1、neusoft项目经理考试考试类型 考试对象考卷代码 学习材料国晋四级待晋升为PSM的员工A41、东软项目经理基础知识2、PMO工作介绍国晋五级待晋升为PM、高级PSM的员工A51、东软项目经理晋级考试辅导材料2、东软项目经理手册（了解）3、项目信息安全作业规程4、PMO工作介绍国晋六级待晋升为高级PM、资深PSM的员工A61、东软项目经理晋级考试辅导材料2、东软项目经理手册（了解）3、项目信息安全作业规程4、PMO工作介绍第1部分 东软项目经理晋级考试辅导材料2010年，针对项目经理系列人员需进行“FY10东软项目经理系列人员考试”（2009年，针对项目经理、高级项目软件经理与继任者需进行“
2、东软5级项目经理类认证考试”），其结果作为职位任职资格的准入条件之一。对于不考试者不予晋升。1.1 角色认识过去现在绩效个人的成功团队的成功管理的人管理好自己团队的成员关注的点关注模块的质量和进度关注人上升周边人群对您的期望：领导的期待：发展下属、双赢思维、勇于负责、经营意识下属的期待：果断决策、给予支持、目标导向能力要求东软项目经理职位任职资格要求任职活动行为、 知识/专业能力、 职位差异能力项目变更管理 业务领域知识 成就导向 评审软件需求 软件开发方法学 沟通能力 制定项目计划 项目管理 发展他人 制定风险管理计划 需求管理和变更管理 资源管理 制定质量保证计划 软件开发度量 领导能力
3、制定产品验收计划 系统化复用 问题判断与解决 评审计划 质量模型 压力管理 监控项目过程 配置管理 知识分享能力 评价开发工作 外语读写能力 总结经验教训 外语听说能力 1.2 团队管理一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标与方法做出承诺并彼此负责。TogetherEveryone GoalAchieveMore什么是高绩效的团队取得优异的成绩（1+12）促进个人成长并提高工作满意度。不断进行调整和改进。团队中有效运作的三种人：实干、参谋、领导发展阶段：形成期、凝聚期、计划期、收割期目标的黄金原则：SMART原则 具体 （Specific） 可衡量 （Measu
4、rable） 可达到 （Attainable） 真实 （Real） 时间要求（Time）激励他人的外部因素外部因素、部因素盖洛普的Q12 1、我知道对我的工作要求吗？ 2、我有做好我工作的材料和设备吗？ 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11、在过去的六个月，工作单位有人和我谈与我的进步吗
5、？ 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？1.3 项目管理项目定义项目启动设计开发测试验收项目总结项目定义客户第一次见面的方法系统接口和报表开发问题项目完工时间的承诺报价项目启动外部启动会部启动会设计开发制定计划需求确认需求变更人员管理测试验收软件的质量不是测出来的，在项目初期，您的设计方案和您的职业态度就决定了软件的质量。质量检查、质量改善项目总结精心的为您的客户准备一份他向他的领导汇报的材料。选择一个安静的空间与时间，冷静的回顾一下项目里做得好的地方与需要进一步完善的地方。如果用向自己的领导进行项目总结时，别忘了CC给团队里的成员，感他们，写下他们的名字，把更多的荣誉留给大家；也
6、感您的领导所给与的帮助，以便后续项目得到继续的支持。与时进行庆功宴，您的成功有您辛勤的付出，但团队成员的共同努力才成就了您的成功。不要忘了感他们。1.4 个人管理新经理的自我提升：时间管理与工作计划能力、沟通能力、问题分析与解决能力时间管理时间管理的六大基本原则：明确目标有计划、有组织地进行工作分清工作的轻重缓急合理地分配时间与别人的时间取得协作制定规则、遵守纪律制定计划确立目标探寻完成目标各种途径选定最佳途径将最佳途径转化为每周或每日工作事项编排每周或每日工作次序并加以执行定期检查目标的现实性与完成目标最佳途径可行性沟通能力沟通过程1.沟通前澄清概念2.慎选沟通的方式3.减低沟通中的情绪成分
7、4.重视非语言的部分5.要求反馈确认6.发挥同情心有效沟通的步骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施问题分析与解决问题解决步骤第一步界定问题第二步分析根源第三步产生方案第四步计划方案第五步执行计划第六步评估结果问题分析与解决的工具帕累托分析鱼骨图结构树分析头脑风暴法第2部分 东软项目经理手册（解决方案业务线）解决方案业务线：项目管理最关键的因素： 一个称职的项目经理（PM/PSM）需要项目管理的科学、专业能力，更需要有很强的责任心和沟通艺术让所负责的项目能赚钱手册构成：第一章. 项目管理知识体系概述 第二章. 工作环境 第三章 专业与行业知识 第四章. 任职说明2.1 项目管理知识
8、体系概述项目管理知识体系 是在项目管理实践中成熟的理论、方法、工具与技术的总称。经济性和适用性。2.1.1UNP简介：(东软统一过程) Neusoft Unified Process。NUP是RUP在东软的实践、最佳经验的总结和扩展，是公司R&D项目中关于软件开发过程中对方法、过程、文档、评估和度量等方面要求的体系文件。四个阶段(先启、精化、构建、产品化)六个最佳实践(迭代式开发、需求管理、以架构为中心、可视化建模、持续质量验证、变更管理)九个规程(业务建模、需求、分析设计、实现、测试、部署、配置与变更管理、项目管理、环境)图 NUP的核心框架2.1.2QMS2005 简介：(质量体系文件)
9、Quality Management SystemQMS确定了公司的质量方针、质量目标、质量管理的程序和要求，是实施满足ISO 9001:2000标准的质量管理体系。适用于公司计算机软件产品、系统解决方案、技术服务项目的设计开发、实现和维护过程。当前版本是QMS2005-A。文件结构主要包括管理职责、资源管理、产品实现和 测量、分析与改进 四个部分，同时对其中的19个过程的输入、输出、规程、资源和测量进行了定义、规，并对具体操作提供了方法和模板。图 QMS2005体系文件框架目前在公司主要应用于行业解决方案项目2.1.3CMM/CMMI简介：(能力成熟度模型/能力成熟度集成模型) Capabi
10、lityMaturity Model/Capability Maturity Model Integration。美国卡基梅隆大学软件工程学院(SEI)开发的、作为采购商评估软件供应商的过程能力成熟度与组织成熟度的标准。.CMMI是一个针对产品与服务开发的过程改进成熟度模型，它包含开发与维护活动的最佳实践，涵盖产品从起始到交付与维护的生命周期。同时CMMI构造了一个软件过程成熟度框架，该框架描述了一条从无序的、混乱的过程到成熟的、有纪律的软件过程的进化途径。CMMI将组织的软件过程的成熟度划分为不同的阶段，并将这些阶段排序，每个阶段对应一个成熟度等级。包括五个成熟度等级，每一个等级都是进行下一
11、个等级的基础。1.过程不可预测，控制差 初始级 Initial2.过程为项目而制定 受管理级 Managed3.过程为组织而制定 已定义级 Defined4.过程得到测量和控制 定量管理级 Quantitatively Managed5.关注过程改进 持续优化级 OptimizingCMM/CMMI目前在公司主要应用于服务外包项目2.2 工作环境了解公司部的工作环境是成为PM的第一项工作2.2.1组织支撑：矩阵式架构，大区/事业部是项目的执行主体，各部门的PMO负责组织层面的项目管理职能，各职能部门能够为项目提供人力资源、财务、技术等方面的支持与保障。2.2.2规章制度：除了需要遵循项目管理职
12、业规，还应该遵守公司相关规制度包括：员工手册、公司外埠差旅费报销管理制度、QMS2005-A、重大事件上报制度、客户现场工作规、部分包管理制度、公文管理规、公章管理制度、信息安全规以与客户方的机房管理规、信息安全规、现场工作规等2.2.3系统工具：PM-online：公司为规项目管理流程，控制项目执行过程，提高项目管理水平，为PMO工作者、PM等相关人员提供的项目管理应用系统。系统实现了从项目立项、编制项目计划、计划评审、填写项目周报(在周报中可记录项目组成员工作量)、项目执行过程跟踪、项目结项的项目管理全过程的监控和管理。相关指引请参阅PM-online系统操作指引。pm.neusoft.S
13、ervice-Online：主要用于客户服务中心、各业务部门的客服或项目管理人员处理客户提出的请求或问题、进行工作分派并跟踪服务过程状态等工作，系统中保留了完整的服务过程记录。业务围主要针对小批量、短期的咨询、产品安装、售后服务和技术支持服务等工作相关指引请参阅Service-Online操作手册、CASE管理办法。sol.neusoft.其他：portal.neusoft.1. 服务系统：mail.neusoft.2. 人力资源自助平台：ehr.neusoft.3. 网上报销个人自助平台：i-expenses.neusoft.4. TCOE技术经验交流共享：tcoe.neusoft.2.3
14、专业与行业知识2.3.1专业领域知识: 美国项目管理学会(Project Management Institute，简称为PMI)提出了项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）PMBOK中描述了有效的项目管理要求项目管理团队应具备的5个专业领域知识和技能：项目管理知识体系；(项目管理职业的知识总和)应用领域知识、标准与规章制度；理解项目环境；通用管理知识与技能；处理人际关系技能。PMBOK目的是识别项目管理知识体系普遍公认为良好做法的那一部分它是由九个知识域和五个过程组成：启动，计划，执行，控制，收尾通过项目经理和项目
15、组织的努力，运用系统理论和方法对项目与其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法2.3.2行业领域知识：业务知识、行业规则、专业术语、客户文化2.3.3项目管理过程：2.3.3.1项目启动：项目立项规则，是项目正式启动的标志步骤：1.下达项目任务书2.编制项目启动计划3.建立SOW（工作述）4.项目启动会议控制要点：1. 项目启动阶段需要下达正式的项目任务书2. 项目启动阶段需要召开、外部的项目启动会议输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)项目启动制定启动计划项目计划否评审启动计划评审记录否编写SOW项目SOW否召开项目启动会议会议纪要是2.3.3.2需求管理：步骤：
16、1.需求管理 2.需求完善控制 3.需求变更控制 4.用户现场开发需求管理控制要点：1. 需求管理过程中要注意需求评审环节，原则上需求调研之后的需求必须经过公司或部门的需求评审和用户的签字确认2. 必须对需求变更进行控制，需要针对用户的实际情况，制定需求变更管理流程，成立CCB（需求变更控制委员会），在需求变更管理上按照需求变更控制流程开展工作SRS 软件需求规格说明书RTM 需求跟踪矩阵输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)需求管理用户需求调研需求调查表、需求分析报告、需求跟踪矩阵是评审需求评审记录是签字确认客户确认的需求分析报告是需求变更控制客户确认的需求变更记录、部门评审记录是2.3
17、.3.3项目策划：步骤：1.制定软件开发项目计划 2.过程裁剪 3.风险计划 4.质量策划 5.计划评审控制要点：1. 项目计划中必须明确包含里程碑设置2. 两个里程碑时间时隔不可超过一个月（根据实际情况可适当放宽，但不能超过三个月）。3. 里程碑计划必须包含合同回款点。4. 项目里程碑点发生延迟（指不能按计划在当月达成里程碑），必须进行项目计划变更。5. 项目计划必须经过部门项目管理部门的评审才能生效，项目计划的变更也需要经过部门项目管理部门的评审输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)项目策划制定软件开发项目计划软件开发项目计划是过程裁剪软件开发过程裁剪工作表是风险管理项目风险管理表是质
18、量策划项目软件质量保证计划是评审计划评审记录是2.3.3.4设计：步骤：1.系统设计要求输出文档化的系统设计报告并进行相应的评审。 2.按照软件开发项目计划的进度安排，系统设计人员依据系统设计报告模板，并结合项目的实际特点，编制适当形式的系统设计报告，如果客户有特殊要求，可按照与客户共同约定的规则编制。 3.系统设计的评审按照软件开发项目计划的规定进行相应形式的评审。按照评审规程进行系统设计报告的评审。如对各模块或子系统进行了详细设计，须分别进行评审。存在问题，修改后重新进行评审。通过评审的系统设计报告作为基准配置项输入编码实现阶段。按照配置管理的要求对SDR 与相应的评审记录进行管理和控制。
19、 4.系统设计评审通过后，PSM 须组织项目策划小组对软件开发项目计划进行调整，调整的容包括：任务分解结构WBS 的细化、进一步的软件估计、项目计划进度表的更新。调整后的软件开发项目计划须按照配置管理进行变更控制，按照评审规程重新组织评审，并填写软件开发项目计划中的“修改记录”。 5.设计的变更与完善要做好变更记录，并进行审核，同时调整计划。控制要点：设计要尽量详细，并且评审要充分，尽可能在设计阶段将问题排除。输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)系统设计系统设计报告是2.3.3.5编码：控制要点：一定要严格遵守确定的“计算机源代码编写规”，并必须以重点抽查的形式进行代码检查。过程活动过程
20、输出产物是否必要(?)编码编码实现源代码、可执行程序、技术报告、用户手册是代码检查代码检查表是2.3.3.6测试：软件测试可分为五个阶段：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试和确认评估测试。测试活动主要包括四项：测试计划、测试设计、测试执行与测试总结。步骤：1.编制测试计划 2.测试设计 3.测试执行 4.测试总结控制要点：测试是否通过需要遵循下面的测试通过准则，即当所测试的软件满足如下要求时，才能认为通过测试（错误类型 A 、 B 、 C 、 D 的规定）：1. 全部功能需求均已实现；2. 测试用例全部通过；3. A、B、C三类错误数均为零；允许存在D类错误；如有特殊情况而存在遗留问题，不
21、能通过准则 1）、2）、3），则必须由指定的仲裁人进行确认后方可释放。过程活动过程输出产物是否必要测试编制测试计划测试计划与评审记录是测试设计测试大纲、测试用例与评审记录是测试执行测试问题卡是测试总结测试总结报告与评审记录是2.3.3.7软件实施：根据公司软件开发项目现场实施过程中所作的工作，分为实施准备、现场实施、试运行、验收、总结几个阶段步骤：1.实施策划 1.1.实施准备 1.2.软件实施计划 1.3.风险管理 1.4.配置管理 2.现场实施 2.1.软件交付 2.2.安装调试 2.3.试运行 3.试运行 3.1.试运行阶段 3.2.试运行过程问题处理 3.3.其他 4.上线割接 4.1
22、.割接方案 4.2.割接风险评估会控制要点：1. 实施准备：对于客户现场的软硬件环境的情况一定要明确并进行充分测试，同时要保证涉与的相关人员要能够与时到位，对于提供给客户的文档等资料要提前同客户沟通，以便节约在客户现场的时间。2. 现场实施：要遵守现场实施规，详细记录实施记录并请客户签署交付书。认真实施培训，记录培训情况。3. 试运行：应详细记录客户问题并与时回应，对需求变更的把握要突出重点节省时间，尽量满足主要的合理的客户需求，严格控制需求变更围，以便顺利进行验收。4. 上线切割：需要做好详细充分准备与备份，同时要进行割接风险评估会进行评审。输出产物过程活动过程输出产物是否必要(?)项目策划
23、准备实施计划、培训资料、用户手册、实施记录、培训记录、验收报告是环境调查客户现场环境调查表是签字确认软件实施计划是现场实施交付客户确认的软件交付书、软件安装记录、开工报告、实施问题记录表、现场实施结束通知单是计划调整变更控制报告是试运行试运行过程问题处理实施问题记录表是上线割接割接方案软件实施方案、实施问题记录表是2.3.3.8验收：验收的标志是拿到有效的项目验收报告步骤：1.验收准备2.验收测试3.问题处理4.签署验收报告控制要点：1. PM 可事先了解客户签字的部流程和耗时，以便预测客户完成签字的时间2. 验收文档标准必须符合验收文档有效标准3. 如验收时明确有遗留问题，PM 须负责跟踪解
24、决输出产物过程活动过程输出产物是否必要验收验收准备验收申请验收测试项目验收报告是问题处理验收2.3.3.9项目总结：由PM 负责对项目实施过程中的目标、项目管理过程域、经验等方面进行总结，作为部门项目过程财富积累的来源之一。步骤：1.实施结束后PM负责编写项目总结报告对软件实施进行总结，记录项目目标、复用、进度管理、风险管理等方面的达成情况，并描述项目过程中发现的问题与纠正和改进的措施，为今后项目实施工作提供改进依据。2.总结报告应提交大区/事业部项目管理部门评审，项目实施过程中的各种报告与记录统一提交项目管理部门。3.项目管理员收集整个项目过程中未在PM-Online 系统中保存的文档，并最
25、后归档。控制要点：无输出产物过程活动过程输出产物是否必要验收总结实施总结项目总结报告是2.3.3.10风险管理：对项目执行过程进行风险评估，识别风险，并提出相应的风险防措施。风险评估活动应在整个集成项目的执行过程中持续进行，并在至少保证在每个项目里程碑处实施。步骤：1.项目实施过程每阶段开始前或项目发生重大变更时，PM需组织相关人员对本阶段进行风险分析，识别风险并编制项目风险管理表，此表应在项目组共享。2.风险识别后，PM组织相关人员针对识别出的风险制定相应的控制措施，并在实施风险控制措施后根据实际执行情况完善项目风险管理表。3.在进行阶段性的风险评估时，应首先针对项目风险管理表中的已存在风险
26、进行回顾，评估风险状态以与应对措施的有效性，然后根据项目进程对其余的项目活动进行风险评估。阶段性风险评估后，PM负责对项目风险管理表进行更新。4.根据项目执行情况，可以对风险管理活动进行裁剪，并记录在软件开发过程裁剪工作表中。控制要点：1.需要明确给出每个风险的解决方法，并在整个项目执行过程中监控更新，直至风险关闭为止。2.在每个里程碑处必须对项目风险管理表未关闭的风险进行重新评估。输出产物过程活动过程输出产物是否必要风险管理风险控制项目风险管理表是2.3.3.11沟通管理：沟通管理的目标是恰当而与时地生成、收集、发布、储存、提取和最终处置项目信息，沟通管理连接人员和信息。步骤：1.沟通规划
27、确定项干系人的信息与沟通需求。2.信息发布将所需信息提供给利害关系者。3.绩效报告绩效信息的搜集与发布。4.项目干系人管理：对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求，并与干系人一起解决问题。控制要点：输出产物2.3.3.12配置管理：PM应根据项目计划阶段进行协调并安排所需资源；配置管理人员CML 按照配置管理的要求对软件工作产品进行配置项标识、配置项的控制、配置状态的记录，并参与配置审计。步骤：1.配置管理计划 2.配置库的建立 3.配置项的存取控制 4.配置状态跟踪 5.配置审计 6.配置库结构层次的变更控制要点：输出产物过程活动过程输出产物是否必要配置管理项目配置计划软件开发项目计划-含配
28、置管理计划是项目配置计划配置状态报告是项目配置计划配置库层次结构图与权限分配是2.3.3.13项目度量：是针对软件开发项目的特定度量，目的在于定量的测量项目规模、项目成本、项目进度、顾客满意度等，辅助项目管理进行项目控制。项目过程度量是以项目的生命周期为基础、定量的表示软件过程特性的活动。步骤：1.项目周报 2.里程碑总结 3.提交项目状态度量表控制要点：里程碑总结报告和项目状态度量表在周报模板中已经有对应的公式，填写的顺序为：项目周报-里程碑总结报告-项目状态度量表。其中项目状态度量表中的容在当前里程碑总结报告和周报填写之后可以自动生成。输出产物：过程活动过程输出产物是否必要需求管理项目周报项目周报是里程碑总结里程碑总结报告是QCD 月报告QCD 月报是2.3.3.14评审管理按照等级可将评审分为公司级评审、部门级评审和项目级评审；从形式上分为会议评审和网上评审。对于不同的项目类型，根据实际情况对主要工作产品的评审可采用不同的等级和形式步骤：会议评审步骤包括
