1、北京邮电大学经济管理学院人力资源管理期末复习大纲人力资源管理期末复习大纲期中前30%：一、名词解释1.人力资源管理第一章PPT-7：指影响职工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。2.工作分析第二章PPT-4：工作分析又叫职务分析。是全面了解，获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说。是对组织中某个特定的工作内容和职务标准的描述和研究过程，即制定职务说明和职务标准的系统过程。3.胜任条件第三章PPT-5：指和参照效标合格的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体潜在特征。4.性格第三章PPT-13：在个体身上经常地、稳定地表现出来的心理特点的总和，包括人怎样影响别人、怎样对待自己，以及他的
2、可被认识的内在和外在的品质全貌，称为性格。5.情绪智力第三章PPT-17：指识别我们自己和他人的情绪、鞭策我们进取、并驾御我们情绪以及把握我们人际关系的能力。6.价值观第三章PPT-19：是一种选择取向，反映了人类的需求、欲望，以及实现这种需求、欲望的方式和态度。二、填空1.第一章PPT-6人力资源 = 能力水平 X 投入程度 2.第一章PPT-8人力资源管理的主要内容包括：工作分析、人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、薪酬与福利、培训开展、职业生涯规划、组织文化建设。3.第一章PPT-1人力资源管理未来在组织中的地位：战略伙伴、管理专家、雇员鼓励着、变革推动者。4.第二章PPT-7工作分析的
3、常用术语包括：工作要素、任务、职责、职位、职务、职业。5.第二章PPT-13工作分析中，可提供信息的人包括：工作承当者、直接监督者、人力资源专家等。6.第二章PPT-17工作分析的方法包括：问卷法、现场观察法、工作日志法、访谈法、关键事件法。7.第二章PPT-30访谈法与问卷法通常共同使用。8.第二章PPT-39通过工作描述和工作标准可以归纳出职位的工作说明书。9.第二章PPT-41工作标准包括：知识要求、能力要求、经历要求、职业道德要求。10.第三章PPT-3需要理论的创始人是：麦克莱兰德。11.第三章PPT-5胜任特征的根本概念包括：深层次特征、因果关联、参照效标。12.第三章PPT-8主
4、要的胜任特征包括：能力、性格、情绪智力和价值观。13.第三章PPT-10能力包括：一般能力和核心能力。14.第三章PPT-10一般能力包括：算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉、记忆力。15.第三章PPT-11核心能力包括：沟通能力、创新能力、合作能力、学习能力、信息处理能力、问题解决能力。16.第三章PPT-14大五人格包括：责任心、情绪稳定性、宜人性、外向性和对于经验的开放性。17.第三章PPT-18领导者的情绪智力要素包括：自知之明、情绪控制、移情他人、自我鼓励和交往能力。18.第三章PPT-19职工与企业的价值观一致会使职工的满意度提高，离职率降低。19.第三章PP
5、T-21胜任特征模型由一级维度、二级维度及行为样本构成，行为样本又称评价标准。20.第四章PPT-7招募渠道包括：内部招聘；报纸、杂志的广告；电视、播送的广告；就业效劳机构；猎头公司；校园招聘；电子招聘。三、简答题1.请简述平衡记分法的四个评价角度。第一章PPT-11答：平衡记分法的评价角度包括财务角度、内部业务角度、顾客角度及创新与学习角度。对于企业而言，财务角度需要考虑企业如何满足股东；顾客角度需要考虑客户如何评价企业；内部业务角度需要考虑企业必须擅长什么；创新与学习角度需要考虑企业如何能够持续性地改善和创造价值。2.请简述工作分析准备阶段的主要步骤。第二章PPT-111.确定工作分析的目
6、标和侧重点2.制定总体实施方案3.收集和分析有关的背景资料4.确定要收集的信息5.选择收集信息的方法6.确定典型岗位3.请简述工作信息包含的主要内容。第二章PPT-141作什么what：指所从事的工作活动，包括要完成的工作活动，活动产生的结果与产品，工作结果要到达一个什么样的标准。2为什么why：指任职者的工作目的，这项工作在组织中的作用，包括作这项工作的目的，与其他工作的联系，对其他工作的影响。3用谁who：指对从事某项工作的人的要求，包括身体素质，知识技能，教育培训，经验，个性特征等。4何时when：表示在什么时间从事各项活动，包括在哪些时间作，作这些工作的频率。5在哪里where：表示从
7、事工作活动的环境，包括自然条件，社会环境。6为谁 for whom：指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系，包括工作要向谁请示和汇报，向谁提供信息和工作结果，可以指挥和监督何人。7如何作how：指任职这怎样从事工作活动以获得预期的结果，包括从事工作活动的一般程序，工作使用的工具，工作涉及到的文件与记录。4.请简述问卷法的优缺点。第二章PPT-18优点：1费用低、速度快、节省时间、可以在工作之余填写，不会影响工作。2调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的职务分析。3调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。4调查的数据可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：1设计理想的调查表
8、要花费较多时间，人力、物力、费用本钱比拟高。2再问卷使用之前，应进行测试，以了解职工理解问卷中问题的情况，为防止误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率。3填写调查表示有工作者单独进行的，缺乏交流与沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响了调查的质量。5.请简述关键事件法的优缺点。第二章PPT-37优点：1应用广泛，可以用于确定培训的需要和绩效考核的行为锚定于行为观察中。2能更好地确定每一行为的利益与作用。缺点：1费时费力。2不对工作进行完整的描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓。3对中等水平的绩效的职工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。
9、6.请简述什么事能力。第三章PPT-9答：能力是和某种活动相联系，并表现在活动的全部过程中。能力是顺利完成某种活动所必须具备的心理特征能力是保证取得成果的根本条件和必要条件。7.请简述“大五人格在管理中的作用。第三章PPT-151外倾性在经理和销售人员中有较好的预测作用；2情绪的稳定性在警察和技术工人中的工作绩效方面有一定的预测作用；3随和性在经理和警察的工作中有一定的预测作用；4责任心对所有的职业都有相当高的预测作用；5经验的开放性对经理的工作有一定的预测作用。8 请简述建立胜任特征模型的过程。第三章PPT-21答：第一步，定义绩效标准；第二步，确定效标样本；第三步，获取样本信息；第四步，分
10、析数据信息并建立胜任特征模型；第五步，验证胜任特征模型；第六步，将胜任特征模型应用于实践。9 请简述胜任特征模型的实际作用。第三章PPT-21 1 作为招聘的依据 2 作为考核的标准 3 作为薪酬水平起点 4 作为培训的根底 5 作为职业开展的依据10 请简述招聘规划的主要步骤。第四章PPT-5 1确定招聘人数 2确定招聘标准 3确定招聘渠道 4确定招聘流程 5确定招聘、选拔的方法11请描述筛选金字塔。第四章PPT-6 12请分别简述校园招聘和内部招聘的优缺点。第四章PPT-7优点缺点内部招聘1成功率高2工作效率高3推荐人满意度高1易产生裙带关系2未聘用推荐者那么推荐人满意度下降。校园招聘1人
11、才相对集中2本钱相对低，效率相对高1人才经验缺乏2岗位满意度不高期中后70%：一、名词解释1面试第五章PPT-3：面试是一种互动的、可控的测评方式，它通过评价者与被评价者双方面对面的观察、交流，使评价者通过双向沟通形式来了解面试对象的素质状况、能力特征以及应聘动机。2结构化面试第五章PPT-10：指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，都按照统一制定的标准和要求进行。3情境型问题第五章PPT-16：是指通过向应聘者展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。 4组织协调能力第五章PPT-21：对自己或他人的活动做出方案，对时间、人、财、物
12、等资源合理配置，并在出现冲突时对各方利益进行协调。5培训第七章PPT-2：企业培训是企业为了使培训对象，包括总经理、部门主管与职工，获得与改良与其职务相关的知识、技能、动机、态度与行为，从而提高绩效，最终使得企业与职工共同开展的一种本钱与投资因素兼有的努力。6培训评价第七章PPT-19：主要是衡量受训者参加培训工程之后改变程度的评价，包括受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或其他成果。此外还包括公司从培训中收获的货币收益的测量。7绩效管理第八章PPT-3：是指通过提高组织中职工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。8绩效考核第八章P
13、PT-12：指在绩效考核系统建立时，把被评价对象的各个工作职责具体为可以测量和评价的工程。9强制分布法第八章PPT-28：按照一条曲线进行等级评价，即按照提前确定的比例将被评价的雇员分布到每一个工作绩效等级上去。10职业薪酬体系第九章PPT-10：先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承当这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。11分类法第九章PPT-21：分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。二、填空1第四章PPT-14笔试包括专业知识与技能测试、能力测试、人格测试。2第四章PPT-15能力测试的优点包括记分客观、测验标准化、测验简单
14、易行。3第四章PPT-16能力测试在人力资源管理中的用途包括人员的招聘、考核与评估、培训与开发、对职工的职业开展进行规划。4第四章PPT-17能力测验的种类包括智力测试、能力倾向测验。5第四章PPT-29人格会影响到职业选择、工作满意度、压力感、领导行为和工作绩效的某些方面。6第五章PPT-9确定面试的方式包括：一对一面试、多对一面试、一对多面试。7第六章PPT-5评价中心的组成包括：文件筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、搜寻事实、演讲、模拟面谈、案例分析、备忘录分析。8第六章PPT-9无领导小组讨论的题型包括：开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺问题。9第七章PPT-5有
15、效地“培训系统是培训需求分析、设置培训目标、拟定培训方案、实施培训方案、培训结果评估的闭合循环。10第七章PPT-16培训方法：课堂讲授、录像观摩、视听教学、角色扮演、案例研究、光盘、游戏、内部网、探险学习法、互联网、虚拟现实。记住七种即可。11第七章PPT-24人员开发的方法：正规教育、测评、工作实践、职业生涯开展。12第八章PPT-8PDCA循环是由戴明首先提出的。13第八章PPT-9绩效管理所需要获取的企业资料有：组织战略、组织架构、组织流程。14第八章PPT-9企业的业务单元分为两大类：本钱中心和利润中心。15第八章PPT-24考核与评价方法有：主观比拟法、行为法、360度绩效反响。1
16、6第八章PPT-25主观比拟法包括：简单排序法、交替排序法、强制分布法、配比照拟法。17第八章PPT-30行为法的评定方法包括：行为锚定评价法、行为观察法、评价中心法。18第八章PPT-33360度绩效反响评价的评价主体包括：上级、同事、客户、下属、自己、其他。19第八章PPT-35工作结果考核高、工作行为评价高的职工应奖励与开展；工作结果考核高、工作行为评价低的职工应培训；工作结果考核低、工作行为评价高的职工应培训；工作结果考核低、工作行为评价低的职工应淘汰或降薪。20第九章PPT-4薪酬可以划分为：根本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。21第九章PPT-7薪酬体系包括：岗位薪酬体系、技能薪酬体系、
17、能力薪酬体系三类。22第九章PPT-13职业薪酬体系的设计流程包括：工作分析、岗位说明书、职位评价、职位结构。23第九章PPT-14请根据表头填写以下关于职业评价的空格：所使用的比拟方法所使用的评价方法考虑职位要素考虑职位整体职位与职位比拟要素比拟法排序法职位与尺度比拟要素计点法分类法24第九章PPT-30外部公平影响职工的离职率，内部公平影响职工的满意度和绩效。25第九章PPT-41常见的薪酬水平决定类型有：薪酬领袖政策、市场追随政策、拖后政策、混合政策。26第九章PPT-51弹性福利方案包括：附加福利方案、混合匹配福利、核心福利工程方案、标准福利方案。三、简答题1请简述评价测验的依据。第四
18、章PPT-14答：评价测验的主要依据是信度和效度。信度的相关系数为0-1，越接近1那么说明该测验的信度越高，提高信度的方式有再那么信度和分半信度。效度分为内容效度、结构效度、效标效度，同样，效度的相关系数为0-1，越大那么效度越高。2请简述MBTI。第四章PPT-31答：MBTI是迈尔斯布里格斯类型指标，该指标以外想、内向、感觉、直觉、思考、情感、判断、知觉为根底，加以扩展，形成四个维度，这四个维度就是四把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近那个端点，就意味着这个人就有哪方面的偏好。3请简述笔试的缺点。第五章PPT-2答： 1对能力测试不全面 2效度有限 3不能做到多角度相互而
19、证 4请简述面试的准备阶段。第五章PPT-5 答：1确定面试目的 2确定面试方式 3设计面试题目 4设计面试评分表 5选择面试场所 6培训面试考官 5请简述基于行为的面试的理论假设和优点。第五章PPT-15答：理论假设：基于行为的面试是假设应聘者最近的工作经验可以预测他未来的工作业绩。 优点：1当应聘者在以后的工作中遇到类似情景时，他也会有类似的表现。 2基于行为的问题要求应聘者详细具体地描述过去的经历，而且考官可以通过追问来澄清模糊的地方，这样，应聘者就很难用事先准备好的答案来应对，也很难编造故事。 3行为描述式的资料容易记录，不会涉及考官当时的意见和判断，拿给其 他管理者时也会保证得到客观
20、的评价。6 请简述情景型问题的特点。第五章PPT-17答：情景型问题设计起来目的性强，可以通过多道问题的组合来全面考察应聘者各方面的特征。而且它的评分过程是标准化的，可以由多个考官同时对一名应聘者的答复评分。它的缺点在于所呈现给应聘者的情景是假设的，因此应聘者对假设情景的答复可能都是他理想中的反响或理论上的答复，而真正遇到实际情况时能否表现出他答复的行为就不得而知了。7请简述评价中心技术的测评维度。第六章PPT-22答：评价中心中常用的5个维度：1）思维能力：分析推理能力、问题解决能力、创造力和想象力等。2）人际有效性：社会化程度、人际敏感性、开放性、能够很好的与别人相处，“外倾性 。3）坚决
21、性：独立的、坚强的、果断的、顽强的、有毅力的、能应对压力的、占统治地位的、自信的。4）志向：卷入程度、成就动机、承诺、能量水平、驱动力。5）操作性的胜任特征：方案和组织、多产的、高效的、有条理的。8请简述培训的需求分析。第七章PPT-8答：培训的需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析。 组织分析包括：1组织所面临的市场环境 2组织的战略导向 3组织对培训的态度 4组织的培训资源 5企业对职工的核心能力要求 人员分析包括：1岗位要求 2人员能力的分析 3人职工作效率分析 4主管的意见任务分析包括：任务分析由高频、低频、重要、非重要四个因素构成四象限模型，将任务按照高频、低频、重要、非重要四种性
22、质分类，高频重要的任务重点培训，其次是高频非重要、低频重要的任务。可画图阐述9请简述评价中使用的成果。第七章PPT-20答：反响：受训者的满意程度学习：知识、技能、态度、行为方式方面的收获行为：工作中行为的改变结果：受训者获得的经营业绩10请简述人员开发与培训的区别。第七章PPT-22培训开发关注的重点现在未来工作实践的运用程度高低参与必须的自愿的目标为当前工作做好准备为未来变化做好准备11请简述工作轮换的优缺点。第七章PPT-19答：优点：1）有助于帮助职工把握公司整体目标2）增进职工对公司中不同职能的理解于认识3）有助于提供职工解决问题的能力和决策的能力4）为公司未来培养高级人才作准备缺点
23、：1）容易形成短期看法和以短期为导向的问题解决方式2）因为职工很难开发自己的专业技能，工作积极性受到影响3）由于不熟悉工作，导致生产率下降4）在一个职位停留时间过短，无法真正熟悉工作，接受一挑战性的工作。12请简述绩效管理的目的。答： 战略目的：帮助实现组织绩效的持续提高；促进形成一个更加绩效导向的文化。管理目的：鼓励职工，使他们工作更投入；给职工提供表达自己的工作愿望的时机，提高职工工作满意感，通过不断的工作沟通，建立职工与管理者之间的建设性的、开放的关系；评价职工的绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。开发目的：对职工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。13请简述绩效管理的根本流程
24、。第八章PPT-8答：绩效管理的根本流程为指标设计、过程管理、考核实施、结果应用的闭合循环。 指标设计是指界定或方案工作目标和行为表现。 过程管理是指管理被考核人的完成工作、考核人的鼓励、反响、辅导措施。 考核实施是指对工作结果的考核和对行为表现的评价。 结果应用是指对薪酬进行调整，对培训进行开展规划。画出图描述：指标设计方案/界定工作目标行为表现过程管理管理/支持被考核人：完成工作目标考核人：鼓励/反响/辅导结果应用开展/报酬薪酬调整培训开展考核实施回忆/评价工作结果考核行为表现评价14请简述绩效指标的类型。第八章PPT-13答：绩效指标分为结果指标和过程指标，结果指标包括数量、质量、本钱财
25、务、时间指标。过程指标包括行为指标。一般本钱中心使用过程指标，利润中心使用结果指标。数量指标包括：产品数量、处理零件的数量、接听 、会见客户、销售额/利润。质量指标包括：合格率、错误率、投诉。本钱财务指标包括：支出费用总额、实际费用和预算的比照、增长率、利润率、生产率。时间指标包括：期限。行为指标包括：胜任特征、关键行为。15请简述使用结果指标的优劣势。第八章PPT-14答：优势：1)容易衡量2)可比性强3)可操作性强4)容易理解5)公平性强6)不受主观因素的控制劣势：1)不是所有的岗位都能使用结果指标进行考核2)结果指标不能表达职工的努力3)不利于对职工的行为进行监控4)容易造成管理的失控1
26、6请简述行为指标遇到的最大挑战。第八章PPT-17答：1)难以量化2)主观性强3)可比拟性差4)操作比拟困难5)行为指标会比拟多17请简述报酬的种类。第九章PPT-3外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬：根本工资、建办工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险方案、住房资助、职工效劳、带薪休假等无非经济性报酬私人秘书诱人的头衔参与决策挑战性工作感兴趣的工作上级或同事的认可学习与进步的时机多元化活动就业的保障18请简述职位薪酬体系实施的条件。第九章PPT-12答：1.职位的内容已经明确化、标准化、标准化2.职位的内容比拟稳定，在短期不会出现大的波动3.个人能力与岗位完全匹配4.企业有相比照
27、拟多的职级，能确保有能力的职工有时机从较低的职位向较高的职位流动。5.企业的薪酬水平是否足够高，能保证处于最低职位等级的职工满足根本的生活需要。19请简述要素计点法。第九章PPT-25答：操作方法：1.选取报酬要素2.对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重4.确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值5.运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位6.将所有被评价的职位根据点数上下排序，划分点值范围，建立职位等级结构20请简述Hay Group的职位评价报酬要素。第九章PPT-27答：1)知识：投入要素，为了到达工作绩效水平所需要的专业业务知识以及相应的操作技能。三大子要素：技术知识，管理范围，人际关系技巧。2)解决问题：工作过程要素，完成工作需要的分析，诊断，决策，创新能力的广度与深度。子要素是思考的环境和思考的挑战性。3)应负责任：产出要素，任职者的决策和行动对于工作最终结果可能造成的影响，对于结果负责的程度。三个子要素：行动的自由度，影响的范围，影响的性质。
