1、应聘面试技巧培训 篇一：员工招聘与面试技巧培训课程大纲 员工招聘与面试技巧培训课程大纲 课程背景： 在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，人才选聘没有科学的评估标准（胜任素质）！和评价方法！没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失！ 那么，如何提高员工招聘的质量？如何科学评价人才的能力和素质？? 很多企业往往错误的认为提高了管理者的面试技巧就能提高员工招聘的质量，殊不知企业招聘工作是个系统的工程，如果管理者对招聘工作没有全流程的认识，对岗位胜任素质没有熟练的把握，对企业需要的人才没
2、有专项的引进管理和策略，是很难胜任面试官的资格！您想了解华为是如何从人才选聘开始打造这样一支10万人的团队吗？您想知道华为公司各级管理干部是如何承担公司的招聘任务吗？又是怎么履行员工招聘的职责？?本品牌课程是原华为人力资源专家钱庆涛老师历经5年多时间开发与实践，从胜任素质出发、以帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过猎头式招聘的实施技巧，以及规范的面试流程管理和面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才！课程中大量分享了知名企业成功的操作案例和实用的工具模板，并使用了行动学习的方法，使学员在解决问题中学习与提升，对于方法与技巧学了就能用，用了就有效！大大提高了课程学习和培训的效果！ 授课特点： 以
3、亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，并且掌握更多招聘工具使用。 课程大纲： 第一章卓越管理者的选人之道 （要 点：从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘 质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。） 1.招聘必须支撑企业战略 a)如何将企业战略融入招聘过程 b)人才规划的核心要素 c)招聘策略的主要内容及要点 2.企业在招聘管理上主要存在的问题及解决思路 a)企业的人力资源规划上的问题及分析 b)企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析 c)招聘渠道管理
4、与运作上的问题及分析 3.卓越管理者在招聘中的责任和主要工作 4.行动学习研讨：影响招聘质量的因素分析 a)行动学习的研讨规则导入 b)现场研讨与问题梳理 第二章认识胜任素质和招聘系统 - 系统提升招聘质量的基石 （要 点：从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；从招聘中各种人才 评价方法的使用，导出管理者对招聘面试全流程的了解与认知，系统提升员工招聘的质量。） 一、胜任素质模型在招聘中的应用 1.人才选聘的真正标准是什么 2.胜任素质模型概述 3.职位分析与管理 4.如何构建企业胜任素质模型（常用方法） 建立素质模型的方法 两种简单好用的素质提练方法 5.胜任素质如何用于招聘甄
5、选 二、岗位评价要素的确定与评价方法的选择 岗位评价要素确定的两个前提 岗位评价要素需考虑的主要内容 常用人才评价方法的比较分析 人才评价方法选择的前提 人才评价方法选择需考虑的因素及注意事项 三、企业招聘面试的全流程管理与优化 招聘面试流程设计的一个核心要素 招聘面试流程设计的两个保证指标 招聘面试流程设计的三大关注领域 企业招聘面试流程的常见问题分析 现场练习：现有面试流程的问题分析与优化 四、基于胜任素质的面试评价表设计与使用 面试评价表设计的主要关注点 面试评价的计分方式与决策类型 工具分享：两种面试评价表设计 五、企业面试官的选拔与管理 面试官的角色定位及核心技能要求 面试官的选拔要
6、求及资格管理 面试官的培训开发 面试官的使用规范及考核 案例分享：某知名企业面试官的管理规定 第三章猎头式招聘实施技巧- 管理者的伯乐之术 （要 点：传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才！管理者如何结合企业的需求，锁 定和管理企业需要的目标人选！猎头式招聘技巧已成为卓越管理者的基本功！） 一、如何向猎头学习招聘 二、猎头式招聘的特点 三、猎头式招聘四步曲 1.招聘需求收集与澄清-招明白人 需求的来源评估 需求收集的方法与工具使用 2.选择和管理招聘渠道-如何选对渠道 研讨：如何选择和用好招聘渠道 常用渠道的分类比较 重点渠道布局和管理 案例分享：某知名企业猎聘人才挖掘方法及要求 3.甑选与
7、评估-把握质量和效率的双重标准 如何提高人才评价的质量 如何提高面试的效率 案例分享：如何进行有效背景调查 4.说服与吸引目标候选人-把握成交的钥匙 吸引候选人的途径及策划 如何塑造雇主品牌 录用跟进与管理 案例分享：如何通过薪酬谈判吸引目标候选人 第四章常用面试方法及面试技巧提升 - 管理者的伯乐之剑 （要 点：科学的面试方法的使用，加上高超的面试技巧，是管理者识别人才的重要武器。） 一、结构化面试设计与使用 1.结构化设计的内容和标准 2.结构化面试的实施步骤 3.结构化面试题型设计 4.结构化面试中考官的角色及要求 二、关键行为面试法的使用 1.关键行为面试的理论基础及要点 2.分辨不完
8、整的star和假star 3.如何根据应聘者的行为分析素质情况 现场练习：关键行为面试技巧 三、集体讨论面试法设计与使用 1.集体讨论面试法的特点及实施流程 2.集体讨论面试法的布局及角色要求 3.集体讨论面试法关键活动解析 4.集体讨论面试法的标准动作及其步骤 5.集体讨论面试法的小组活动方案设计与要求 现场练习：如何设计一份高品质的集体讨论面试的小组活动方案 四、面试中五类问题及运用 1.引入式问题 2.行为式问题 3.智力式问题 4.动机式问题 5.压力式问题 现场演练：面试的问题设计与提问 五、深入追问技巧 1.如何通过追问确保信息的有效性 2.追问的时机及方法 3.如何分析信息的真实
9、性 4.灵活应对不同类型的应聘者 现场练习与点评：面试追问 六、面试的准备及面试的几类误区 1.面试前准备中要注意的问题 2.面试中常见的问题及要求 3.面试官需要避免的几类误区 讲师简介：钱庆涛老师 国内实战派人力资源管理专家；本土化人力资源管理咨询资深顾问；中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。十多年大型企业及管理咨询行业工作经历，曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务，在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩效管理体系的构建与优化。多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、管理者技
10、能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受钱老师培训和辅导的学员逾万人，企业近百家，亲自操作主持过近二十家企业的人力资源管理咨询项目，积累了非常丰富的人力资源项目运作经验。 授课特点与风格：拥有8年多的授课经验，授课思路清晰，逻辑严谨；将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合，深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。 品牌课程：基于胜任素质的战略人力资源管理、招聘体系构建与面试技巧提升、员工招聘与面试技巧、培训体系管理与开发、kpi+pbc绩效管理实战训练营、绩效辅导与沟通技巧提升、非人力资源经理的力资源管
11、理、管理者高效沟通技巧等。篇二：招聘面试技巧培训教材 招聘面试技巧培训教材 目录简介： 一、招聘概述 二、招聘需求分析 三、招聘准备 四、招聘程序与策略 五、招聘实施 六、行为面试法与结构性面试法的运用 第一节 一、招聘的定义： 招聘概述 人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。宜人员予以录用的过程。 二、招聘的目的 1、招聘的直接目的就是获得企业需要的人； 2、但除了这一目
12、的外，招聘还有以下潜在目标 2、1 树立企业形象 2、2 降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性 2、3 履行企业的社会义务 第二节 一、招聘环境分析 (一)组织外部环境因素 1经济条件。 2劳动力市场。 招聘需求分析 能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。 方法之一是查阅现有的资料。 方法之二是直接调查有关信息。 3法律法规。 (二)招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。 组织的财务预算也会影响人员需求。 组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。 1、 2、岗位的需要而引发的招聘需求。 3目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开
13、发利用员工，实现组织目标。 三、招聘需求的确定 对新成立的组织而言，人员招聘无疑是组织成败的关键。如果不能招聘到合适的员工，组织在物质、资金、时间上的投入就会成为浪费；完不成组织最初的人员配置，也就无法进入正常的生产经营。 对已经处于运转之中的组织而言，人力资源的使用和配置，也会由于组织内外部环境的的使用和配置， 不断变化而处于经常性的变化之中。 一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态。 1、 2晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡状态； 3四、招聘需求的产生 1岗位的空缺，有招聘的需求。 2度地吸引各种人才来组成得心应手的员工队伍从而有效地工
14、作，这已是不争的事实。 3、 第三节 一、胜任能力 (一)关键胜任能力因素 招聘准备 在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分 （二）胜任能力分析 1力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等。这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。 2个岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为： 他是否致力于建立和维系与客户的长期关系? 他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系
15、? 他是否能耐心地倾听客户的反馈意见? 在做决策时，他是否能考虑客户的意见? 当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？ 从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。 3上都与这些人际能力有关。例如，一个人是否能够积极地倾听?当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制?他是否能够与各种不同特点的人配合工作?在团队中，他是否能够激励他人的工作热情?他是否尊重他人的意见和观点? 他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度?他是否能有效地化解人际矛盾?在任何工作中可能都会需要这些与人打交道的能力，如果一个人不能很好地处理与上司、同事、下属、客户等的关系，那么他也很难
16、在工作中取得成功。 (三)胜任特征分析 1、发现胜任特征。 为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有的资料中进行查询；另一方面，也是更重要的方法就是 运用关键事件的方法，这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。 2、界定胜任特征。 3、评估胜任特征水平。 第四节 招聘程序与策略 一、招聘主要程序与步骤 1 要进行招聘活动，弄清楚这些问题有利于制定合理可行的招聘计划和招聘策略。 2 求，明确这些工作对应聘者的知识
17、、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。只有这样，招聘计划的制定和实施才能做到有的放矢。 3 略。同时，确定招聘工作的组织者和执行者，并明确各自的分工。 (二)实施阶段 1、招募阶段。根据招聘计划确定的策略，根据单位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。 2、选择阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。 3、录用阶段。做完评估之后，招聘工作便进入了录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，劳动关系就
18、算正式建立起来了。 (三)评估阶段 时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。 二、招聘策略 (一)招聘计划与策略 个毫无特色、平铺直叙的招聘计划往往注定是要失败的。在招聘中，必须结合本组织的实际情况和招聘对 招聘计划一般包括： (1)人员需求清单； (2)招聘信息发布的时间和渠道； (3)招聘团人选； (4)招聘者的选择方案； (5)招聘的截止日期； (6)新员工的上岗时间； (7) 招聘费用预算； (8)招聘工作时间表； (9)招聘广告样稿。 (二)招聘的人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。 1、企业领导应积极参与招聘活动 对于中小组织而言，招聘工作
19、的成败，取决于企业领导对招聘工作的热心程度。同样，大中型组织招聘较高层人员，也需要高层领导人亲自出面，道理是一样的。 2、招聘人员的标准之一是热情。 3、招聘人员应当是一个公正的人。 4、招聘人员的其他要求：招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外，还应当具有品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等特点，应聘者无不希望接触到开明而爽朗的人，这样可以使谈话的气氛愉快、幽默、风趣和轻松。 (三)招聘地点策略 选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况以及招聘成本等因素。 1、选择招聘范围 一般来说，范围越大，优秀的人才就越多，但费用开支一般
20、来说也会较高。如果您需要技术水平要求不高的劳动力，可面向经济条件相对较差的区域招聘。如果您需要的是拔尖的高素质的人才，应尽可能面向全国或人才集中的区域招聘。 2、就近选择以节省成本 3选择地点应该有所固定 （四）招聘渠道的选择 招聘渠道挑选步骤 1、分析单位的招聘要求。篇三：如何培训面试官 如何培训面试官 课程描述： 常言道：千里马常有，而伯乐不常有，企业中独具慧眼的面试官正是所谓的伯乐。一位称职的面试官能在良莠不齐的应聘者中筛选出优秀人才，为企业发展添砖添瓦。因此，培养优秀的面试官就成为了hr中一项重要的工作。 通过对本课程的学习，您将清晰明了地认识到培训面试官对企业发展的重大意义。同时，我
21、们将让您全面掌握培训面试官的方法。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业在培训面试官时各有自己的方法与技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 做好面试官的培训，是企业招聘工作的重要组成部分，需要做好六项工作。： 1.确定培训方向和目标。 2.选择合理的培训师。 3.面试素养培训。 4.四是面试技巧培训。 5.明确培训方法。 6.做好评估总结。 确定培训方向和目标从以下几个方面进行，面试官应包括具备自 我认识的能力、善于把握人际关系、能够运用各种面试技巧、能够有效面对各类面试者，同时还应具备掌握面试现场的能力。 其次
22、，要合理选择培训师，应是hr部门负责人或者培训部员工，同时，一些专业性的培训要委托外部培训师。 征、岗位说明书以及职业生涯规划。 同时必须具备专业技术能力。 再看掌握面试的过程： 第一是面试前引导； 第二是注重礼仪； 第三则是要了解面试者细节能力。 接下来，是面试素养的培训，首先要明确岗位要求，包含工作特 掌握表达能力与判断能力也是考虑因素之一，包括游戏分享和自我提高两种方式。 面试技巧的培训，首先要进行面试提问技巧的解析，面试官准备 充分进行提问；所提问题要层次分明；同时要客观实际；面试官自己能够明确回答所设题目。 其次，是做好对面试官可能犯错的解析 ，包括是否遗漏重要信息；是否忽略岗位能动
23、性和适应性；是否错误理解应聘者回答；以及是否做出草率判断。 明确培训方法也是培训面试官中的重要环节。 1.课堂讲解，运用在理解工作特征和专业技术能力两个方面。 2.交流分享，运用在文化制度方面。 3.情景模拟，解决学员的困惑应用情景模拟的方式。 最后，做好评估总结的工作。首先，是学员对培训师的评估，通 过问卷调查和总结调查表两种方式进行。其次，培训师对学员进行评估，包括课堂作业考核、笔试考核以及实战考核进行。 最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了培训面试官的完 整流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何培训面试官。 （思维导图可以下载后
24、放大看，更清楚！） 如何培训面试官 相关课程： 如何运用人事测评进行面试 如何做面试结果诊断 如何建立人才储备库 如何做好储备人才向成熟人才的转化 如何制定管理培训生计划 篇四：招聘与面试技巧培训讲义 第十一讲 专业的结构化面试技巧 1.问行为表现的问题 所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信念。那么应该怎样问？ 1.引导 引导就是怎么样问话。如：请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。 2.探寻 探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追问：结果怎么
25、样？后来发生什么事情？ 3.总结 当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：你刚才说的是这方面的问题，对吗？如果候选人说的故事特别长，你想把他打断，就可以用这种总结性的问话方式。如果他说对，你就可以说：那你对下一个问题怎么看？这个问题就过去了。如果他说不对，那就请他再解释一下，这是总结性的问话方式。 4.直截了当 直截了当是想知道候选人说什么，标准的问话方式是：请给我讲一个例子，请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子，当时你是怎么处理的？就是直截了当的问话方式。 5.开放型问题 采用开放型的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要的信息。比如：你的团队工作怎么样？你的沟通技巧怎么
26、样？这都是开放型的问题。应聘者不可能一两句话就回答了，他需要总结、引申、举例。在这一系列的回答中，你就可以获得充分的信息。这类问题，不要用只能以是或不是来回答的封闭式问题询问。 【案例】 有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了三个问题： 我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？ 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你团队精神好不好？ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？ 这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案
27、： 我管理人非常好。 我团队精神非常好。 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这样的问话方式，就是暗示候选人必须说是。 【自检】 你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？ _ _ _ 【参考答案】 （1）考察管理能力 你在原来的公司里头，有多少人向你汇报？你向谁汇报？ 你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？ （2）考察团队协作能力 我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否遇到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？ 作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况？ （3）能不能经常出差 上一家公司的工作频率是怎么样的
28、？要经常加班吗？多长时间出一次差？ 这种出差频率影响有没有到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？ 换成了开放式的问题。通过以上的提问方式，就可以问出应聘者的真实想法，然后再判断他能不能适应这种高强度的工作。这种问题就是一个好问题，因为你能更好地判断他过去是不是做过这些事情。 2.做完整的行为表现的记录 面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。 做笔记的时候有一些注意事项： ?在面试计划上直接做记录 ?用简短的话把他回答的案
29、例、故事记下来 ?要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么 ?不要犹豫不定、左涂右改 3.倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的部门经理：在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是；然后他又接着说。这表明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着问什么。为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。 有很多地方适用二十八十的定律，如80%的病假来自于公司内20%的员工，就这么几个人爱请病假占了80%。又如80%的精力是读报纸20%的版面。80%的销售利润来自20%的关键客户等等。面试也有一个二十八十的法则。比如说经理用
30、20%的时间问问题，然后让候选人用80%的时间来回答，因为经理从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。 ?打断谈话 很不礼貌地打断谈话：你刚才说什么，你再说一遍，或者你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？很粗暴地打断人家的谈话，不听全部的过程。 ?显得太忙 面试的时候你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签字，这些都是要不得的。 ?只挑想听的听 这是最严重的一个倾听陷阱。比方要招一个销售代表，设好五个围度，其中与别人和谐相处是很重要的，然后经理面试时听对方一说到沟通，一说到团队合作眼睛就一亮。但是只听他说团队、沟通，你会忽视他背后很多的真相，其实可能除了他说的这两点，其他都证明他并不适合这个职位。 ?忽略非语言的信号 面
