1、安徽电力建设第工程项目建议书final安徽电力建设第一工程公司咨询项目建议书北大纵横管理咨询公司二零零四年二月声明本项目建议书由北大纵横管理咨询公司为安徽电力建设第一工程公司制作，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目建议使用。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。一、北大纵横对本项目的理解 1二、咨询思路和工作计划 6（一）、内外部信息收集 7（二）、管理诊断 8（三）、战略规划 11（四）、制定公司改制方案 17（五）、组织结构优化设计 19（六）、母子公司管理制度设计 23（七）、人力资源管理体系设计 25（八）、方案辅助实施 34三、咨询要求
2、 35四、工作原则 36五、项目时间安排 36六、项目组织 37七、北大纵横简介 38八、案例介绍 45一、北大纵横对本项目的理解 基于北大纵横对电力行业的咨询经验以及与安徽电力建设第一工程公司领导人的沟通与交流，我们认为，安徽电力建设第一工程公司当前面临的关键问题是：综合协同考虑公司发展战略和改制问题，并在此基础上以人力资源管理为核心提升公司的管理水平。具体来讲，需要解决以下几大突出问题：1、面对当前良好的市场机遇与潜在的市场威胁，安徽电力建设第一工程公司未来发展如何定位，核心业务与辅营业务如何联动发展，企业如何积累资源、培育自身的核心能力，业务发展如何与改制紧密结合，为长期持续快速发展奠定
3、坚实的基础通过对中国经济过去20年经济增长、能源消费和电力消费的统计分析，结合国家对未来20年经济发展战略规划研究预测，中国经济未来20年将保持持续增长，和中国快速增长的经济相对应，我国人均用电量将和GDP保持相同的增长趋势。2002年以来，中国经济发展中产业发展结构出现了大的调整，在电力需求中占据72%左右的第二产业发展迅猛，尤其是冶金、建材等高耗能产业出现30%以上大幅度增长，带动了电力需求的快速增长。由于对国家电力需求的增加估计不足，1999年停止3年审批大型火电项目，致使2000年到2002年每年投产机组逐年下降，造成了现有的缺电局面。今后三年国家面临较大区域不同程度的电力短缺，电力供
4、应不足在江浙沪等经济发达地区尤其严重。2004、2005年全国各区域累计缺电负荷在13001500万千瓦之间。电力紧张导致我国电力投资扭转了1993年来的持续下降趋势。未来两三年将是我国电力增长周期中的高峰期，我国电力投资年均增长率将在20%40%之间。由于电源建设项目具有较强的规划性和两年以上的建设周期，预计我国缺电局面2006年可望得到一定程度缓解。今后几年我国电力投资的快速增长，为安徽电力建设第一工程公司在内的电力工程建设企业提供了良好的发展机遇。着眼于长远，安徽电力建设第一工程公司也面临着潜在的挑战。随着我国电力体制改革的逐步深入，电力工程建设市场将会逐步放开，国有电力工程建设单位将逐
5、步进行体制改革与机制转换，社会资本特别是民营资本将进入电力工程建设行业，电力建设企业未来将会面对日趋激烈的市场竞争。随着近一轮电力建设高潮的消退，我国电力工程建设行业内的企业必然要重新洗牌。着眼于长远持续快速发展，安徽电力建设第一工程公司应当未雨绸缪，明确企业未来发展定位，系统规划企业未来发展战略并付诸实施，借助当前良好发展时机，一方面加强核心业务电力工程建设业务的经营运作，提高本企业电力工程建设业务的竞争能力，积累相关资源，另一方面积极培育新的经济增长点，为未来发展奠定良好的基础。根据安徽电力建设第一工程公司领导层的初步构想，安徽电力建设第一工程公司核心业务电力建设工程重在做强，相关辅营业务
6、与电力工程建设核心业务联动做大做强。因此，核心业务如何做强，核心业务与辅营业务如何联动，辅营业务如何借势做大进而做强，业务发展与体制改革如何紧密结合实现公司员工的发展目标是战略研究中必须关注的重点。2、随着我国电力体制改革与国有企业改革的逐步推进，安徽电力建设第一工程公司必然面临产权改革与体制改革的抉择，改革模式的不同将会对企业以及员工的未来发展产生深远的影响，如何积极应对这一变化成为企业领导层必须考虑的战略性问题我国国有企业通过重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式完成体制改革势所必然。电力工程建设业务作为电力行业的辅助性业务，随着我国电力行业体制
7、改革的推进将被列上议事日程。就安徽电力建设第一工程公司而言，面临着两层产权改革与体制改革的抉择。第一层面，公司国有产权归属如何变更，下放省国资委、划入五大发电集团、民营资持股、经营者持股等不同形式的安排将直接决定企业与员工的未来发展。第二层面，基于企业未来发展战略，公司主辅如何分离，业务如何重组，产权与体制如何安排，这直接影响企业战略的实施与管理模式的重大变革。从长远发展考虑，从员工整体利益出发，安徽电力建设第一工程公司需要针对第一层面不同体制变革的可能性详细研究应对措施，积极主动地动员各方力量争取相关主管部门实施有利于企业长期持续发展并保障员工利益最大化的方案。第二层面，公司应基于企业未来发
8、展战略，结合国家与地方相关政策以及企业的实际情况，制定主辅分离等相关改制方案并推进实施，通过体制改革带动管理机制的变革，从而使企业迈上持续快速发展轨道。3、人才是电力工程建设企业生存与发展的根本，面对当前的客观环境，如何强化人力资源管理，在企业内部构建一个良好的引人、用人、育人、留人机制，尽快建立企业强大的人才梯队，使员工与企业共同发展与其它工程业务相比，火电施工业务技术含量高，管理难度大，具有明显的知识密集型特征。人才是电力工程建设企业生存与发展的根本。随着我国市场经济的不断发展，人才流动化的趋势日益凸现，这给以传统管理模式运作的国有企业带来了严重的冲击。尽管安徽电力建设第一工程公司近年来在
9、管理变革方面已采取了一系列的举措，但人才流失问题仍然存在。当前，由于电力投资的急速增长，带动了电力工程建设企业业务快速攀升，火电工程技术与管理人员十分走俏，这给安徽电力建设第一工程公司带来了很大的压力。着眼于长远发展，针对激烈的人才竞争，安徽电力建设第一工程公司需要系统搭建内部人力资源管理体系，使企业内部形成一个良好的引人、用人、育人、留人机制，使员工能够与企业长期合作，共同发展，从而带动企业竞争能力的提升、业绩的增长，进而推进企业战略目标的实现。针对上述问题，基于我们的管理咨询经验，建议如下：首先，企业宜制定公司未来510年发展战略规划，通过战略研究，全面掌握电力工程建设行业与相关领域发展脉
10、搏，进而确定公司未来业务发展方向、主业与辅业联动发展模式、主营业务和辅营业务的管理模式与经营管理重点，抓当前行业发展机遇，从长远持续快速发展出发进行相关运作，快速积累资源培育能力，营造企业新的经济增长点，为未来发展奠定坚实的基础。其次，基于企业战略发展思路与内外部客观条件，针对公司层面的产权变革与体制改革认真研究分析各种可能性的利与弊制定相应对策，适宜时机积极主动争取主管部门实施有利于企业的方案。针对公司主辅分离等第二层面的改制，应根据发展战略的要求选择合适的模式付诸实施。在改制的过程中，应兼顾利益相关者特别是企业员工的利益和期望。第三，以战略为指导，结合改制具体方案系统设计人力资源管理体系。
11、合理的组织结构和优化的业务流程是人力资源管理体系设计的基础与前提。我们建议企业设计人力资源管理体系之前根据企业发展战略、改制方案与业务运营的具体特征，优化设计企业的组织结构与核心业务流程，然后进行人力资源管理体系设计。需要指出的是，针对企业外部政策环境的不确定性，我们将根据不同情况制定相应的改制方案以供企业具体操作时选择应用。针对国有企业的内部文化与外部环境的特殊性，我们制定的改制方案与人力资源管理方案将充分体现过渡性与目标性，即既有过渡性方案，也有目标性方案，目标性方案解决了公司的努力方向，过渡性方案则是着重解决当前最迫切需要的问题，从而保证企业能够顺利实现转换。二、咨询思路和工作计划基于大
12、量的管理咨询经验，北大纵横初步确立以下咨询工作思路：从安徽电力建设第一工程公司内部管理诊断入手，识别在管理方面存在的关键问题。通过对公司现有的战略进行诊断分析，进而确定公司的发展战略规划和改制方案。以确定的战略为指导，结合改制方案优化公司组织结构，系统设计人力资源管理体系。具体程序如下图所示：工作计划：（一）、内外部信息收集工作内容：1. 外部信息收集，包括： 收集宏观环境信息，包括与电源、电网和电建相关的经济、法律、政策、技术、社会文化环境等方面的信息。电力行业以及公司所关注的新行业信息，包括行业价值链、公司在行业价值链中所处的位置和竞争能力、公司有可能进行业务扩展的领域等。2. 内部信息收
13、集，包括：公司业务运营状况资料；公司发展规划、发展目标、主要发展措施；组织结构及组织管理方面的信息；公司领导、各部门负责人、子公司领导干部状况和人力资源管理制度；主要业务流程；财务管理信息等工作方式：1. 二手资料收集公开出版物，各种官方报告、报表等；行业出版物；企业内部管理资料，管理制度、会议决议、各种文件、财务报表等；竞争对手半公开和公开的资料；企业内部报刊；企业内部网信息。2. 访谈全国或地方行业主管部门；企业主管部门；竞争对手；行业协会；公司高中级管理人员；子公司中高级管理人员；关键供应商；关键用户3. 问卷针对安徽电力建设第一工程公司部分员工发放调查问卷工作成果：1. 原始二手资料2
14、. 访谈记录信息3. 调查表原件4. 安徽电力建设第一工程公司员工问卷调查分析报告（二）、管理诊断1. 管理诊断内容我们的管理诊断将是全方位的，主要针对公司的战略、运行机制、管理制度和企业文化等方面，不仅提出问题、分析问题，同时将提出解决问题的初步思路。管理诊断具体内容如下：（1）企业战略管理分析：任何管理活动都以企业战略为中心进行的，因而对企业管理活动所进行的分析要从战略管理分析开始,分析企业战略目标的制定、战略实施与控制的基本流程。（2）企业文化分析： 分析公司核心价值观体系 分析公司经营理念 分析企业领导者的气质与风格（3）组织效能与组织结构分析组织诊断涉及法人治理结构分析、职能分析、管
15、理层次与幅度分析、职权分析、横向联系分析等内容： 法人治理结构分析：我们将结合国内通行的法人治理模式、员工持股、经营者激励等进行考虑； 职能分析：通过职能诊断，主要是分析母公司与子公司功能定位，确定公司各部门的职责和工作划分是否合理，是否有责任真空或职责交叉等现象； 管理层次与幅度分析：分析层次结构中决策层、管理层、作业层在企业实际运作中的职责划分状况；分析各职位的直接下级数量及管理效果，分析其中是否存在管理失控或职位虚设等现象； 职权分析：包括集权与分权的分析、责权对等关系分析、指挥与汇报关系分析； 横向联系分析：包括横向沟通协调分析、横向制约分析。（4）人力资源管理现状分析 人员结构分析：
16、公司中高层管理者、专业技术人才队伍、高技能员工队伍等的人员结构。 分析企业的人力资源规划情况。 企业人力资源管理职能分析：分析企业的招聘与录用职能、培训与员工职业生涯规划职能、绩效评估职能、员工激励、薪酬管理与员工福利各项职能的制度制定与职能发挥情况。（5）财务管理诊断分析企业的财务部门组织结构及其职能划分，财务管理各项职能的发挥情况，各项财务制度及财务控制能力及资本风险防范能力等。 会计核算：包括会计组织、会计政策、会计报告、会计档案管理、会计工作交接等； 资金管理：包括资金供需预测、资金调度与使用、对子公司资金监控等职能； 融投资职能：分析公司融投资基本政策，融投资环境调查、投资效益分析、
17、融投资事项处理、投资项目管理等 资产管理：重点是长期投资管理、应收帐款管理等； 成本控制：分析成本费用构成情况及成本管理控制方式，与历史数据、同行业数据进行比较分析； 财务预算：分析财务预算管理制度及其试行情况； 财务分析：包括财务分析制度、财务分析方法、财务分析结果的应用等； 审计：包括母公司对子公司的财务审计、经营者离任审计、重大事项审计等。（6）其他管理活动分析：其他管理活动分析将会涉及投资业务运作、计划管理、信息管理、法律行政事务管理等。2. 管理诊断方法：第一步，通过分析，我们将寻找出安徽电力建设第一工程公司目前在管理中存在的最核心最关键的几个问题，第二步，对关键问题进行分析，按如下
18、程序：程序举例说明：我们对每一个给出的结论将以严密的逻辑和翔实的数据加以论证。工作成果：安徽电力建设第一工程公司管理诊断报告（三）、战略规划战略规划制定时，将在对国家相关政策和国资委、发改委文件精神的深入研究的基础上，把公司目前的主营业务和辅营业务协同考虑，在此基础上提出公司的发展方向。针对公司现有的战略，着重分析其与公司所处的外部环境和公司所具备的资源和能力是否匹配。在此基础上制定公司的战略实施方案。外部环境资源与能力公司战略战略实施方案1.外部环境分析根据安徽电力建设第一工程公司相关特点，分析研究企业所面临的外部宏观环境与相关行业，为公司战略规划的制定提供依据。公司现已涉足的业务以及公司将
19、要涉足的新业务是外部环境分析研究的重点。具体包括以下内容： 国际上电力行业发展的特点 国家GDP未来的增长趋势，GDP的增长与电力需求增长之间的关系（即电力消费需求增长弹性系数） 我国在第一产业、第二产业和第三产业的用电结构及其变化趋势，国家经济发展的重工业化趋势，这种趋势对电力需求的影响 过去及未来一段时间内，电力行业的生产趋势，包括：装机容量及其增长率、发电量及发电量增长率 过去及未来一段时间内，国家以及各地区的电力供求关系和变化趋势，重点关注需求旺盛地区和需求快速回暖地区 火电、水电、热电和核电等不同品种产品的产量及其变化趋势 未来一段时间内国家的电力投资总额及变化趋势，包括电源和电网的
20、投资比例及变化趋势，不同品种的产品在投资中所占的比例和变化趋势 销售电价和上网电价变化的趋势，国家对电价管理政策的变化，如可能推出的超发电价政策调整、基于宏观调控和国际能源价格上涨的电价上调以及行政性错峰用电，这种变化对企业利润的影响和对电力供求关系的影响 过去及未来一段时间内，电煤价格走势，煤炭价格的走势及其对电价的影响 政府宏观调控、燃料产量和运能限制、发电设备产能、脱硫环保收费政策、发电势力投资权垄断行为以及可能的电煤价格联动对电力投资的影响 原有机组内生增长率与外延式增长之间的关系 电力投资主体多元化对电力建设行业的影响 电力行业价值链分析，价值链上不同节点的竞争态势和所需要的核心能力
21、分析 为了提高线路输电能力、降低输电成本，电源、电网新技术将得到广泛的应用，这种应用对电源、电网的改造和建设的影响 计算机、网络、通讯技术的发展及其在电力系统中的应用对电源、电网的改造和建设的影响 电源建设和电网建设的特点 电源电网市场的变化对电建行业的影响 电建行业的概况、行业生命周期、行业发展趋势预测 电建行业竞争状况、行业特征、行业成功关键因素、行业发展因素、行业机会与威胁 电建行业竞争对手分析，分析的对象是竞争对手和潜在竞争对手，分析的范围为公司的目标市场通过外部环境分析，详细掌握国家与地区的相关政策，全面掌握相关产业的发展趋势与各业务竞争成功的关键因素，明确公司所面临的机会与威胁，为
22、制定公司战略规划提供全面、客观、科学的依据。2.资源与能力分析资源与能力决定了安徽电力建设第一工程公司所能够从事的业务，它不是瞬间就能够积累起来的，资源与能力的不易模仿性是公司持久竞争之本。对公司资源能力的分析最主要的目的就是识别出公司所独有的具有持久竞争优势的资源，或者可以培养的核心能力，从而为科学地制定公司的发展战略奠定基础。我们将重点分析安徽电力建设第一工程公司的财务资源、物质资源、人才资源、技术资源、包括品牌、商誉、公共关系等在内的隐性资源，公司的融资能力、资源整合能力、战略与投资研究能力、资本运作能力，各业务发展相关的市场营销、研发、生产等主要能力，等等。通过管理诊断与资源能力分析，
23、我们将基本全面掌握企业的内部管理状况、业务运营情况以及企业的资源与能力，为将来战略及其实施方案的设计提供依据。3.战略规划制定（1）、确立公司使命根据利益相关者期望和管理层的发展雄心，确立安徽电力建设第一工程公司的基本使命。（2）、在现有主营业务和辅营业务范围内确定公司业务组合。A、确定安徽电力建设第一工程公司的产业阶梯B、确定长线、中线和短线业务的合理搭配。确定合理的长中短线业务组织，使公司现金流相匹配，保证安徽电力建设第一工程公司实现滚动式快速发展。C、确定需要剥离的业务在进行产业阶梯设计、长短线业务搭配设计时，还要考虑业务剥离问题，进行战略性收缩，以便安徽电力建设第一工程公司充分利用有限
24、的资源与能力支持优势产业的发展。（3）、确立公司目标体系首先确立公司的总体发展目标，包括财务目标和其他战略目标。然后将公司总体发展目标按照时间进行分解，再按照业务和职能分解到各业务单元、各职能部门。（4）、提出业务资产重组与改制指导性建议业务重组和改制是互相影响的，根据业务组合方案、各业务的定位及业务间的战略协同性，对现有业务与资产进行重组，优化资源配置和资本结构，使各业务之间形成联合舰队作战态势，实现公司的长期繁荣。基于业务资产重组提出改制指导性建议。为了确保改制成功对业务重组的要求。（5）、确定公司未来发展战略步骤、各战略阶段的战略重点（6）、明确各业务之间如何实现战略协同（7）、提出公司
25、需要发展的核心能力，并提出增强核心能力的建议（8）、提出公司对于处于不同层面的具体业务的投资策略、人力资源管理政策、业绩评价与激励的原则（9）、提出公司战略实施的主要举措，如组织变革、管理改进、投资运作等方面建议（10）、制定业务竞争战略：对相关业务进行市场细分，找出有吸引力的目标市场，进而确定各业务的具体市场定位，确定各业务的战略目标；确定各业务的具体竞争策略；确定各业务未来几年内实现战略目标的重要战略步骤及各阶段的战略重点，即基于市场与企业的实际情况，对各业务未来几年内的战略性举措进行合理安排部署。工作方式：1、 内部研讨2、 专家研讨3、 与安徽电力建设第一工程公司共同研讨工作成果：安徽
26、电力建设第一工程公司战略规划（四）、制定公司改制方案如前所述，公司改制包括主业改制和辅业改制两个层面的内容，主业改制是公司本身所无法决定的，公司只能是在现有政策框架范围内寻找最优方案，辅业改制国家有明确的政策，也是公司能够控制的，我们将针对辅业改制制定详细的方案，同时为主业改制留出必要的空间。工作内容：1、 明确改制的依据、必要性、原则、目的等2、 在认真贯彻十六届三中全会的精神、国资委、安徽省以及上级主管单位有关文件精神的基础上，确定改制的总体时间要求3、 主辅分离，包括产权、资产、业务、人员、债权债务等方面4、 确定主业改制方案，包括：股权比例设置、战略投资者的选择、职工股的安排等选择战略
27、投资者将着重考虑以下几个要素：战略投资者的行业；战略投资者的实力；双方的战略是否一致；双方是否存在战略协同。在制定改制方案时，我们将以实现公司的战略目标为起点，确定选择战略投资者的标准，主要包括是否有利于巩固现有市场份额、扩大技术实力、提升管理水平，并选择若干个企业作为模拟投资方进行评价职工股的安排主要包括： 确定职工持股模式：全员持股？骨干员工持股？还是两者的结合；不同员工的持股数量如何确定。 职工持股类型：是直接持有还是间接持有。 职工持股形式：自然人持股？职工持股会？股权公司化？股权信托化？ 职工持股股权设置方式：增资扩股？存量置换？ 职工持股的资金来源：经济补偿金或者安置费转股？个人以
28、现金出资认购？公司科技成果、专利和非专利技术入股？其他？需要说明的是，主业改制和和管理系统改进如组织结构调整、业务流程优化和管理制度建设是紧密相连的，改制为公司战略目标的实现提供了一个体制平台，但战略目标的实现也离不开在这种平台上的合理的管理体系的设计。5、 确定辅业改制分流方案 确定辅业改制的原则和依据 明确改制分流的范围 理清职工身份 确定身份置换方案 业务资产分拆 资产置换 人员分流安置，主要是分流人员劳动关系的处理 评价改制分流中可能面临的各种风险及其应对措施 制定改制方案实施的组织保障体系和具体实施计划工作方式：1、 研究国家、国资委、安徽省、主管单位的法律、法规、讲话等2、 与安徽
29、电力建设第一工程公司共同研讨3、 内部研讨4、 专家研讨工作成果：安徽电力建设第一工程公司改制设计方案安徽电力建设第一工程公司改制实施方案（五）、组织结构优化设计工作步骤：组织结构又称为权责结构，其本质是员工的分工协作体系，是实现组织目标的一种手段，是员工在职、责、权方面的结构体系。具体按以下步骤进行：组织设计理念与要则介绍企业管理模式分析与定位组织功能分析备选方案分析建议方案第一步，组织设计理念与要则阶段。我们将着重强调公司的组织变革和管理控制系统必须同步，组织设计的重点是责权设计，很多国有企业摆脱不了“一放就乱、一收就死”的恶性循环，重要原因是组织变革与管理控制系统不协调，无论是分权还是集
30、权，都有企业成功的案例。我们将着重从组织变革和管理控制系统的匹配性的角度展开论述。第二步，企业管理模式分析与定位阶段。根据母公司在子公司日常经营运作中所起到的作用及对子公司的管理控制要求，确定母子公司职能定位。第三步，结合安徽电力建设第一工程公司的业务特点明晰公司的管理模式第四步，确定必须设立的常规部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室第五步，根据职责确定可能设置的其他部门的数量、职能，并分析不同设置的优缺点，形成若干个备选方案第六步，明确选择标准，确定建议方案。工作内容： 安徽电力建设第一工程公司组织结构的基本特点分析：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等。 分析各子公司、直属
31、企业、参股企业之间的协同效应：从市场、生产、采购、技术等方面分析各子公司之间的业务关联度，判断各子公司、直属企业、参股企业之间可利用的协同效应。 安徽电力建设第一工程公司的法人治理结构：董事会、监事会、经营层之间的责权分配。 安徽电力建设第一工程公司母公司的定位部门设置 部门的主要职责和职权 部门内的岗位设置 部门岗位职责的界定在组织体系设计的过程中我们将对一些关键业务流程进行梳理和优化。业务流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。业务流程具有展示活动间的关系、实现分工的一体化、标明任务完成的时间与阶段性、界定活动的执行者与接受者及相互关系等作用。对业务流程的优化设计的作用主要体现在以下几个方面： 以价值链中的主业务与工作为依据，划分业务部门和职能部门，确定各部门的核心职能 通过对部门业务或工作分解，实现各业务/工作分工协调完成，明晰部门与部门之间、岗位与岗位之间的工作关系，界定各个部门、岗位的具体职责 通过对流程的完整思考，发现流程中的关键制
