1、基于KPI的绩效管理体系构建,个性化定制的中国实践,我们的信念和追求,人才是唯一持久性的竞争优势,第一部分,人力资源管理体系与绩效管理,中国企业人力资源管理现状,大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。,中国企业人力资源管
2、理现实选择,方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重,绩效管理与人力资源管理体系理解,SKAOs,绩效P,行为结果BR,EMO,激活人力资源,岗位P,薪酬分配,长期收益,人岗匹配优化,岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计,素质分析素质评价,4w,战略分析组织架构组织文化,人员分析政策环境业务流程,第二部分,绩效管理本质理解,绩效及其考评的理解,绩效 P=F（SOME）潜 能行为过程 绩效行为结果,绩效考核做什么 4W的本质,为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果,绩效考核的发展,控 制 发 展评 估 管 理注重过去 注重将
3、来依赖监督 依赖自我管理绩效管理是个沟通过程,绩效管理体系设计两大前提,基于企业战略基于员工发展,绩效管理中需要解决的两大核心问题,管理问题定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养技术问题工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期,第三部分,绩效管理价值及成功保证,告知员工公司的业务目标Communicate business goals with people指明公司希望达到的目标Identify the deliverables that are expected定时的信息反
4、馈以提高员工的工作效率Increase productivity by timely feedback激励、保留优秀员工Motivate and retain high performers为发展、奖酬和招聘工作提供基础Provide the basis for development,reward,and staffing decision 在劳动争议中保护公司Protect the company against labour disputes,为什么绩效管理是重要的Why Performance Management is Important,绩效考评的结果应用在哪些方面,薪酬培训晋升人
5、事研究人事调配,实施绩效管理的意义,对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础,对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准,对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任,实施了绩效管理的公司会怎样,利润较高现金流量较好市场运作状况较好股值较高生产率明显高于行业平均水准（人均销量）,绩效管理保证成功的因素,高级管理层参与树立绩效管理模范制
6、定具有挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩沟通公司财务结果同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手段为管理人员和员工提供绩效管理后续培训,第四部分,绩效管理工具的设计,案例一某电信服务公司的绩效考评,背景分析目的：1、规范管理2、目标实现3、落实到人,某电信服务公司的绩效考评表,案例二某金融保险公司的绩效考评,背景分析 目的及要求：1、职责明确 2、目标实现,某金融保险公司的绩效考评表,案例启示,目标设定与分解 KPI提炼 标准编制,目标管理的作用,说明公司期望主管负起责任提供考核依据建立绩效伙伴自我管
7、理基础长短利益平衡,目标管理的原则,期望原则,参与原则,SMART原则,SMART原则,Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（可行的）Time-related（有时限的）,目标体系图,a1 a11 a2 a12 a3 a13公司目标,A部,C部,B部,关键工作目标及测量举例（分公司经理（直销）,目标（贡献）如何测量（指标）1、销售生产 奖金收入2、招聘 面试/录用比例 招聘的数目 寻找人才的能力（技能）3、培训与开发 记录 课程的参加者 培训日志 保持人才的能力（技能）4、工作环境 办公家具 动机（技能）交流（
8、技能）团队工作（技能）士气（技能）,关键绩效指标（KPI）体系的设计程序,岗位分析 理论验证 确定指标体系 修订、完善,KPI设计方法绩效指标图示法,KPI设计方法 问卷调查法,关键业绩指标提炼示例,岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件,关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、电话；4、访客；5、邮件；6、档案。,关键业绩指标提炼示例,岗位：薪资主管工作内容及职责：1、监
9、督下列事项：（1）资料汇集；（2）资料统计；（3）细目计算；（4）准备摘要及控制数字；（5）准备税务报告2、分派部属工作；3、面试、挑选与训练人员；4、考核与辅导部属；5、建议升迁人选；6、建议薪资调整。,关键业绩指标：1、资料汇集、统计、计算；2、编制报告；3、工作指派；4、人事；5、升迁与加薪。,绩效考核标准的编制,要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗内容业务目标业务规范,考评标准举例,量化标准 成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响
10、是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？,绩效标准编制示例,绩效标准编制示例,第五部分,绩效管理与考评方法,绩效考核方法,分级法强制选择法关键事件法评语法立体考核法情景模拟法目标管理法行事历访谈法,考核方法绩效考核量表法,低 高（1）工作能力方面 0 1 2 3 4学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力协调能力 合作能力所具有的专业能力解决问题和排除障碍的能力说服能力 社交能力开拓创新能力,平衡记分卡与各绩效指标的联系,我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高 并创造价值？,财务角度目标 测评角度,顾客角度目标 测评指标,创新与学习角度目
11、标 测评指标,内部业务角度目标 测评指标,某公司应用平衡记分卡的KPI举例,财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售增长 率和经营收入 繁荣 市场份额增加额和权益 报酬率,某公司应用平衡记分卡的指标举例,顾客角度 目标 测评指标 新产品 新产品销售所占百分比 供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）优先供货商 重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量,某公司应用平衡记分卡的指标举例,内部业务角度 目标 测评指标 技术能力 相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率 设计能力 硅片效率、工程效率 新产品引入 相对于计划的实际引入进度,某公司应用
12、平衡记分卡的指标举例,创新与学习角度 目标 测评指标 技术领先性 开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间 产品重心 占销售额80%的产品所占百分比 产品上市时间 相对于竞争的新产品引入,第六部分,绩效管理实施程序,绩效管理的程序,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360度反馈,举行评审会议,人力资源部全过程提供支持与辅助,主管与员工之间不断的辅导与反馈,主管对员工跟踪辅导,沟通（COMMUNICATE）的黄金原则,C清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令O公开(OPEN)讨论M记录(MAKE)U评论(UMPIRE)这些信息N不要(NEVER)假设I(IMPEL)强迫去听C跟踪(CHASE)反映A(ACTION)行动T(TOUCH)定期与下属交流E(EVALUATE)评价,绩效辅导的基本模型,业务需求 运营结果 岗位绩效 因果关系 差距 差距 因果关系 外部原因 内部原因,1、应该做到,2、应该做到,4、现在情况,3、现在情况,5、影响工作表现的环境因素,绩效管理Performance Management,没有完美的方法只有有效的执行No Method is perfect.Execution is Key.,
