1、北京科技大学校历北京科技大学行政管理考研专业课难不难啊 【北京科技大学校历2017】2018北京科技大学行政管理考研专业课难不难啊？文法学院是北京科技大学覆盖学科门类最广泛的学院，包含法学、社会学、政治学、文学、公共管理等多个学科。多年来，学院积极倡导“宽容与和谐”、“学习与研究”的精神，力争做到教学与科研并重，基础教学与专业教学并进，努力在理工科大学开辟和发展人文社会科学教育事业，逐步形成学院自身的办学特色。文法学院设有公共管理系、法律系、社会学系、艺术教育中心等教学研究单位，学院代管的教学科研机构有教育经济与管理研究所、北京科技大学国家大学生文化素质基地、公共管理（MPA）教育与管理中心、
2、法律硕士（JM）教育与管理中心等。学院已形成从本科到博士研究生的较为完整的人才培养体系，目前，学院设有行政管理、法学、社会工作3个本科专业；有公共管理一级学科硕士点1个（含行政管理、教育经济与管理等5个二级学科硕士点）和民商法学、经济法学、社会学、高等教育学、科技与教育管理等5个二级学科硕士点；有科技与教育管理专业二级学科博士点；有公共管理硕士（MPA）和法律硕士（JM）2个专业硕士学位点；是全国首批公共管理硕士（MPA）专业学位试点院校。学院拥有模拟法庭、社工实验室、社会调查与统计分析实验室、艺术鉴赏实验室、情景模拟室、电子政务室等先进教学设施；定期出版学术期刊北京科技大学学报（社会科学版）
3、，为师生提供学习和研究的园地。第篇计划第七章计划的基础1、计划的定义计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程(正式计划、非正式计划)2、计划的目的：:指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设上标准以利于进行控制。3、计划和债效计划与债效关系（1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。（2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。（3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。4、对计划存在着的误解（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间（2）计划消除变化（3）计划降低灵活性5、计划的类型：以计划
4、的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。计划的时间框架分：短期计划长期计划计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。6、计划的权变原因：基层管理者作业计划组织的层次基层管理者战备计划组织的生命周期幼年期指导性计划，短期计划成年期具体计划，长期计划衰退期指导性计划，短期计划环
5、境的不确定性程度：环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。7、计划的基础目标目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。真实的目标与宣称目标 宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。真实目标两者关系：一个组织宣称的目
6、标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。传统的设定目标方法：主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。目标管理（MBO） 主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地
7、将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。共同要素：明确目标参与决策规定期限反馈债效 步骤： 1、约定组织的整体目标和战略。 2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 3、单位管理与其上同一道合作具体目标。 4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。 6、实施行动计划。 7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程
8、，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。第八章 战略管理1、战略管理定义：战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。2、战略管理层次：公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。战略事业单位（SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。划分事业单位原则（1）每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。（2）事业组合中的每一个事业单位按照自身的
9、能力和竞争需要开发自己的战略。（3）必须与整体组织的能力和需要保持一致。3、职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略4、战略管理过程（步骤）确定组织当前的宗旨，目标和战略。分析环境发现机会和威胁分析组织的资源识别优势和架势与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。重新评价组织的宗旨和目标SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。制定战略。实施战略。评价结果（控制）。5、公司层战略框架：总战略框架稳定性战略：很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服
10、务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。增长性战略：提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。组合战略：同时实行两种或多样战略。公司业务组合矩阵：BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长现金：低增长，高市场份额吉星：高增长，高市场份额问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。近年来BCG矩阵不为人所重视原因。6、事业层战略框架适应性战略框架防御者：动
11、作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。 探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。竞争战略框架产业分析竞争分量进入障碍替代威胁购买者的讨价能力供应商的讨价能力现在竞争者之间的竞争 选择竞争优势成本领先战略别具一格战略专一化战略徘徊期间表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。保持竞争优势管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。7、作为一种战略武器听TQMTQM作为竞争方面原因：TQM
12、专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。持续改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。8、企业家企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。企业家寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业管理者都是企业家 企业家大型组织中激发企业家精神的管理者内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报
13、偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。 第九章计划的工具和技术1、评价环境的技术环境扫描法指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.内容包括：阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品参加贸易展览会征求销售人员的意见拆开竞争对手的产品仔细研究竞争者情报：环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响设想方案：对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.预测方法对未来结果的预言.预测类型收入预测对未来收入的预计技术预测对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.预测技术 定量预测半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果. 定
14、性预测利用判断和个人的知识预测未来的结果预测效果 :若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.改进预测效果的方法采用简单的预测技术. 将每种预测结果与无变化预测结果进行比较. 采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均. 不要假定能够辩认出趋势的转折点. 适当地缩短预测期限.斟准化(面向TQM)在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量基准化过程步骤：成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的
15、数据团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.2、预算一种将资源分配给特定活动的数字性计划.预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.预算的类型 收入预算收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算. 费用预算列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动. 利润预算将收入费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织. 现金预算预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用
16、开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余 资本支出预算可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求. 可变预算一种考虑随产量变化的成本的预算；可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本预算方法：增量预算：基于过去的资源分配方案的一种预算方法特征：（1）基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动 （2）增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.产生问题：1、基金分配组织单位后
17、,缺乏有效的针对性. 2、增量预算最容易掩盖低效率的浪费.零基预算不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款步骤：（1）将每一个独立的部门活动运用为一个决策包. （2）按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.3、按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.决策包：一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述、活动的责用、人员需求、绩效衡量标准、备选的行动方案,对直接效益和间接效益的评价零基预算的适用性：（1）对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效（2）适合干管理日益或减少的资源（3）作业
18、计划工具进度计划：列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间午段： （1）甘特图轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度) （2）负荷图监控整个部门或特定资源的能力利用 （3）PERT网络分析监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行. (计划评审技术)PERT网络：一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本 事件：主要活动结束的那一点 运动：从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源。关键线路ERT网络中花费时间最长的事
19、件和活动的序列.开发PERT网络的步骤：（1）识别项目必须进行的每一项重要活动 （2）决定这些活动的先后次序 （3）将活动流开始到结束的过程描绘成图形 （4）估计完成务项活动所需的时间 （5）利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划盈方平衡分析 TFC全部固体成本盈方平衡点公式:BE = P-VC单位产品如何变成本盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.公式表明： （1）如果单位销售价格起过单位可变成本，销售量达到一定水平时，全部销售收入将等于全部成本 （2）单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量，便等于固定成本线性规则在有限的资源条件下,
20、对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化应用线性规划方法的要求：（1）问题必须具有限的资源 （2）一定的约束条件 （3）趋向最优化的目标函数 （4）组合资源的各种方案 （5）变量之间的线性关系排队论概率论用统计学来降低计划的风险程度.边际分析有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小，涉及某项决策的附加成本模拟一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果4、时间管理一种个人的作业计划被动时间：花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间可
21、支配时间：能够由管理者控制的时间.有效的时间管理过程步骤：（1）列出目标（2）按重要性排出目标的次序（3）列出实现目标必须进行的活动（4）给活动分派优先级（5）按优先级安排活动的日程 注意要点：（1）遵循10/90法制大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的 （2）了解自己的生产率周期 （3）记住帕金森定律工作会自动地膨胀满所有可用的时间 （4）把不太重要的事集中起来办 （5）避免将整段时间拆散 （6）当心糟糕的会议所浪费的时间 第篇组织第十章组织的基础1、组织结构组织的框架体系，表现为复杂性，正规化和集权化的程度。组织结构成分：（1）复杂性指组织的分化的程度 （2）正规化指组织依靠
22、规则和程序引导员工行为的程度 （3）集权化指组织决策制定权力的分布 （4）分权化决策制定权力授予下层人员组织设计 设立或变革组织结构.2、组织设计的基本概念 (组织设计经典原则)劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动优点：体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用；在不断重复中，技能得到提高，时间得到有效的利用；在不断重复中，技能得到提高，时间浪费得到减少，培训变得更加容易，花费也更少。缺点：导致人员非经济性，过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品，常旷工和高离职流动率。统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责。职权与职责 定义职权管理职业位所固
23、有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力职责成分派的活动的义务直线职权给予一拉管理者指挥其下属工作的权力指挥链从组织的高层到基层的权力流参谋职权支持,辅助和建议直线主管的职权权力影响决策的能力传统的观点1、组织中所固有的权力是影响的唯一源泉 2、职权与职责对等(职责行职责终职责 3、职权关系形式直线职权参谋职权“直线”一词两种定义:区别直线职权与参谋职权区别直线管理者与辅助管理人员直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者。“直线”两种定义关系：说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是
24、否直接贡献于组织的目标。现代的观点：1、权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉. 2、权力的来源基础强制权力一种依赖于惧怕的力量.奖赏权力带来正确,有利结果的权力.合法权力与职权同一概念.专家权力来自特殊技能,知识,专长的一种影响力感冒权力对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.职权与权力的关系：职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各手段，其中包括正式的职权，职权与合法权力是同义词，但一个人可以拥有强制，奖赏，专家或感冒的权力，而不需占有一个职权的职位，所以职权实际上是权力的一个子集。权力维体比喻说明1、一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就
25、越近 2、未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平移动而不必向上长迁)管理跨度管理者能够有效地直接指挥的下级数量传统的观点：1、随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少. 2、主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.现代的观点：1、管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作；一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。 2、管理跨度权变因素：下属的成熟度下属工作地点的相近性任务的复杂性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进性组织文化凝聚力管理者和管理风格部门化传统观点 1、组织中的活动应当经过专业化分工而组合到
26、部门中 2、选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求部门化分类：职能部门化/产业部门化/顾客部门化/地区部门化/过程部门化 现代观点 1、古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用 2、出现新趋势：（1）顾客部分化越来越受到高度重视（2）跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充。2、组织设计的一般模式:机械式组织(官僚行政组织)：是综合使用传统设计原则的自然产物，表现为高度的复杂性、正规化和集权化。有机式组织(适应性组织：表现为低复杂性,低正规和分权化。3、组织设计的因素战略与结构“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随
27、着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.规模与结构规模以一种减弱的趋势影响着结构，当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度与增高，但它对大型组织的影响比对小型组织的影响弱。技术与结构 琼伍德沃德的发现（1）技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性 （2）组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关结论：每类型企业有其相关的特定结构形式，成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。 查尔斯佩罗：决定技术因素（1）任务多变性，成员在工作中遇到的例外数 （2）问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型以任务多
28、变性与问题可分析性构建矩阵，四个象限代表四类技术： （1）常规技术；只有少量意外，问题便于分析高度正规，等权化结构 （2）工种技术：有大量意外，总是便于分析分权化，低正规化 （3）手艺技术：相对复杂，少量意外分权化 （4）非常规技术：错多意外，,问题难以分析分权化，极低正规化结论:在所有其他条件相同的情况下，技术越是常规化，组织也应当越是机械化，技术越是常规，结构应当越是机械。环境与结构有所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境相匹配，有机式的组织与动态的环境更加适应。 组织与职务设计选择1、组织式结构 机械式结构2、职能型结构定义：相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式特点：通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势缺点： （1）会为追求职能目标而看不到全局最佳利益 （2）每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责 （3）不能提供机会培训未来的高层经理适用条件：单一产品或服务的组织.3、分部型结构定义：由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.特点：这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构内含职能型结构优点：（1）强调结果（2）使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心
