1、ZGS银行个人金融业务流程优化与创新ZGS银行个人金融业务流程优化与创新第二章zGS银行个人金融业务流程运行现状分析银行简介1924年，BOC银行在甘肃设立兰州支行，到1939年，在省内的营业机构扩大到天水、平凉、酒泉、武威、张掖、玉门等地。1979年，兰州支行改成兰州分行，1992年，又更名为ZGS银行。2004年，改称BOC银行股分ZGS分行。80连年来，ZGS银行发挥自身独特优势，有力支持了甘肃经济进展和社会进步。目前，散布在全省13个地、州市的144家营业机构、2600多名员工，占甘肃省人口总量的1编，2600名员工中从事个人金融效劳的占80%。ZGS银行秉承“客户第一，效劳为先，制造
2、国际、国内一流银行”的理念，竭诚为广大客户提供优质高效的本外币存贷款、国内国际结算、投资理财等金融效劳。2020年，ZGS银行在新一届领导班子的率领下，以科学进展观为指导，依照“换脑筋、树正气、建机制、提素养、固基础、严治行、防风险、增效益”的工作方针，转变观念，开拓创新，各项业务实现了快速、良好进展，经营业绩创历史最好水平。截至到2020年12月末，ZGS银行新增贷款112亿元，在全甘肃省四大商业银行中遥遥领先;新增存款In亿元，在甘肃省四大商业银行中是唯一市场份额提升的行;实现利润4亿元，同比增幅55%，人均利润在四大行中排名第一。盈利能力不断提升，资本实力显著增强，取得了本地政府和监管部
3、门的确信和高度评判，品牌形象和阻碍力显著提升。2020年，zGS银行将依照经营形势，结合进展实际，依照省分行党委提出的“抓客户、抓产品、抓渠道、抓效劳，以教育培训、绩效治理、内控合规为支撑，不断提升市场份额、大幅提升经济效益”的工作思路，加速科学进展，不断提升市场竞争力，为实现“建设省内一流银行”的目标而尽力奋斗!资料来源:ZGS银行办公室2020一05一26银行个人金融业务流程运行现状分析ZGS银行个人金融业务流程运行现状分析的缘故什么缘故要研究个人金融业务流程优化创新?除世界乃至中国大的经济环境因素和世界各国个人金融业务占商业银行业务的比重愈来愈高之外，还有就是个人金融业务本钱收入比也愈来
4、愈高之外，最要紧的仍是，当前，国内商业银行面临着资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求转变，和市场开放下的猛烈竞争和金融环境的剧变等缘故，这些外生的强变量在深刻阻碍着国内商业银行的进展命运。如安在猛烈的市场竞争中占据主动，谋求更大的进展，是当前我们面临的重要课题。之因此要更进一步研究个人金融业务创新，专门是要研究基于个人金融业务下的流程优化，又称平台流程整合或称作效劳销售流程整合，也确实是之前的ZGS银行网点没有明显的、科学化的个人金融业务流程，或网点的一系列业务运营模式、业务流程环节已经不能适应新形势进展的需要，因此要对原先网点进行业务流程、平台建设创新或从头优化改造，搭建一个统一外观和内
5、部结构设置一致性平台，实现对外效劳模式、人员结构模式、业务运作模式与流程运营模式快速高效一致等。甘肃的各家商业银行，专门是几家国有独资商业银行更是从2006年就开始进行个人金融业务流程优化与创新方面的研究和推行尝试。到了2020一2020年，不仅是国有独资商业银行，各家区域性股分制商业银行都从这种个人金融业务流程优化与创新尝试中看到了庞大的商机和利润空间，纷纷加入到了基于个人金融业务流程优化的网点外观统一标准化、效劳销售流程整合统一标准化、网点的一系列业务运营模式统一标准化创新改造，搭建一个统一外观和内部结构设置一致性平台化，实现对外效劳模式、人员结构模式、业务运作模式与流程运营模式标准化的猛
6、烈竞争中。到了2020年第三季度，各家商业银行不论是从总行分管个人金融业务的副行长、个人金融总部的总领导，仍是省级分行、地州市二级分行分管个人金融业务的副行长、主管个人金融业务条线的总领导、领导都纷纷充实力量或纷纷换将，目的都是为了抢占市场份额、抢占先机，进行一系列流程优化创新的推行实践。银行不同于制造业或商品供给商，不仅给客户提供产品，而且是以一种公众信誉的方式为公共提供效劳。因此，银行不单单是一个企业，仍是一种客户关系的成立者和保护者，而这种客户关系的成立和保护正是通过银行对客户的效劳来实现的。猛烈的市场化竞争，已经不仅是产品的竞争，而且是效劳的竞争。而在当前各个银行产品高度同质化的情形下
7、，网点外观统一标准化、效劳销售流程整合统一标准化、网点的一系列业务运营模式统一标准化创新改造，一个统一外观和内部结构设置一致性平台，实现对外效劳模式、人员结构模式、业务运作模式与流程运营模式标准化等一系列效劳水平的层次高低就成为银行核心竞争力的关键要素之一，效劳质量的好坏决定着一个银行可否在猛烈的竞争中脱颖而出。“三流的企业卖产品、二流的企业卖效劳、一流的企业卖品牌”，这是效劳企业治理的一条金科玉律。作为一个金融效劳企业，成功打造属于自己的品牌形象，是最终在市场竞争中取得成功的关键。而如何打造银行的品牌形象，这一问题等价于客户如何认知银行。网点作为商业银行最大体从事金融业务的经营机构和效劳平台
8、，是进行客户细分和市场定位、直接为客户效劳的驻点，也是进展各项业务的宝贵渠道资源，更是银行参与竞争的最前沿阵地。即便在电子渠道迅速扩张的今天乃至以后，网点这种效劳平台仍然是最有利的销售渠道和客户触点。网点平台建设、网点给客户的第一外观感受、效劳流程是不是畅通、是不是科学，网点从业人员是不是具有较高素养、是不是具有足够的亲和力，专门是个人金融业务创新对吸引个人高端客户、拓展对公客户数量和销售银行产品等方面具有十分重要意义。网点的一线员工在推介金融产品的同时，也是在树立银行品牌形象，一线员工为客户提供卓越的效劳以后，银行品牌就会深切客户心中。情感营销、口碑营销，是最稳固也是最难以复制的市场行为。因
9、此，一线员工的道德素养和专业素质、业务质量和工作效率、效劳能力和治理能力，应该是客户认知银行、选择银行的最直接、最重要的因素，因此也是银行博得客户信任、博得竞争的最直接、最重要的因素。银行业正处在一个以客户为导向的金融时期。具有不同特点的客户所要求的效劳、产品是不一样的，同时他们给银行带来的奉献、应消耗的资源也是不一样的。因此应该对银行的客户群体进行划分，通过整合和调配银行的资源，为客户提供丰硕的效劳产品组合，形成客户品级不同化、客户效劳不同化、客户收益差异化。为了加速网点经营模式的转变，优化资源配置，降低运营本钱，强化网点的效劳销售能力，提高网点的核心竞争力和客户中意度，提升银行的品牌形象，
10、现时期，迫切需要对网点的外观和内部结构进行优化，设置一致性平台，对外效劳模式、人员结构、业务运作模式与流程均进行创新或改造，以便达到所要求的整体成效。网点流程优化(包括业务流程整合、效劳销售流程整合)主若是突出以客户为中心、实现统一的效劳界面，重点实现客户对银行外观感受的整体一致性、服务体验的一致性和产品销售的专业性。银行网点外观和内部结构设置平台一致性，对外效劳模式、人员结构、业务运作模式与流程均进行创新或改造的一致性使得效劳销售流程的统一和标准，是成立优质效劳长效机制的关键步骤，可有效提高网点的主动营销能力和客户保护能力，提升网点效劳水平，最终增进网点竞争力和效能的提高。现时期ZGS银行个
11、人金融业务交易流程架构从现时期ZGS银行个人金融业务流程框架图(图2一2)也能够看出其所存在的相关短处。即现时期(至少在2020年以前，2020年末2020年初以后慢慢进行网点个人金融业务流程整合)ZGS银行个人金融业务流程中既没有实现业务功能分区，也没有实现象本文中所描述的各类业务流程整合的方式。1985年3月，BOC银行珠海分行率先开办了中国的银行业的第一张人民币信誉卡，但是，银行卡在中国已经走过了26年的历程，截至到2020年1月末，全BOC系统信誉卡存量己达2600万张，而ZGS行存量有效客户仅为9万张(其中，09年进展约2万，有效卡户群万;2020年进展万，有效卡户群约9万左右)，约
12、占全BOC银行的%。甘肃信誉卡存量市场为177万张，ZGS行仅占%(假设剔除专用卡，实那么ZGS银行市场份额仅为%)不管从进展客户规模上讲，仍是抢占以后网络结算“制高点”上看，不管从“双十五”市场战略(发卡、收单市场份额各15%)要求，仍是提升对个人金融板块50%的奉献度目标(2020年9月BOC银行全国的所有分行银行卡对个金板块收益奉献度%;ZGS银行%)，加大投入，锲而不舍，提高信誉卡市场占有率都是当前乃至尔后一段时刻BOC银行的战略需要。当前，总的来讲，ZGS银行网点缺少统一标准的效劳销售流程，致使客户体验不一致、效劳不标准、销售能力低，效劳水平不高，最终造成客户基础群少，客户持有ZGS
13、银行产品数量少，银行效能低下。基于以上几个方面的综合考虑，ZGS银行网点效劳销售流程的整合(业务流程优化)己势在必行。 银行个人金融业务流程运行存在的要紧问题当前，ZGS银行乃至全国各家商业银行，从事个人金融业务的平台和个人金融业务流程不完善，存在的问题要紧有以下一些表现:银行网点外观和内部结构设置平台缺乏一致性，对外效劳模式、人员结构、业务运作模式与流程均缺乏创新，显得陈腐，或干脆没有模式和流程，从而致使客户对银行外观感觉平淡、没有特色，而网点内部业务操作缺乏效率，整体成效感受较差。网点人员结构缺乏定位、销售角色和职责不明确，效劳销售缺乏规范性和统一性，致使客户体验不一致。网点员工疲于应付忙
14、碌的柜台交易，轻忽了效劳的重要性和销售机会的存在，只有很有限的时刻用于销售，坐等客户上门，难以挖掘新客户，难以制造销售机遇。在网点外观形象千差万别、参差不一、内部结构传统布局也是各有“千秋”，和效劳销售流程传统模式五花八门的情形下，产品推荐和销售效劳实施通常会在一个区域(柜台交易区一高柜台封锁式区域)内完成，从而致使以下一些结果:，1客户对银行缺乏整体一致性认同感。客户对整个银行的感觉是:银行员工素养良莠不齐、本位思想严峻，整体缺乏危机意识，效劳意识欠佳，有相当一部份员工还存在不同程度的优越感，以自我为中心的潜意识时常在作怪。在效劳进程中普遍存在不踊跃、不主动、态度平淡乃至冷漠，以为银行就买如
15、此的产品，客户爱来不来，有的乃至还与客户发生语言和肢体冲突。.2延长客户的等候时刻，引发客户的不满和投诉。缘故是效劳设计轻于业务设计，或说效劳让位于业务，更有甚者是干脆没有效劳设计和效劳意识，更别提效劳战略意识了。现实观看与统计研究发觉，客户在银行一样情愿接受等待的极限时刻大约10一15分钟，而现实情形是客户往往等待的时刻是15分钟乃至更长，实在等不及无奈选择其他银行，即“主动流失”。.3不能全面准确地了解客户需求，从而将不适合的产品销售给客户，阻碍银行声誉。也确实是效劳流程中缺乏现场治理，大堂效劳工作普遍不受重视，大堂内缺乏有效的业务咨询与引导，造成客户进入银行营业区内，由于没有受到清楚地指
16、引往往无所适从或易于弄错流程，这确实是没有做好客户办理业务的预处理流程程序设计所致使。业务顶峰时状况更是令人忧虑。.4由于银行员工自身知识结构和网点内部效劳结构不合理设计的缺憾，或分区设计不明确，或没有分区域效劳的设计，综合柜员区域员工不能充分完整精准地表述产品特性，从而错失销售机遇。效劳成效与效劳许诺不一致，轻忽或没有对客户进一步跟进保护，致使很多已有客户流失。缺乏独立负责效劳的部门，缺乏监督与能力保护的部门，难以实现网点效劳销售流程的专业化和集约化。第三章zGS银行个人金融业流程优化与创新方案设计个人金融业务流程优化与创新设计的要紧目标为标准从客户接近(途经)网点的第一外观感受、进入网点、
17、同意效劳，到客户离开网点，其中的每一步效劳销售流程，效劳销售水平，效劳销售流程整合工作的要紧内容为:(1)、实现客户效劳体验的一致性。在客户分层和网点内部功能分区的基础上，通过明确细化网点内各功能区域的目标客户、业务内容和效劳流程，统一规范各类人员的销售效劳职责、流程及行为用语;通过效劳销售流程的统一、标准，提高网点效劳的标准化程度，从客户进入网点取得大堂领导的识别、分流，到在各个功能分区同意效劳，在不同网点都给予客户一致的效劳体验。截至到ZOn年1月底，ZGS银行全省范围内有网点144家，具有标准化内部结构布局和效劳销售统一模式，产品推荐和销售实施分区域(大堂咨询业务预处置引领区、封锁式柜台
18、交易区、开放式柜台交易区域、大客户贵宾通道、VIP接待区、理财区)完成的仅接近37%，刚超过1/3，2007年一2020年度之前ZGS银行全省辖行，几乎没有符合总行标准化的统一网点，为了尽快适应总行的战略定位，ZGS银行计划到20n年末，标准化网点率达到500k。(2)、实现客户的分层分区效劳。成立以客户关系治理为核心的分层效劳销售模式，给客户提供全新的效劳体验;运用多种方式(主若是通过金融效劳销售的四个步骤)识别、分流客户，以开放式柜台效劳区和理财效劳区为核心效劳个人中高端客户和对公客户，同时通过封锁式柜台效劳区和自助效劳区知足公共客户的支付结算需求，切实提高客户效劳质量和专业化程度。(3)
19、、实现网点全员营销，通过网点内各类角色销售效劳职责和流程的明确，提高全员的营销水平，发挥大堂领导、综合交易销售人员识别客户、营销产品的作用，提升网点的主动营销能力，做好联动营销、交叉营销，切实提高网点产品销售数量和收益水平。(3)、组成立足网点、辐射周边的营销体系，提高网点内外的主动营销能力。(5)、标准网点内的效劳销售治理流程，确信各类角色人员销售业绩考核方法。(6)、标准潜在的中高端个人客户和对公客户的识别与深度效劳流程，提供交叉销售实施指导方案。(7)、为“走出去”营销提供参考模式。(8)、明确网点内，客户投诉处置的流程和方案。个人金融业务流程优化与创新设计的大体思路个人金融业务流程架构
20、优化设计(1)实现客户效劳体验的一致。客户对银行的整体印象和外观感受方面，BOC银行的外观设计和内部格局设计，在2004年之前下发过与本文设计较为接近的标准，但该设置标准与本文所研究设计的标准有着本质的区别。本文所研究设计的标准相对更为成熟、加倍科学，在此优化基础上，本文着重研究如何给网点定位、如何配置资源、如何划分网点类别和品级，员工如何配置和定位，如何实现销售等。(2)实现客户的分层分区效劳。针对不同的客户设计不同的内部效劳区域，提供不同的效劳项目。最大限度的实现各项银行产品的销售。(3)实现网点全员营销。依照不同的员工角色定位，将其置放在相应的服务区域，有机地销售银行各项效劳和产品。个人
21、金融业务流程环节优化设计(1)个人金融业务流程中员工角色定位设计和效劳功能分区定位设计。(2)销售效劳流程设计和交叉销售效劳流程设计。个人金融业务流程优化设计的全然目的就在于实现销售。当前，国际上先进的金融效劳销售分为以下四个步骤:一是引发注意、开场白，二是打听客户需求，三是产品推荐，四是达到协议，取得许诺。结合ZGS银行业务实践，得出该行服务销售流程整合的理论思路，依据如下:第一时期，引发注意、开场白-一接待客户。与客户面谈，第一要表现出对客户到来的欢迎;第二，应该以专业水平，明白无误地陈述面谈用意，有技术地引发客户的注意力。第二时期，打听客户需求-一明白得客户。运用沟通技术，如听、问和复述
22、来探访客户的需求，促使客户发觉其需求，并最终确信客户需求。第三时期，产品推荐-一帮忙客户。运用金融效劳的专业知识和BOC银行的品牌优势，向客户提供更多的信息和选择，治理客户的期望值，最终帮忙客户做出正确的选择。第四时期，达到协议，取得许诺-一留住客户。利用BOC银行各类对公、对私产品与效劳的优势和利益，感动客户，达到协议，并做好后续工作，与客户建立长期稳固的关系。ZGS银行网点效劳销售流程的优化(整合)，是在上述理论的基础上，重点突出“以客户为中心”的核心理念，梳理效劳销售流程。个人金融业务流程架构优化与创新设计的要紧内容营业网点的分类分级(1)、网点分类分级治理模型创新设计的思想来源有了统一
23、、初步的从事(个人)金融业务平台的外观及内部结构详尽设计之后，表面上看所有的网点机构都有了一个统一的业务运作模式，那么，是不是对所有的网点不管从人员配置、任务分派、资源配置、仍是从绩效考核上都严格一致呢?答案显然是不是定的。因为，一个网点所处的地理位置不同，储源不同，服务的偏重点不同，具有的优势明显不同，那么，就必需有一整套具有不同偏重点的、具有针对性的治理模式。因此，就引出网点分类分级治理模型创新设计的概念。所谓网点分类分级治理模型创新设计确实是依照一个网点的关键绩效指标不同进行分类，然后再在分类的基础上进行分级，同时，依照不同的类别和不同的级别进行相应的资源分派，进行一系列的绩效考核策略和
24、一系列的治理方针的制定，从各个环节提高网点综合效能。银行网点渠道(业务交易流程平台)是效劳客户的要紧场所与载体，也是银行经营治理的基层和基础，全面反映了BOC银行诸多业务、产品、人员、运营、科技等方面的综合竞争力。提高网点渠道综合效能，实现网点经营治理的全面转型，关于夯实业务进展基础、巩固市场竞争地位具有十分重要的意义。作为业务交易流程平台优化(银行称为网点转型)中的重要内容，网点分类分级治理工作正日趋受到BOC银行乃至所有商业银行的高度重视。BOC银行总行在2020年年初的工作会议上要求，要“加速推动网点转型，提高网点综合效能。实施网点分类分级治理，明确分类分级标准，实行不同化绩效考核”。B
25、OC银行是最先探讨网点分类分级治理创新研究工作的商业银行之一。BOC银行总行于2020年就下发了BOC银行境内分行网点分级治理指导意见，对网点分级治理提出了原那么性指导意见和要求。江苏省分行也于2020年对其全辖网点实行分类治理，将网点划分为综合型、销售型、交易型三类，并配以相应绩效考核和人力资源配置政策，取得了必然成效。苏州市分行从2020年以来也开展了网点公司金融业务转型工作，从渠道建设、客户储蓄、客户基础数、中小企业业务等方面推动网点公司金融业务转型不断引向深切。Boc银行北京市分行也于2020年6月出台了(B0C银行股分北京市分行网点分级治理方法，将辖内网点划分为五个品级，并将网点分级
26、结果与网点负责人薪酬品级、网点绩效治理和网点职数配置、人材培育等因数相匹配，推动和支持网点踊跃争先进位。ZGS银行也于ZOn年2月16日开始，对辖内网点进行网点分类分级治理创新研究设计所需要的各项数据进行搜集工作的安排。同业方面，中国JS银行北京分行Zmo年起打破原有分行、支行、网点三级经营模式，尝试实现分行对网点的直接扁平化治理。中国GS银行、中国NY银行、ZS银行等也正在踊跃开展网点转型和流程改造工作。能够说，网点分类分级管理工作开展的好坏，对各大银行以后业务进展和盈利增加的作用日趋凸显。可是，目前多数商业银行对网点的分类分级创新设计工作仍停留在理论探讨和口号宣传时期，分类和分级之间还未成
27、立起有机关联。不仅不同银行对网点分类分级的方式和标准不一，即便同一家银行，其内部公司条线、个人金融条线也往往依照自己条线治理特点制定出不同的网点分类分级标准。因此，如何统筹公司业务条线和网点个人金融业务条线，统一网点分类分级方式和标准，并将分类分级结果科学合理地运用到网点绩效考核和经营治理的资源配置中，成为BOC银行专门是ZGS银行在推动网点精细化治理进程中亚待解决的问题。本文第一探讨了网点分类分级治理创新设计的意义。接下来运用网点关键绩效指标方式，要紧利用网点营业收入、公司条线和个人金融条线日均存款、中间业务净收入等关键绩效指标，对商业银行网点如何分类和分级进行数据模拟，将商业银行网点划分为
28、全功能型、偏公司型、偏储蓄型三个大类。再依照统一分级标准，将所有网点按规模大小划分为三个级别。为了更好地指导网点以后业务发展，在数据模拟出的网点分类分级结果基础之上，再进一步引入“辐射场域”和“域内市场份额”的概念。深切分析网点在其所处的特定区域范围内的经营业绩，通过与同区域内其他银行网点在关键经营指标上的比较，发觉该区域的经营特点，找出本网点的经营优势与劣势，以明确网点以后的经营进展方向。(2)、网点分类分级治理创新设计的意义网点分类分级治理创新设计的要紧作用在于增强对网点的精细化治理，提高网点的盈利能力和可持续进展能力，并依照网点自身业务经营特点配置各项运营资源，提高资源配置效率。另外，还
29、可制定出有针对性的业务进展指标，真正做到“一行一策”，提高网点预算和考核工作的科学性。1)、通过网点分类分级工作，能够提高资源配置效率网点的盈利能力受所处地域、现有及潜在客户数量、客户结构等因素的阻碍较大。例如，一个偏储蓄型网点成功营销某一集团客户，此客户带来的收益可能改变该网点公司和储蓄的利润奉献度，从而使得该网点一举从偏储蓄型转变成偏公司型。这也正是Boc银行设计全功能性网点的重要缘故之一。相对普遍的业务范围即便不能现实重大的利润奉献，但其获取潜在业务机遇的机率仍显著高于业务相对单一的网点。但全功能性网点设计的现实问题在于，要投入更多的资源去换取“或然”的16业务机遇，可能致使现实的投入资
30、源专门是人力资本和资金的浪费，从而造成投入与产出的不匹配。通过对网点的分类分级治理，银行能够依照网点的业务结构和进展潜力，有针对性地配备人力、物力、财力资源。在保留全功能性个人金融业务叙作能力所需大体资源的基础上，进一步优化网点的资源配置效率。2)、通过网点分类分级工作，能够提高网点预算和绩效考核工作的精准性现时期，各家商业银行分行级的预算和绩效考核工作的重点集中在基层支行层面，很少充分考虑辖内各网点经营特点和进展潜力，从而阻碍到网点预算和绩效考核工作质量及效率，使得网点预算任务指标与其实际经营状况和进展趋势不符。通过网点分类分级治理，能够至上而下成立起精细化的网点治理体系，提高银行各级治理机
31、构预算和绩效考核工作的科学性和指导性。3)、开展网点分类分级工作，能够提高新建网点选址及迁址改造方案的科学性网点分类分级方式体系的成立和完善，加倍有利于网点的久远进展。目前银行新建网点的选址较为随意，缺乏一个统一的、科学性的标准和流程，对网点的盈利能力和久远进展造成不利阻碍。通过网点分类分级治理，基于对假设干年历史数据的具体分析，并结合网点所处区域的资源优势，相对能够做到对网点的区域散布提供更为科学的划分标准，对新建网点的选址、已有网点的从头布局迁址改造、网点以后的盈利前景均有重要意义。关键绩效指标法在网点分类分级创新设计方面的应用要紧思路是:第一确信网点分类所用的关键指标及各自权重，并将历史数据纳入网点分类模型进行分类;在网点分类的基础上，再次运用关键绩效指标方式，依照各项关键指标项下具体网点在样本中
