1、EIT的TNA培训需求分析EIT的TNA（培训需求分析）培训需求分析（Training Needs Analysis）这个概念由来已久，更多的时候是作为培训管理者（培训经理）的行为要求出现的，也会出现在企业外部的专业咨询顾问和讲师（SC&T）的工具箱里，只是极少有人会把这一行为和EIT的工作联系在一起。但是，根据我的实践经验，要想让EIT的工作变得轻松而有效，这个环节是不可缺少的。为什么EIT需要做TNA？这里有两个比较客观且现实的原因：一是培训管理者（培训经理）的疏漏；二是培训参与者（培训学员）的易变动性和不确定性。首先，是培训管理者（培训经理）的疏漏（疏忽和遗漏，也不排除不擅长）。从理论上
2、来讲，培训管理者（培训经理）是需要对培训主题的选择负责的。也就是说，他们不能仅仅根据各个部门提交上来的或是在培训需求调查表中勾选出来的课题名称来安排培训课程，而是要认真细致地去和相应部门的管理人员、实际需求的提交者进行沟通，了解他们真实的想法和动机，并结合自己的经验来做出分析判断，并最终依据公司的需求度（与人才发展战略相关）以及投入的必要性来确定培训课题。但在现实中，由于各种各样的原因，很少有培训管理者（培训经理）能够做到这种程度（或是忘了做，或是很简单地做），不少人就是仅根据部门或是个人提出的一个概念和对应资源的存在与否来组织培训的。在这种情况下，EIT所接到的培训邀约很有可能并没有经过前期
3、的有效梳理。所以，如果不进行一次有效的TNA，就有可能出现在培训时EIT发现自己所传递的知识或技能和学员所需要的并不一致的情况。这会令学员觉得无聊，更会让EIT感到挫败。举例说明：某公司技术部的EIT接到了一个由培训经理发出的培训邀约，请他为公司销售部门的业务代表做一场“公司产品技术原理”的培训。这是他非常熟悉的内容，于是就“轻装上阵”了。他花了将近两个半小时努力地把公司当下主要产品的技术原理都为学员们介绍了一遍。但是，似乎学员们并没有表现出想象中应有的兴趣，培训中不时有人忙着处理业务电话或是提出一些和本公司产品技术无关的问题，让这位EIT应接不暇，这令他非常不舒服。事后经过了解，他才知道原来
4、销售部之所以提出技术原理的培训要求，是因为销售总监发现业务代表在向客户介绍本公司产品时不能够很好地回答客户提出的如何与竞争对手的类似产品从技术特点上作比较的问题，但他又没有能够在公司提供的培训需求调查表中找到一模一样的内容，就只好选择了与之类似的“产品技术原理”课程。而公司的培训经理也由于近期忙着在做其他项目，无暇认真了解销售部的真实诉求，看到销售总监很明确地选择了“产品技术原理”课程，就在第一时间向技术部的这位EIT发出了培训邀约事实上，这不能算是一个虚拟的案例。在现实中，这样的故事或者叫事故绝非罕见。但可以假想一下：如果这位EIT在收到培训邀约后，和销售部总监沟通一下，哪怕是打一个电话，发
5、一个邮件，是不是就可以避免这出“悲剧”了呢？其次，EIT需要做TNA，是由培训参与者（培训学员）的易变动性和不确定性造成的。这也是客观事实。由于EIT是企业内部的员工，不太容易被发现存在明面上的经济投入（相比支付给外部培训公司的高额培训费），所以，无论是学员还是学员的上级主管都会误以为使用EIT不存在“成本”，并因此在实际参与培训的重视度上低不少。有些甚至在培训开始前一小时内，还会发生参训人员的变化。再就是，参训学员所在的部门管理者也有可能会根据实际实施培训的EIT的情况来对参训学员进行调整，包括数量和人员的特质。譬如，当管理者突然发现实施培训的是一位资深的EIT时，完全有可能增加本部门参加培
6、训的人数或是“调高”参训人员的基本背景把学员也变得更加资深一些。在这种情况下，如果事前EIT不进行调查分析，仅根据人力资源部发出的邀约就准备培训内容并实施培训，就有可能完全达不到参训部门管理者的期望和/或参训学员的心理预期。EIT该如何做TNA？EIT做TNA并不需要太复杂的技术动作，也没有必要用一堆表单来给自己增加工作量，只需要关注几个点就够了。归纳一下共12个字：问原因，思关联，求共识，明细节。首先是问原因：要和培训需求的提出者进行沟通，弄清楚他/她们之所以提出培训需求的原因。根据经验，在企业中提出培训需求的一般有四类群体：一是特定部门的管理者，他/她提出的培训需求的目标学员通常就是本部门
7、的员工；二是资深的目标学员，他/她们提出的培训需求的目标学员通常是和他/她们有共同属性的个体；三是人力资源部门的培训管理者，他/她提出的培训需求的目标学员通常是全公司范围内各部门员工；四是公司高级别管理者，他/她提出的培训需求的目标学员通常是全公司范围内各层级的管理人员。尽管这四类培训需求的提出者所指向的目标学员并不是同种类型的人，但在EIT与他/她们沟通了解培训需求提出的原因时，却是有着一致的沟通目标的，即：要问清楚他/她或者他/她们是基于什么具体的困惑或是发现而提出培训需求的。可以接受的原因应该是明确的，例如：因为发现近期会议中各部门管理人员总是进行相互“攻击”，或是近期收到了不少来自客户
8、的有关“服务态度”的投诉。而有些原因是不可以接受的，比如：觉得最近销售业绩不好，希望提高销售业绩；或是认为部门同事的沟通技巧不足，希望提高沟通技巧；等等。这些都是“正确的废话”！它们对于后续要进行的分析是没有意义的。其次是思关联：要根据所获取的可接受的原因进行思考，想清楚自己所擅长的培训主题是否能够帮助培训需求的提出者解决困惑。如果能帮得上忙的话，是怎样帮到他/她们的？以此前提到的那个“技术部EIT对业务代表进行产品技术原理”培训为例。如果通过第一步的沟通，EIT知道了销售总监之所以提出这个培训需求是因为业务代表们经常难以有效应对客户问起的“该如何比较本公司产品和竞争对手产品的技术特点”的问题
9、的话，就可以进一步思考，我所擅长讲授的“产品技术原理”能不能帮助业务代表们有效解答客户的提问，解决销售总监的困惑。经过思考，这位EIT可能会发现：“无论是本公司的产品还是竞争对手的产品，从本质上来讲都是有共通之处的，如果业务代表们能够很清楚地掌握本行业产品的基础技术原理，再加上一些行业产品技术特点的分析方法，就完全有可能自己推敲出竞争对手的技术特点，并找到有效的应对方式。”再次是求共识：要把自己的分析结论与培训需求的提出者进行沟通并与他/她就培训的内容形成共识。这也是为了确保培训能够产生预期效果的重要一步。这样做，不仅可以让培训需求的提出者清楚地知晓你可能提供的培训内容，更可以让他/她根据你的
10、培训内容来匹配合适的学员。在未来培训中，当部分学员对培训内容产生疑惑时，还能将其作为重要的依据/背书向学员们进行说明。还是以“技术部EIT对业务代表进行产品技术原理”培训为例。经过与销售总监的沟通，技术部的EIT得出了“无论是本公司的产品还是竞争对手的产品，从本质上来讲都是有共通之处的，如果业务代表能够很清楚地掌握本行业产品的基础技术原理，再加上一些行业产品技术特点的分析方法，就完全有可能自己推敲出竞争对手的技术特点，并找到有效的应对方式”的结论。如果他就此与销售总监进行了沟通并形成了共识，销售总监派往培训现场的学员就会是那些在实际工作中有着向客户解释本公司产品和竞争对手产品技术特点需要的业务
11、代表。而在派他/她们去参训之前，销售总监也可能在培训通知中明确告知他/她们将要去学些什么，该带着什么样的心态去学习。当上级领导十分清楚培训的内容和其价值的时候，参训员工的心态和行为通常都会变得非常积极。最后是明细节：作为EIT，还需要向培训需求的提出者确认参加培训的人数、性别、年龄、受教育程度和习惯的学习方式。不要小看这几个基础信息，它们可是会直接影响到我们的课程设计与准备的。人数、性别和年龄会直接影响到培训设计中的培训方法，究竟是小组讨论式、游戏互动式还是案例分析式；受教育程度则会影响到培训设计中的难易程度，包括EIT的措辞选择；习惯的学习方式将可能会影响到EIT在实际授课中以什么样的角色出
12、现：讲师、引导者还是分享者？这些信息和计划培训时长结合在一起是培训设计的重要参考依据。继续以“技术部EIT对业务代表进行产品技术原理”培训为例。如果技术部的EIT了解到销售部计划安排来参加此次培训的业务代表约10人，大多为年龄在30岁左右的女性，受过大学本科教育（基本都是文科和商科的背景），习惯比较活跃的授课方式，加上人力资源部通知的培训时间是两个半小时，那这位EIT就可以有针对性地进行培训方式的选择和设计了。譬如：基于时间不长，人数也不是很多，可以分为两个小组开展培训；由于受训者大多为30岁左右的有着文科或是商科背景的女性，所以考虑不要把技术原理讲得过于复杂和深奥，减少使用抽象和艰涩的技术缩
13、略语；同时考虑到她们比较习惯活跃的授课方式，就可以在课程中引入诸如小组讨论、游戏互动的方式来使得她们更容易理解学习内容和更愿意投入学习。事实上，如果EIT向培训需求的提出者明确询问了上述这些基础信息的话，他/她也会在感受到我们用心准备的同时暗自做出承诺：如果不是万不得已，一定不能对参训人员进行更替和调整，否则有可能会影响课程的效果。就算是在万不得已的情况下做出了人员的变更，他/她也会对EIT怀有歉疚之情，通常就不会将培训效果不理想的责任一股脑儿地推给EIT了。TNA最终需要得出哪些结论？在经历了问原因、思关联、求共识和明细节四个步骤之后，基本的TNA（培训需求分析了）就算是完成了。此时，EIT
14、有必要整体总结一下。（1）发起培训的原因是什么？（出现了什么问题？看见了什么现象？没看到什么行动？）（2）在培训中主要应该涉及的内容是什么？（内容是如何与上述的培训原因相对应的？解决了什么问题，它是怎么起作用的？）（3）培训需求的提出者是否已经就培训内容的选择与我们达成了一致？（4）针对本次的目标学员，最理想的培训方法是什么？不需要把这四个问题的答案想得太复杂。但在EIT的头脑里，必须存有这四个问题的答案，因为它们是我们做出有效培训设计的起点，也是之后我们制定培训计划的重要依据。如果对它们没有一点概念，不曾做过任何的沟通和思考，势必会令我们完全按照自己的想象和习惯来设计和执行培训，进入“碰运气
15、”模式中。如是，说句更实在的，我们想要得到的那些作为EIT的收益自然也就很难成为现实了。切身体会在我担任家电公司售后服务部的EIT时，我曾经接到过这样一个培训邀约，请我为销售部的促销员进行一次产品技术知识的培训，时长是三小时。就课题本身而言，对当时的我不存在任何挑战，因为我在售后服务部的工作之一，就是要为专业维修人员和接听热线电话的服务人员提供产品技术知识培训。他/她们在上门进行技术维修/产品保养时或接听报修/咨询电话时，是需要用到产品技术知识来回答用户提出的问题、向用户解释故障发生的原因以及排除故障的。但是，为身在商场的促销员提供产品技术培训，对我而言是个新课题。接到邀请的那一瞬间，我的头脑
16、中便产生了一连串的问号：该培训些什么？把我面对维修技师和服务热线所讲述的专业知识复述一遍？这对于促销员来说有价值吗？促销员们听得懂吗？带着这些疑问，我展开了面向促销员团队的TNA。我首先明确了是谁提出了这个培训需求，然后和那位提出者（地区销售经理）进行了电话沟通。在沟通中，我弄明白了这次培训需求的起因：他之所以想为促销员安排产品技术知识的培训，并不是想把促销员培养成“技术专家”去回答客户的技术难题，而是他发现目前的促销员在向客户介绍产品时，更多的是聚焦在产品的外观、价格、产地等因素上，甚至是片面地依靠促销行为（降价、赠品等）来试图打动消费者，很少有促销员愿意去提及产品的技术特点，即便是客户问起
17、了写在宣传单页上的产品技术特点，促销员也往往是支支吾吾、语焉不详地一带而过。在他看来，这样的做法使我们流失了不少潜在客户，而且促销员也因此会更加把关注点放在价格和促销行为上，总是向他来索取“额外的销售政策”和“赠品”。同时，我还获得了一个重要的信息：公司在每一款产品投放市场的时候，都会安排市场部和技术部为促销员提供产品技术知识培训。（事实上，他在刚开始听我问起为什么想安排这个培训时，给出的答案是“想提升地区产品的销量”，我并没有接受他的这个回答，而是继续进行了追问，才得到了以上这些信息。）放下电话后，我进行了分析。经过思考，我认为：如果直接把我面向维修人员和服务热线的那套产品技术知识培训材料用
18、在促销员的身上是起不了什么作用的。因为促销员在产品的销售过程中不需要运用非常专业的技术知识去帮助用户分析产品故障，更不会有大量的时间去向用户解释某些产品特点发生的技术过程，而是要在较短的时间里用顾客能够听得懂的方式回答顾客提出的有关产品技术特点方面的问题，同时可能需要在较短的时间里去帮助顾客比较我们的产品与竞争对手的产品之间的技术特点的差异（最后自然要落到我们的技术略胜一筹的结论上）。所以，我得出了一个结论：为促销员培训产品技术知识，必定是要轻技术本身（不用貌似高大上的生涩的词句），而强调技术表述的生活性（与顾客在日常生活中能够碰到或是理解的内容相关联），同时还应该加入一些与同类产品技术的比较
19、（对一些常见的竞争对手产品的技术特点做介绍和比较）。令我高兴的是，当我把这些想法和销售经理沟通时，他表现出了高度的认可和赞赏，并说：“这可能会是我加入公司以来听到的最有意义的产品技术知识培训。”在形成了对内容的共识后，我又向他详细询问了目标学员的情况，包括人数、性别、平均年龄、学历背景、习惯的学习方式等。他告诉我，促销员人数约为70人，全部是女性，平均年龄40岁，学历最高的是大专（仅个别人且专业很分散），大多数是中专和高中，还有个别的是初中毕业。她们平时的惯常学习方式就是听大课：听讲、记笔记、问问题。时而有很多问题，十分活跃，时而又默不作声，显得缺乏热情，很难一概而论。这组信息并不让我“惊讶”
20、，因为平时在商场里可见的促销员大体就是这样的形象。但是和我平时培训的售后服务人员还是有着明显差别的。一是人数不会这么多，30人算是比较多的了；二是平均年龄不会这么大，售后服务的维修员的平均年龄也就是30岁出头，服务热线则更年轻一些。于是，我重新思考了培训的方式，最后决定依然沿用她们习惯的听大课的培训形式，但减少板书（仅在投影片上展示部分关键的图片那个时候电脑投影仪不常用，主要还是胶片投影仪），不使用公司统一编发的产品技术培训材料而使用公司的产品宣传单页，同时在培训开始时就请她们提出自己在工作中遇到的与产品技术知识相关的问题并承诺将一一解答，还设计了在培训过程中随机提问分发小礼品（我记得好像就是我在超市买的饼干吧）的环节。从最终的培训现场效果看，非常不错。几乎所有的参训学员都被调动起了学习的积极性，不但提问题非常踊跃，也都很愿意把自己对公司产品技术特点的理解分享给其他人。更重要的是，她们在培训结束后就可以用很容易让自己和他人听懂的类比的方式对产品的技术特点进行描述，也可以对几个重点竞争对手的产品的特点进行解读。当然，那位销售经理也因此而对我大加赞赏。此后，我开始得到了更多来自销售团队的培训邀约，这也为我之后逐步转向销售团队打下了基础。事实上，这次培训的亲身经历，也使得我更加坚定了在未来的培训中，认真运用TNA（培训需求分析）的决心。
