动（以人为本）5.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。现代培训与传统培训的区别（表格对比）传统培训现代培训1.关注短期和中期目标 2.单个个人的独立培训 3.强制参加，忽视员工自
17、己的主观能动性 4.忽视对员工的生理和心理的关注 5.侧重于岗位技能培训1.关注短期和中期目标 2.单个个人的独立培训 3.强制参加，忽视员工自己的主观能动性 4.忽视对员工的生理和心理的关注 5.侧重于岗位技能培训思考：员工培训只是人力资源的事情吗？四、培训和开发过程中的人员参与：不同人员在培训和开发中的职责：1.最高领导层：提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；提供行政上的监控；提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；提倡和建立适合培训的企业文化；对培训与开发的理解和支持。2.本部门领导的职责：确保培训与开发工作的顺利进行；鼓励所属员工自我开发；安排时间和机会让员工去
18、实践自我发展；实施现场培训；对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业开发计划；对培训政策和策略，以及对培训制度、程序、资源（时间、权利）方面的支持等。3.人力资源部门的职责：中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作，包括：提供培训资源上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。4.员工主体本次课回顾：一、培训的误区二、培训与开发、教育的联系与区别三、现代培训开发与传统培训的区别四、培训和开发过程中的人员参与观看视频：培训常见的误区（2
19、0分钟）第二节 现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求一、 现代培训对人力资源部门的要求 现代培训完全不是一种自上而下的“行政命令”，需要人力资管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西。二、现代培训对培训师的要求1. 讲解或口头表达能力2. 沟通与交流能力 （互动）3. 问题的发现与解决能力 （灌输者转变为解决者）4. 创新能力5. 计算机与多媒体应用与信息处理能力最高要求：全天候、全身心、全武艺、全方位第三节 现代培训的发展趋势一、 培训组织的多样性P10-121.企业大学的进一步发展（通用电气、IBM、麦当劳、摩托罗拉、英特尔、施乐公司、海尔、吉利）2.产学
20、合作 （订单式培养、在职进修、企业博士后）3.培训功能部分外包自1955年,全球第一所企业大学-通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。 不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。二、 以胜任力为导向的培训胜任力（competency)的提出胜任力模型的内涵与发展胜任力模型或冰山模型麦克利兰“胜任力”理论与模型以胜任力为导向的培训“胜任力”（compet
21、ency）这个概念最早由哈佛大学教授DavidMcClelland于1973年正式提出，是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 三、以战略高度进行领导力的开发详见第二章和第十一章四、以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训JIT(Just In Time,准时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统 ，在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出。（企业培训也要有JIT的观念，即根据现时需要及时对员工进行培训，以使其能够迅速用途
22、新的工作。） 学习型组织第五项修炼彼得圣吉第一项修炼：建立共同愿景第二项修炼：团队学习第三项修炼：改变心智模式第四项修炼：自我超越学习第五项修炼：系统思考五、培训的技术支撑更加先进计算机辅助学习多媒体教学Elearning在线学习3G手机上网六、 培训内容国际化和本土化的结合案例分析题RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开
23、设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：009：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，
24、听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题：（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？参考答案：（1）RB公司的这次培训,不合理的地方有：1. 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解
25、员工对培训项目的认知情况； （2分）2. 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；（2分）3. 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； （2分）4. 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； （2分）5. 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。 （2分）（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到：1. 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； （2分）2. 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、
26、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等； （2分）3. 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； （2分）4. 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； （2分）5. 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 （2分）教学参考书目教材：石金涛主编，培训与开发，中国人民大学出版社，2003参考书：1 美 雷蒙德A诺依 著，雇员培训与开发，中国人民大学出版社，20012 美 W大卫里斯，克里斯丁波特 著，管理者培训手册，机械工业出版社，20033 欧阳洁、董国峰、范岚著，员工培训，清华大学出版社，20044 第五项修炼/变革
27、篇:学习型组织如何面对持续发展的挑战彼得圣吉第五项修炼/实践篇:创建学习型组织的战略和方法 彼得圣吉5徐芳著，培训与开发理论及技术，复旦大学出版社 6人力资源开发与管理（杂志）海底捞 你学不会-黄铁鹰第二章 战略性培训与开发第一节 战略性人力资源管理回顾一、战略性人力资源管理战略性人力资源管理（Strategic Human Resources Management，简称SHRM） 即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略性人力资源管理回顾HRM是企业战略合作伙伴！与战略性人力资源管理相适应，必须实行战略性培训。 战略性培训（strateg
28、ic training）更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致。案例：老王的培训计划为什么遭到否决？AAB公司是一家专业生产手机、掌上电脑等电子产品的公司，由于管理得当，经营有方，公司近几年一直以近100%的速度在迅速发展。公司张总非常重视人力资源的培训与开发，公司的技术骨干和管理干部，都是公司自己培养出来的。培训部经理老王去年由于在员工培训工作中成绩突出，被评为年度“明星员工”。老王的工作热情高涨，元月份就开始着手培训需求调研工作。老王从以下途径得到了培训需求信息：上年度公司培训工作实际开展情况；利用培训需求调研表，对公司内员工的培训需求进行了调研；对人力资源部提供的上年度各部
29、门绩效情况进行了分析，查找了绩效不佳的原因；考虑了员工的职业发展。根据这些信息，老王认真制定了新一年度的培训计划，然后信心百倍地递交张总审批，并等着张总的赞扬。“老王，我们公司是做什么的？”没想到张总看完了培训计划，突然问了这样一个“简单”的问题。“专门生产手机、掌上电脑等电子产品的呀！”老王感觉有些摸不着头脑。“那么，公司今年将要做什么？”张总继续追问。“今年计划在原有两个主导产品的基础上，斥资50亿兴建笔记本电脑生产基地。”老王脱口而答。“如果我们要投产笔记本电脑的话，这方面的核心人才从哪里来呢？”“我们公司一贯坚持人才要自己培养”老王声音变小，头上开始冒汗，暗自后悔：自己怎么能把这么重要
30、的一项内容给忘了呢！确保培训的“前瞻性”企业的培训能支撑经营战略吗？老王遇到的关键问题，就是培训计划与公司战略目标脱节，使得培训缺乏了前瞻性。 当公司战略、组织结构、组织运作模式等发生重大调整时，培训经理更要站在公司高层的高度，优先考虑公司前瞻性的培训需求，并据此制定培训计划。第二节 战略性培训与开发的方法和组织方式一、影响培训与开发的组织因素 1.组织战略 2.组织结构 3.技术因素4.对培训与开发的态度表2-1 公司战略与人力资源战略公司战略公司例子人力资源战略培训与开发成长有效性通用汽车裁员，工资成本控制，提高生产力，工作再设计等岗位培训，专业培训成长英特尔（1990s）招聘选拔，快速增长的工资广泛的培训和开发项目：专业培训，团队合作，人际技能等市场缝隙战略Niche Focus肯德基专门化工作设置专业培训项目收购获取通用电气有选择性的裁员，再安置培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作二、与公
