1、企业战略性成长与相应人力资源管理探讨企业战略性成长与相应人力资源管理探讨一、引言人力资源治理（HRM）在现代企业营运中起着庞大作用， 比如阻碍一个国际化了的大公司成功的关键性因素有四个：当地职员的教育水平、当地原材料的采购、当地技术人员的雇佣与留任、当地合作厂商的选择，其中HR方面的因素就占了一半，显示出HRM的重要性。普遍来讲，HRM对企业战略治理的作用也是多方面的，要紧有：（1）确定与分析对公司成功至关重要的外部机会与威逼；（2）处于唯独能够提供出具有竞争性智力资源的位置；（3）以提供出公司内部优势与弱点方面信息的方式参与到企业战略规划过程之中；（4）一个公司HR的长处与短处关于整个企业的
2、变量选择有决定性阻碍；（5）HRM在企业战略打算的成功实施与完成中起到支撑点作用；（注：Gary Dessler,Human Resource management，清华大学出版社，p.2324）从传统的物本经济时代到立即到来的知识经济时代，物质资源对经济增长的推动力作用越来越小，经济增长越来越多地依靠于人力资源的开发与利用。因此在企业的战略推进过程中，人力资源治理不仅是其有机的组成部分之一，某种程度上讲还起着关键与核心的作用。一旦处理不当就有可能成为企业进展的“瓶颈”。“多年以来人们一直认为资本是进展的瓶颈。但我认为那个观点差不多不再正确。我认为恰恰是劳动力及公司不能招募和维系一个好的劳动群
3、体构成了生产的瓶颈。我还没有听说过哪一个大项目，大伙儿对它都有专门好的设想、朝气蓬勃的干劲以及专门高的热情，最终却被资金短缺所搁浅。但我的确听说过某行业的进展部分地由于没能坚持一个高效、热情的生产力大军而中止或受到阻碍，我认为此中道理日后将更显正确”（注：Fred K.Foulkes,The Expanding Role of the personnel Function,Harvard BusinessReview(March-April,1975),p.7184.）企业组织结构要服从、服务于企业战略。HRM作为比企业组织结构更活跃、更具阻碍力的因素， 其模式进展本身确实是企业战略推进过程中
4、不可分割的一部分。因此，探讨在企业战略性成长的不同时期其相应的HRM 模式是企业谋求长期进展的重要课题。二、战略性成长的各个时期及其组织与人力资源治理特点按企业的规模化、国际化过程，企业的战略性成长可分为创业时期、早期生产时期、成熟时期、多角化时期及全球化时期。1.创业时期。这一时期企业刚刚组建起来，在组织结构上只要成立业务部门即足以应对。在HRM方面尚没有什么成文的规章制度， 聘请职员、衡量工作绩效也没有什么正规化、标准化的定量手段，要紧凭公司少数主管人员的主观印象。对人员专业化技能要求不高，但要求有可塑性，适应能力强，能担当多方面不同工种的工作。在操纵治理上也较宽松，没有严密的层级制，因而
5、治理缺乏深度。人事权高度集中于企业主或某一两个人。2.早期生产时期。到了这一时期，企业组织结构逐步完善起来，除了业务部门外，各项工作也日益部门化与专业化了。在HRM方面， 较正式的规章制度差不多建立起来，人事部门开始接管了相关的权力与责任。对职员的专业性技能要求提高了，并逐步制定了聘请、评判、任用抑或还有培训方面的成文条令，或有了一些可援引的先例。3.成熟时期。这一时期的公司差不多迈向标准化的生产过程，部分产品也慢慢进入成熟时期。现在的组织结构已能够自给并比较完善了，而且相当一部分企业的组织结构已由单一职能直线型转化为矩阵型。公司对下属各个部门进行了更多的授权。人力资源部门负担起为全公司聘请职
6、员，并提供评判、培训和晋升方面的意见，同时自身的工作内容也增加了。与过去相比差不多相当细化，甚至可能还增加了诸如“工作分析”、“工作内容丰富化”以及“职员关系”等较高级内容。人事方面的规章制度日益复杂，明确的层级制使每个人有了自己相对固定的位置与经常重复的工作内容，人的积极性容易受到阻碍和挫伤。用人与上几个时期相比更看重资历。4.多角化时期。处于这一时期的公司必须不断创新才能求得成长。组织规模已相当庞大，产品和区域成为组织设计的基础。HRM 也必定以正式化的方式运行，早期的那种灵活性降低了，而可控性则大大加强。但现在由于企业涉及各种新行业，又衍生出许多创业时期的企业（或事业部），因而训练有素的
7、治理人员显得不足。同时由于多角化经营的风险性，公司总部加强了对新企业（事业部）的人事操纵，那儿的最高领导往往是由总部任命或直截了当指派的。假如多角化经营涉及到多个地区的话，HRM又面临着如何处理治理人员当地化等问题。5.全球化时期。企业的进一步进展将不可幸免地走出国门，进军海外，扩展成为全球性的大公司，其组织结构已专门庞大、细密，其产品和区域为基础的矩阵例图1如下（注：A.V.Phatak, Internationaldimension of Management,PWS-KENT Publishing Co. , Boston, theSecond Edition,p.100.）：附图图图1
8、 全球化时期产品和区域为主的组织结构例图HRM方面可能面临着许多崭新和微妙的问题， 比如“组织内的文化激荡与跨文化治理”、“内部晋升依旧外部擢升”以及“职员鼓舞”，等等。这一方面扩增了HRM的工作内容与难度，另一方面又更突出了HRM的重要性与关键性。原有的差不多相当正规化制度既要坚持又必须革新。现在相当多的企业表现出专门明显的官僚气息、保守倾向乃至文牍主义。现在的企业治理导向又可细分为母国中心导向（Ethocentric ）（母国总部具有极高的人事决策和赏罚权，海外人事部门权益较小）；多国中心导向（Polycentric）（母国总部人事决策权较小， 赏罚权则授给海外分部）；区域中心导向（Reg
9、ioncentric ）（区域总部人事权与赏罚权专门高，一样人员以当地化为主）；以及全球中心导向（Geocentric）（各地分部共享各自人事决策权，总部的赏罚权对各地高低不一。人员，专门是高级人员在全公司范畴内流通，一样人员以当地化为主）。三、企业战略对HRM的阻碍人力资源治理作为企业战略不可分割的一部分，两者有如图2 表示的关系（注：Gary Dessler,Human Resource management， 清华大学出版社，p.19）：附图图图2 战略阻碍关系图从系统性与相互和谐性方面来看，企业战略对HRM有图3所示的阻碍（注：赵曙明：中国企业人力资源治理，南京大学出版社，第88页。）
10、：附图图图3 企业战略对人力资源规划的阻碍假如将企业战略的制定、实施、操纵与评判与HRM 的全过程结合起来分析的话，可得如下关系图4（注：世界经理文摘（台北）1995年第12期。）：附图图图4 战略制定与人力资源治理过程关系图因此，企业每个战略时期又有不同的层面，如多角化经营战略时期又可分为单一产品战略、优势产品战略、技术相关产品战略、市场相关产品战略以及市场技术相关和非相关产品战略等。每个具体的战略层面对企业组织结构及相应人力资源治理所产生的阻碍与双方的互动自然也不尽相同。（注：参见刘翼生：企业经营战略，清华大学出版社，第406407页。）四、HRM对企业战略推进各时期的服从、服务与积极奉献
11、任何治理都没有一成不变的形式，随着企业的战略性成长，企业规模的步步扩大，HRM亦可划分为以下四个演变推进期，见图5。附图图图5 企业战略与HRM推进图总括起来，企业HRM的实务共包括五个方面：（1）求才；（2 ）用才；（3）育才；（4）激才；（5）留才。 （注：赵曙明：中国企业人力资源治理，南京大学出版社，第74页。）在每一个HRM 演进时期一样所采取的倾向性措施如下表1。表1 HRM各时期实务表创业时期期 产品转型期 进军多行业期求 精简为主;不必太 所需人才多;以外 行业技术特点鲜强调专业知识;重 部取得为主;从同 明;分公司重要人才 视可塑性 行中挖得合适人才 员一样从内部提 拔;一样人
12、员倾向 于当地化 各人职责无需太明 职责大体明确;规 总公司的HR规章用 确;担当多方面工 章制度以合适于人 制度各行业分公司 作;以近期目标为 而定;专业技术要 可廉价处置;考核 考核基础 求提高;近期业务 的标准要符合行业才 性目标为考核基础 特点,再辅之以业 务目标 以个人在实践中自 业务性、实际操作 各行业公司自主确育 己锤炼自己领会为 型灌输为主;从主 定培训内容与方 主 管人员亲身的言传 式;通用性人才(如 身教逐步进展到有 财务、人事、劳资关 专门的培训部门和 系等)可由总公司 人员;所育人才还 统一安排培训; (脱才 不能满足自身需求 产/在职)培训成为 晋升条件 人员间亲热无
13、间的 工作具有挑战性; 较高的待遇;公司激 人际关系;职员可 即便没有资历也可 内部地位及社会地 发挥多方面的潜 以担当重任;外来 位;稳固安全的工 力;精神为主的激 人员多形成内部竞 作心态;较多的晋才 励措施;完全的能 争压力 升机会; 已有的资 力主义与绩效主 历之重要性增大 义;企业主对以后 承诺 创业的欲望;对未 良好的公司进展势 除较优厚的待遇之留 来的期望;灵活调 头;职位与薪金向 外,个人在公司已 整的薪金福利 有价值人才倾斜 有一定的资历,离 职的成本较大;培才 养对组织的归属感 全球竞争期 原则 世界范畴内网罗人 最合适求 才;高层人员必须 于特定 具备跨文化行为能 岗位的
14、才 力 人确实是 最优秀 的 人员在全公司范畴 把合适用 内流通 的人配 置在合 适的岗才 位上 培训内容丰富;区 经营即育 域性强;强调创新 教育; 与开拓精神;灌输 连续学 企业哲学,即企业 习,终生 文化塑造 教育才 优厚的待遇(薪水、 调动人激 福利、分红、在职消 的积极 费等);工作所带来 性;以情 的自我成就感;运 动人才 用团体(正式/非正 式)鼓舞个人 提供有利的个人一辈子 最大限留 涯设计;成就一番 度地满 事业的更大可能 足人才 性;资历已带来有 的需要才 吸引力的收益五、处于不断变化中的HRM随着交通、通讯技术的飞速进展，全球的经济、人员、资本、思想以及物资之间的交流更为
15、容易，高科技不仅制造出新产品、新手段，更能制造出新思维、新行业。加之人口结构也处于不断变化之中，因而，以后的HRM除了连续负担起在企业战略的原有地位与功能外， 还面临以下挑战。1.劳动力多样化。一个组织中可能有许多来自不同文化背景的职员，女性、少数民族乃至移民的比例上升了，因此有必要承认并尊重世界各地不同地区文化与惯例上的种种差异，“并把差异资本化使之成为组织生产力的要紧财宝。通过看重差异，组织能够引导不同的个体带给组织专门的品质。这提高了制造性和革新性，改进了决策成效，并赢得了以多元化为特点的市场认识。”（注：斯蒂芬P 罗宾斯：组织行为学，中国人民大学出版社1997年版，第52页。）总之，异
16、质性带来了HRM的弹性（feasibility）。2.家庭与工作逐步融合。许多世纪以来，家庭与工作一向是分离的，但现代的科技手段却使二者走向融合。美国3M公司三分之一的研究开发人员在家中工作，公司配给电脑，建立网络。为了使家庭主妇能够兼顾家庭生活，照管未成年儿童，“弹性工作制”因运而生。所有这些使HRM在求、用、育、激、留才等方面都面临新课题。3.全球经济一体化。这使得对企业的改组、兼并、合并、破产与再生等更加频繁与突然，职员个人对此又无法操纵，这无疑将降低士气。如何重建士气、有效地鼓舞职员，对不确定的以后充满信心仍是HRM 的最重大的职责。4.职员的再教育及培训。知识的飞速膨胀、工艺的日益复
17、杂不仅使职员原有知识技能折旧增快，也使劳动力的成长更加缓慢。不断地对职员进行连续教育与不间断培训，已成为许多企业的日常性工作。但如何低成本地运作，并使培训的技术技能具有一定前瞻性仍值得认真研究。5.重视HRM的成本。生产部门的成本收益核算差不多相当严密， 但对HRM运行成本的分析工作还尚未充分开展，许多HR 的经理们仍旧使用体会而不是数据实证地把握HRM。HRM总的原则是确保HRM 成本与公司收益的平稳。比如职员有诸多福利方面的要求，增加福利一方面增加了HRM 成本，但从另一方面来讲又可起到“激才”、“留才”的作用。HR部门应考虑建立有关数据库，并和不同的部门、不同公司的相同部门作对比，建立健全HRM成本会计系统。六、终止语企业战略与HRM战略之间的关系是多层次多关联和互动的， 现代组织高度的系统和谐性特点之一确实是任一子系统的差错都可能对整个系统带来重大阻碍。企业战略推进必定使HRM相应地产生变化， 并定位于不同的侧重点。一个成功的、成熟的企业通常采取权变的思维来看待和处理所面临的问题。在人力资源治理方面自然也不例外。
