1、车间管理普遍存在的问题及对策研究报告车间管理普遍存在的问题及对策研究樊磊 随着金融危机的持续影响和经济全球化的不断深入，当前我市的生产管理面临着巨大的挑战。一面，现代企业制度确实立，现代生产理论的开展对生产管理提出了更高的要求；另一面，我市制造企业的生产管理存在很多弊端。在制造型企业里车间管理是企业生产管理过程中至关重要的组成局部，是企业降低本钱、创造价值的主要环节，也是企业竞争力的源泉。在市场经济和知识经济条件下，如为制造型企业量身改进和实施一个适合其科学开展的车间生产管理显得尤为重要。文章在阐述了车间生产管理的理论容和根本原那么的前提下，深入我市制造业生产车间具体了解该公司的组织构造、车间
2、生产流程、本钱管理的现状，指出了车间生产管理中存在的生产期、生产节奏、质量管理以及本钱不适用性等问题，结合工业生产的实际情况分析其车间生产管理模式改进应考虑的相关因素，并就车间管理中存在的问题提出相应的改进措施。改革开放三十多年来，随着我市经济投资力度不断增强，经济开展取得了令人振奋的成绩。多中小型制造企业生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产过程和效劳运作过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，市场竞争日益剧烈，其生产管理体系和车间生产运作式已无法适应新的形势和要求，无序和混乱的生产过程以及低下的生产效率已影响到我市制造行业的生存和开展。鉴于此，我市制造企业
3、必须要不断推动自身生产与运作管理水平的提高，强化生产与运作这一管理职能。但目前我们要看到，多企业正是由于车间生产经营管理不善，其产品生产无法适应市场的需求等而导致自身的衰败，这一切表达在金融危机影响的现阶段更是呈疲软态势。我市制造企业在一定程度上完成了资本的原始积累，具备继续前进的条件和能力，但由于生产管理面的原因，尤其是车间管理存在诸多问题，其开展受到了一些阻碍，这种阻碍使得制造企业在一定程度上表现出无序特点。下面通过对我市制造企业车间管理现状及所存在问题分析、研究的根底上，提出车间生产管理过程中应采取的措施。进一步提高我市制造企业的车间管理水平，实现生产从粗放向集约的升级，提高其产品质量，
4、使其逐步走上科学化、标准化、精益化管理之路。一、企业车间管理的相关理论生产管理是为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业运作过程进展方案、组织、控制，转换出满足社会需要、市场需求的产品或效劳的管理活动的总称，与市场营销、财务会计一起被称为企业管理的三大根本职能。其根本目的是要建立一个高效率的生产运营系统，为社会提供有“竞争力的产品或效劳。现代意义上的生产与运营管理己向前扩展为“市场预测、产品研究与开发、产品设计、生产技术准备，向后延伸至产品的售后效劳以及对市场的反响进展研究，其职能管理围已大为扩展。一车间管理的概念车间管理是生产管理中的一局部，传统意义上的车间管理对象是指从原材料的投入开场，直
5、到产品完成的生产活动。相应的管理活动包括生产作业方案、调度、进度控制、质量控制、后勤管理等。车间管理就是指用科学的管理制度、标准和法对生产车间各生产要素，包括人工人和管理人员、机设备、工具、工位器具、料原材料、法加工、检测法、环环境、信信息等进展合理有效的方案、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，到达优质、高效、低耗、均衡、平安、文明生产的目的。车间管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要容，也是生产系统合理布置的补充和深入。二车间工艺流程及流程工业企业的生产指制造产品或提供劳务的活动。生产管理是对企业日常生产活动的方案、组织和控制，是和产品制造密切相关的各项管理工作。如果将生
6、产看成一个有机的整体，那么生产管理就是一个完整的大系统，由多子系统构成。车间管理作为一个子系统，其功能是将一系列的投入变为所需要的产出，车间管理要根据企业战略经营决策所确定的一定时期的经营意图，根据下达的生产任务，制定生产方案，组织生产活动，并保证按期按质按量地完成生产任务。在制造行业里，生产管理的方案、组织、控制等一系列功能主要表达在车间管理的各个面。业务流程(Business process)是业务流程再造BPR的对象和中心，只有正确地认识业务流程，才能深刻理解BPR理论。流程是一系列完全闭合的、适时执行的、有逻辑性的活动。为完成某一目标(或任务)而将相关的活动通过一定的逻辑关系联结在一起
7、构成企业的业务流程。三车间全面质量管理企业产品的质量，主要取决于车间的加工制造过程。加强对制造过程的质量管理，是保证和提高产品质量的关键，是产品质量管理的核心。车间全面质量管理是指企业为了保证和提高产品质量，组织全表达场员工及有关部门参加，在车间生产过程中综合运用一整套质量管理体系、管理技术、科学法，控制影响质量全过程的因素，结合改善生产技术，经济地研制和生产用户满意的产品的管理活动。四车间本钱管理车间本钱是指企业的车间为生产一定品种和数量的产品所发生的生产费用总和。现在大局部企业的车间只是在厂部领导下，进展一些指标式的部经济核算，没有完整的本钱管理体系。车间在制造行业里是个耗能大户，机械化程
8、度状况，工作环境状况，工人整体素质等决定了车间本钱科学管理的难度。并且车间生产用材料品种繁多，用量不易控制，如果选料用量不当，不但毛坯质量不易保证，而且还造成不必要的经济浪费。企业在保证产品质量前提下，都力求降低其本钱，以在竞争剧烈的市场中占有优势，因此车间的本钱管理在节约增效面显得尤为重要。二、车间管理模式与企业关系在制造企业车间管理过程中会受到很多因素的约束和限制，这些因素包括产品特性、资金、设备、管理水平、工人素质等等。由于这些因素的存在，使得不同的企业有着不同性质和特点；因此，企业在选择什么样的生产管理模式时必须根据自己的实际情况来做出判断和决策。以紧固件行业为例，从生产类型来讲，该行
9、业的生产具有来料生产、订货制造、合成生产等特征；从行业整体来看，生产的社会专业化协作水平要求较低，生产技术水平和工艺水平要求也不是很高；由于我市劳动力价格廉价，生产制造主要靠人工完成，生产的机械化、电子化和自动化程度相对较低，行业生产目前还是以劳动密集型生产为主，因此，在确定车间管理模式时，可以考虑以下一些因素：1所选择的组织构造有利于确保命令和指挥的统一；确保各单位事权的专一；任务与责任的明确；管理工作系统化，隶属关系明确。2生产作业流程中，各工序的生产作业其节拍要协调，进度要一致。另外，要把传统的“以产品为中心组织生产转变为“以工艺流程为中心组织生产。3把管理工作制度化、格式化和标准化。4
10、生产作业式以及生产作业能力要适应现代市场需求品种变化快、批量变化快的开展趋势。5在管理手段上逐步由手工管理转变为电脑管理，以提高生产作业效率。在此，我们结合我市制造行业车间管理中普遍存在的问题，从其组织构造生产作业流程及式现场管理和车间本钱核算的规化和制度化等面，对我市制造企业当前的车间管理模式进展分析和探讨，以期找出问题所在并提出相应的改进案和措施，从而为公司的改革和开展提供参考。另外，需要注意的是，由于设备、资金、工艺、生产的专业化、产品构造等因素的制约，我市制造企业有的生产规模比较大，但管理模式还无法到达当今先进的生产管理水平，其车间管理理念、生产式、管理式在相当长的一段时间里还得经历痛
11、苦的探索和变革，现在面临“多品种、小批量生产式的挑战，同时这也是一次机遇，如果能抓住时机，以前瞻性的眼光瞄准世界先进水平，改变传统生产理念及式，构造出新的、适合我市制造业开展的车间生产管理模式，那么我市的制造企业必然会为国民经济的开展做出更大的奉献。三、我市制造业车间管理现状及原因分析我市制造企业大多采用的是典型的职能制组织构造，董事长、总经理，总经理室向总经理直接负责，总经理下设多名部门经理，管理多个部门，部门又下设基层管理人员，权限从大到小有：生产部经理、生产科长、生产组长、生产台长等。其中生产加工型制造企业从其生产组织类型按其规模、重复性特点来看属于成批生产；其生产式是“按产品为中心组织
12、生产，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流和“信息流是以“产品为单位流动和传递的；各生产阶段之间和各生产阶段部的单位口径不一致，这也正是传统生产管理模式的特性。目前，我市制造企业车间生产原那么上实行8小时制，属单班劳动组织形式，从理论上说，它有利于员工的身体安康，便于管理，还可以利用班前班后的时间对车间环境进展整理，但由于实际生产过程未能遵行该项制度，因此其优点也就无法表达，同时这项制度本身也使得厂房无法得到充分利用。随着经济建立步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，我市制造业产能渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大局部客户的需求，从而确保市场份额及客户资源。我市个别企业决策者常常采取的
13、措施是车间现场延长工人的工作时间，每天必须延长一定时限，增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快，本钱低的式，但这种式具有临时性的特点，它并不能作为长期的、规的、科学的手段来使用。在车间现场，常常可以看到，工人为赶进度，常常加班加点，甚至通宵达旦地工作，从而因长期疲劳工作所导致的车间平安问题、怠工问题以及员工流失的现象多有发生。一车间生产流程不当导致产能下降一般地说，企业的车间生产能力是车间在一定时间期所能生产的产出量或提供的效劳总量，它由企业能够利用的资源量所决定。从管理角度考虑，车间生产能力应分别两种情况加以定义和衡量：理论生产能力和标定生产能力。理论生产能力是指不考虑设备故障或其他原因造成的
14、停工损失前提下所能到达的产出量，反映出生产系统在现有的产品技术要求、产品组合、劳动力和设备设施等条件下可能到达的最大产出量。标定生产能力那么是按实际出产效率计算的生产能力，充分考虑了生产过程中可能发生的设备故障、出废品、返修、工人病休等问题引起生产损失，因此通常比理论生产能力要少。在不增加设备或班次的情况下，理论生产能力在不变动现有设备的类型和数量的条件下，一般是不能增加或修正的。相反，标定生产能力常可通过改善作业的措施，如改进工作法，减少调整时间，或加强设备维护，减少设备检修时间等措施加以改进和提高。我市大多制造企业以产品为中心组织生产，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流和“信息流
15、是以“产品为单位流动和传递的；尽管生产一个产品，要把一个工序的半成品设计出来，再把每一道的半成品输送到下一工序，而实际上每道工序却是以每道的在制品为单位进展的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性，因为各生产阶段之间和各生产阶段部的单位口径不一致，围绕产品这一核心来编制生产方案，下达产能指标，无法做到各工序信息流和物流的协调传递，从而导致生产的失衡、产能下降。车间生产缺乏节奏性和比例性，对市场反响能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产方案，模具更换需要时间和本钱。投入一个产品与调整一个产品对整个方案影响较大，再加上专用设备改装生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给
16、方案的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，为适应市场需求，大多制造公司不得不频繁调整生产方案，使得整个生产陷入更加混乱状态，使本来车间方案控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。二车间现场管理缺乏标准化车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活泼的地。如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过方案、组织、实施、控制等管理手段和法去对生产现场的各种要素进展合理配置和优化组合的动态过程，从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和气氛。现场管理是一个企业制度化、程序化、标准化最直观的表达点，管理工作的好坏将从生产现场的折射直接反映出来，这是因为:现场是企业活动的第一
17、线，它提供了大量与管理工作成效有关的信息，如平安制度、清洁卫生制度、质量控制体系、员工思想工作等的落实和实施。我市很多制造企业在生产现场管理面做得很不规，缺乏明确的制度来规现场操作员工的行为。无序混乱的生产现场直接导致作业效率低下材料浪费重平安隐患增多，重制约了公司生产经营水平的提高。车间现场机械车辆停用不合理，生产车间里面天车、叉车在运作过程中经常出现不合理的停靠，使用完成之后不归原位，导致平安隐患。同时也不利于生产的及时开展。环境质量差也是低效工作的因素。三车间产品质量控制法不科学总的来说，我市制造企业的员工树立了一定的质量意识，但也存在职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的，对质量
18、管理的认识仅仅停留在外表上。没能认识到质量的无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识，即全员质量意识不够。其原因在于以下几个面：首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得不紧，处理不及时，未能尽到责任；预防措施有效性缺乏，工作比较被动；管理制度不能有效地贯彻落实，主要表现为有章不循，形同虚设，“头痛医头，脚痛医脚，效果不佳。其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，“质量第一这根弦没有绷紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心，而对于产品质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎；当对其做出处理时，多又强调客观，很少有人从主观
19、上找原因。再次，无视了对车间操作人员的技术培训。在对操作人员的技术培训面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强。多年来，仅凭以师带徒来传递技术，而又缺少相应的鼓励措施，致使技术愈传愈少，技术力量已呈现较为重的断层。技术力量薄弱，即使主观想干好，客观也很难以保证。最后，为赶生产进度，片面追求数量，无视了产品质量；为赶进度，多设备长期带病运行，设备维修保养制度难以落实，这也是造成质量事故不断的原因之一车间工艺管理者仅凭经历对生产工艺原料应用和配比进展判断。从而导致主观因素多，质量的稳定性受到影响。在流程质量检测过程中，由于选择样品数量少，巡检的时间间隔长，导致一些在制品即使出现问题，也会有一
20、局部流入下道工序，从而使检测本钱上升，在制产品质量下降。四车间本钱管理存在盲点我市大多数制造业企业现行的车间本钱管理只充当本钱核算和车间财务报告，其目的是通过车间产品本钱核算为降低本钱、节约费用提供有用的财务信息。现行的车间本钱核算法，采用基于数量的直接人工小时或金额将间接本钱分配给产品。但在现代化的制造环境下，车间直接人工本钱比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种本钱核算法，会夸大那些高直接人工含量产品的本钱，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品本钱，最终导致最终产品本钱信息的重扭曲。同时，车间管理对显性本钱管理格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐性本钱却忽略不计。显性车间本
21、钱指标涵盖了大局部的车间本钱，然而仅有这些指标并不全面。比方：设备修理费用的核算不及时，不科学。废品损失虽然理论是计算在，但实际过程中却没有相应的指标，计提损失时价格不稳定。随着社会经济的开展，高新技术和管理科学不断进步，生产流程和人员作业两端变得越来越重要，费用也日益上升，反而中间端的生产环节相对弱化，因此只重视生产领域的本钱管理而无视工艺流程和人员领域的本钱管理是不适宜的，缺乏连续性和整体性。同时对车间生产环境本身并未予以重点关注，以致在车间管理过程中绝少考虑因员工积极性不高导致的本钱支出和生产流程瓶颈引起的无形损失，更未将工作环境不佳引发的效率低下及其他支出列入车间本钱围。四、我市制造业
22、车间管理问题的对策措施我市制造企业在生产管理中存在生产组织式不合理、车间现场管理混乱、车间本钱管理不够科学等问题。因此，要想使企业生产管理步入科学开展轨道，保持现有工业地位，不断提升市场竞争力，必须采取有效的措施，解决车间生产管理中存在的以上这些问题。以下就我市制造业车间管理对策进展了具有针对性的设计，提出了基于市场链的生产流程改进；引用“5S科学现场管理；建立正确的本钱管理制度的对策。一车间生产工艺流程的改进把目前以“产品为中心组织生产的模式变为以“工艺流程组织生产。在整个生产过程中，从工艺设计、方案编制、生产组织实施等各个环节“物流和“资讯流的传递，统一的以“工艺流程组织安排。可使生产方案
23、与生产作业方案合并一个详细方案。解决了以“产品为中心式由于其单位口径不一致、信息传递障碍造成生产各环节的割裂和脱节，从而使各生产阶段之间及其部的“物流和“信息流都能受控于统一调度的控制中心，采用了以“工艺流程组织生产后，到达生产方案，质量监控、材料采购等标准化和通用化，提高生产效率，增加产能，合理库存。生产流程的各个环节有节奏按比例的进展。整个生产过程受到格、有序的控制。接订单后按各道“工艺流程的生产用时确定合理的交货期生产调度合理安排生产，准确地计算各道工序生产需求比例，详细地计算出一个产品的原料消耗定额和每一工序的用料系数，这是实现整个生产“物流和信息流的根底所在，从而从时间上保证生产的平
24、衡。跟踪监控各工序零件的生产状态，以“工艺流程的要求安排生产从原料、检验、生产加工、后处理，到入库，整个流程都与各工序的工艺严密的关联在一起，企业可依据各工序的零件产出的状态。合理设计出“瓶颈工序的零件数量来安排生产方案和生产进度，以防止产能规划的盲目性，增强生产的节奏性。按各工序零件配比所需合理地方案原料采购。并及时掌握各部零件库存动态和分布情况，哪些是实际库存，哪些己经被占用了。防止了缺料停台或库存积压。使产能方案更能适应实际生产执行过程中的多变性。将模具的使用和产品生产结合起来，建立柔性生产的根底，按照工艺流程来安排生产。二落实“5S科学改进车间作业现场将“5S管理式引入车间现场管理，在
25、生产现场可以推广应用建立在动作分析、作业研究根底上的“5S管理，以实现生产现场的秩序化、制度化、标准化和文明化8。5S(来自日语中罗马拼音的第一个字母)是通过推进整理(seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)来强化管理，再用清洁(Seiketsu)来稳固效果，通过素养(*suke)来规员工的行为，改变员工的工作态度，使之成为习惯，最后到达塑造优秀企业团队的目的。可以通过以工作台为中心，分三步走的策略，推进各种改善活动及竞赛，形成全员参与，使生产部上下充满生气，活力十足，形成一种改善的气氛。第一步规阶段，由公司制定标准，让公司员工养成遵守标准的习惯，逐步让公司超越作坊现场的水平，规
26、阶段主要工作包括：制定值班制、清扫值日制；规工作责任区域；环境绿化、美化；正确标志使用；正确有效地使用平安保护用具；消防设施完善。第二步激活阶段，通过推进各种改善活动及竞赛，全员参与，使生产部上下充满生气，活力十足，形成一种改善的气氛，激活阶段主要工作包括：定时清理回件、废品；积极开展大扫除，清扫地面、清洁灰尘污垢；加强设备(点检、保养、防尘等)各项管理措施；加强清扫用具数量管理、摆放法规定、开展各种竞赛活动和全员改善提案活动。第三步习惯阶段，即对各种管理手段措施公开化、透明化，每位员工都自觉主动地实施“5S各项活动，使“5S成为员工工作和日常生活的一局部，习惯阶段主要工作包括：主动实施看板管
27、理和识别管理；全面导入目视管理；员工自觉实施整理、整顿和清扫；员工礼仪规显著提高；形成全员参与的“5S管理气氛。三对车间生产进展全面质量管理搞好质量管理就要让职工从更深的层次上理解和树立正确的质量意识，并将这种意识贯穿于企业的整个生产经营过程中。要真正做好全面质量管理工作，在思想意识上建立“零缺点。所谓的零缺点管理法(也叫无缺陷管理法)，它要求工人“第一次就完全正确，使工作质量、产品质量、以及整个企业运行质量逐步得到优化。虽然制造型企业要实现“零缺陷几乎是不可能的，因为有多客观因素存在，但也应该树立这种质量意识。制定科学、规的检验标准，并格组织好产品质量的检验工作质量检验是为了保证产品质量根据
28、技术标准，利用科学技术手段对原料，在制品、半成品，成品以至工艺过程的质量都进展检验，格把关。从中挑出不合格品，收集积累大量反映质量情况的数据信息，为改进质量加强质量管理提供依据。格贯彻执行工艺规程，即进展工艺控制，这是车间质量管理的重要环节，工艺控制搞好了，可以从根本上减少废次品，提高产品质量的稳定性。组织质量巡检工作。要求格把好各工序的质量关，保证按质量标准进展生产，防止不合格品转入下道工序和出产。组织质量分析，掌握质量动态。为了发挥车间质量管理的预防作用，就必须系统地、经常地掌握车间、工段、班组在一定时期质量状况的综合统计与分析工作，另外要建立和健全质量的原始记录，定期进展汇总统计，会同班
29、组、工段、车间等有关部门作出质量变动原因分析，使车间职工及时掌握质量动态。四落实科学的车间本钱管理车间本钱控制是制造型企业管理的命脉，提高企业的管理水平，向本钱要效益，将本钱指标层层分解，使车间本钱管理纳入班组与每位员工的业绩考核中。对于车间本钱管理，不仅要正确及时核算产品本钱，更重要是通过本钱分析发现影响本钱降低不利因素和挖掘降低本钱的潜力，从而促进本钱不断下降。建立较为科学的指标分解和考核体系，使员工认识到企业在生产经营过程中的每一个环节都会发生有形或无形的资源消耗，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品本钱的上下，让本钱控制、节约的观念成为每一员工个体的自觉
30、行动，让本钱控制成为企业文化建立的有机组成局部，员工从我做起，从点滴之处挖效益。对显性车间本钱建立科学指标进展本钱有效控制。班组对每天的生产情况、消耗情况进展汇总统计，按照班组本钱核算表的构造进展数据录入，并计算出每天生产本钱和累计本钱利用车间调度会及班前、班后会对本钱完成情况进展通报分析，以寻找本钱上升或降低的因素，确定本钱控制的重点和切入点、为了做到数据真实、可靠，必须完善包括原料、能源动力等计量。通过“班组本钱核算表对班组产量、质量、消耗、本钱、经费完成情况进展全面分析，找出本钱升高的原因，制定下一步改进措施，并以书面分析报告的形式上报车间，以作为对班组完成情况考核的依据。降低车间的管理
31、费用，保证顺利开工，减少不合格品的产生。优化生产工艺条件，提高产量，提高投入产出比，相对降低单位变动费用。车间管理人员根据多年生产经历，结合本装置的状况，优化工艺参数，提高单位产量，降低钢材单耗，使产品产量和质量都有明显提高。从细节抓起，把可控费用的发生。车间充分利用班前会向员工宣传车间本钱管理的意义，将市场信息传递到每位员工，使其感受到来自市场竞争的直接压力，员工的本钱意识增强了，积极性提高了，每个员工都积极配合车间节水节电，进一步形成和谐的车间工作环境，无形中减少因职工情绪波动带来的本钱和平安隐患。五、结论本文通过对我市制造企业车间生产管理的研究，发现了企业由于生产组织不科学、管理机制缺乏
32、制度化，现场车间管理和本钱管理滞后等原因导致企业员工积极性不高、企业的工作绩效一直无法得到最大的释放，致使企业的业绩一直存在瓶颈极限，阻碍企业的进一步的开展。我市制造企业自身的生产管理体制建立中遗留很多从方案经济延续下来的弊端。首先，仔细分析生产管理机制和过程中存在的问题，从产能、生产作业组织式、生产现场管理以及本钱管理等面对目前的生产管理式再造作详细分析和探讨；其次，说明以产品为中心的生产组织式、现场管理等制度化的欠缺、质量管理和本钱管理滞后等给生产管理所带来的无序和混乱，教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。
