1、人力资源管理师复习资料之人力资源规划第三版新教材 二级人力资源管理师各章详细复习资料 第一章人力资源规划 广州中医药大学经管学院 饶远立整理一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？ 答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。分类：(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组
2、织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 (3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运
3、行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。二、新型组织结构模式有哪六种？各自有什么优缺点？ 答：1、从企业组织发展历史来看，在20世纪30年代以前，主要经历了由直线制、职能制、直线职能制，乃至事业部制的发展演变过程。而进入60年代以后，则出现了以下六种新型的组织结构模式：1、超事业部制超事业部制又称执行部制，它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品(服务)的种类相近、地理位置相对集中,或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。各事业部在经营
4、管理方面拥有较大的自主权。超事业部制的主要优点是： 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势； 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向。从而大大增强了企业的灵活性和适应性； 同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上； 有利于为最高领导层培养出色的接班人。超事业部制的主要缺点是： 由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量降低决策与执行的效率； 另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 超事业部制主要适用于规模巨大、产品
5、(服务)种类较多的企业。2.矩阵制矩阵制组织结构亦称规划一目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。对同一名员工来说，他既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。 矩阵制组织结构的主要优点是： 1.将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；提高了组织的灵活性。 2.可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源； 3.将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能； 4.能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不
6、再矩阵制组织结构的主要缺点是： 1.组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任； 2.由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位,因而容易产生临时观念，导致责任心不强： 3.项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。3.多维立体组织多维立体组织又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能
7、参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。多维立体组织结构的主要优点是：能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；能够最大限度满足客户的要求；在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；使人力资源在多种产品线之间灵活共享；能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。多维立体组织结构的主
8、要缺点是：员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况：员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本,影响决策效率。4.模拟分权组织是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并把它们看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善
9、整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 模拟分权组织结构模式具有以下三个的基本特征：只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体。而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体。只有总公司的总经理才是企业的法定代表人也只有总公司才具有企业法人资格。实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征，一方面强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在，强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；另一方面又授予各专业公司以尽可能大的生产经营自主权，实行“模拟”的独立经营，以调动生产单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性。 模拟分权组织结构的主要优点是：实践证明该组织结构模
10、式具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业，而且也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用；有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；有利于增强企业活力调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。模拟分权组织结构的主要缺点是：内部的价格体系不容易完全理顺；各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；企业内部的信息
11、交流较差；组织内横向协调的难度大。5.流程型组织流程型组织结构模式是20世纪90年代，随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。 其主要特点是：以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。在组织内部，所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部门由一个通常的“流程负责人”来管理。纵向管理链较短。而横向管理链较长。与传统的职能型组织结构相比，流程型组织结构更加强调组织各要素之间的横向关系。 简而言之，流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，
12、按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的一种组织模结构式。流程型组织结构和传统型组织结构相比较。具有以下优点：1以顾客或市场为导向。2业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。3组织结构的扁平化。4流程团队是流程型组织的基本构成单位。5为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。该组织结构的缺点是：确定核心流程较为困难：需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；需要加强员工培训开发,提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。 6.网络型组织 网络型组织亦称虚拟组织，
13、它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。根据组织成员的特征及其相互关系，网络型组织可分为以下四种基本类型：1内部网络。内部网络是在组织内部通过减少管理层级，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。2垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价值链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。3市场网络。4机会网络。机会网络是现代网络型组织中最先进的一种。它是由不同的组织为了实现一个共同目标暂时组成一个联合体，一旦目标实现，这种网络结构也就随之解体。组织的网络化有两个
14、层次，一个是一般企业内部组织的网络化，一个是多个企业之间关系的网络化。一般企业组织内部的网络化是以特定的项目或任务为导向而结成的任务团队。也就是流程组织中的动态流程团队。团队的成员来自同一企业的不同部门或同一企业集团的下属分公司。当项目结束或任务完成时，团队自动解体。这样的虚拟组织应用于多个企业之间则构成企业之间关系的网络化。由此可见，网络型组织突破了企业组织的有形边界，寻求相关者利益作为企业边界，强调通过对企业外部资源的有效整合，迎合某一快速出现的市场机遇。网络型组织与一般流程型组织相比，它具有以下特点：具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；组织结构的扁平化；流程的动态化特征更为明显，
15、能够实现对市场的敏捷响应；具有突出企业自身的核心能力；工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；企业之间是为了完成二定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；企业规模小型化趋势更为明显；要求有更为完善的网络技术。网络型组织结构的主要优点是：能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；促进组织成员伙伴关系的建立使企业将资源转向顾客和市场需求：能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长：能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；有利于促进员工注重团队工
16、作和合作。网络型组织结构的主要缺点是：由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调：容易使企业潜在对手急速增加；容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。三、设计企业各个管理和业务部门的组合方式有哪三种？各自有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。 2、以
17、成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、超事业部、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。3、以关系为中心来设计部门结构，包括多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构。四、组织的部门设计的内容是什么？ 答： (一)部门纵向结构的设计部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计。1管理幅度的设计方法(1)经验统计法(2)变量测评法管理幅度是影响组织层次的重要因
18、素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。其主要影响因素包括：第一,工作的性质。简言之，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就小；反之，则越大。第二，人员素质状况。如果领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、协调能力，管理幅度可以适当加大；反之，必须降低管理幅度。如果下级受过良好的训练，能够独立完成工作任务，同样管理幅度可以加大；反之，应降低幅度。第三，管理业务标准化程度。如果作业程序标准化程度越高。管理幅度可越大；如果作业程序标准化程度越低，则管理幅度越小。第四，授权的程度。对于善于分权的领导者，可以设置较宽的管理幅度；而对于善于集权的领导者，管理幅度就应该窄些。第五，管
19、理信息系统的先进程度。如果组织的管理信息系统越先进。则管理幅度可以加大；反之，则应减小。此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响，在进行部门设计时一定要加以重视。 2管理层次的设计方法减少管理层次，设计扁平化的组织结构是现代企业组织结构设计的基本要求。一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：(1)按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。(2)有效的管理幅度与管理层次成反比。 (3)选择具体的管理层次。(4)对个别管理层次做出调整。(二)部门的横向结构设计 部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法。1从企业总体结构来看，部门结构的横向
20、设计方法可以分为：(1)自上而下法(2)自下而上法(3)业务流程法2按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法除以上方法外,还包括：(1)按人数划分法(2)按时序划分法(3)按产品划分法(4)按地区划分法 (5)按职能划分法(6)按顾客划分法。在现实的管理活动中，企业部门的划分方法往往不是单一的，而是以上多种方法的结合，常常综合运用多种方法对组织进行横向的部门划分。 五、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？ 答：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒教授认为：组织结构服从战略。 2、当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组
21、织结构。 主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。 六、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）答：1、征兆有：（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、程序：分为三个大步骤，（一）组织结构诊断，包括： 1、组织结构调查；2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析(二)实施结构变革，包括1
22、、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。2、企业组织结构变革的方式：改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等）。3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。（三）企业组织结构评价 七、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？（重点）答：1、各部门间经常出现冲突。 2、存在过多的委员会。 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、组织结构
23、本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 八、企业结构整合的过程是什么？答：1、拟定目标阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。4、控制阶段。 九、保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题是什么？（重点）答：要想保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下措施：1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面减少变革的阻力。组织结构变革中应注意以下问题：1、组织结构改革方案要
24、经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。十、简述工作岗位设计的原则和方法。答：原则有：1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则。方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳
25、动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法。包括工业工程（IE）：十一、具体设置岗位时，应充分考虑并处理好以下的关系有哪些？答：（1）根据企业发展的总体发展战略的要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规划不适应，纵向管理不顺畅，横向管理不协调的地方。（2）在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确。（3）岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求。（4）各个岗位之间上下左右的关系如何。（5）再对组织中的每个工作岗
26、位进行剖析，它的存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求。十二、改进岗位设计的基本内容（1）岗位工作扩大化与丰富化（2）岗位工作的满负荷（3）岗位的工时制度（4）劳动环境的优化十三、工作扩大化与工作丰富化的区别？答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。 1、工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；2、而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。 十四、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？（重点）答：内容：分为广义和狭义的企
27、业人力资源规划。狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划：除了上述三个规划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）作用：1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力资源管理的开展；3、协调人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人发展目标相一致。基本原则：1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。2、与内外环境相适应
28、的原则；3、与战略目标相适应的原则；4、保持适度流动性的原则 十五、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？（重点）答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。基本程序有：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、调查了解企业现有人力资源状况。3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。5、人员规划的评价与修正。十六、人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么？ 答：人员规划评价的目的：要了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划作出恰当
29、的反馈，并测算人员规划给企业带来的收益。要注意的问题：1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任。2、规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权。3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。人员规划的三方面含义：1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。十七、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？（重点）答：人力资源需求预
30、测的内容有：1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测；3、企业人力资源结构预测：进行人员结构调整；4、企业特种人力资源预测：对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。人力资源需求预测的作用是：具有两方面的贡献：1、对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积极性。局限性是：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。十八、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些？（重点）答：共11项：1、顾客需求的
31、变化；2、生产需求（企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府的方针政策；9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。十九、人力资源需求预测的具体程序是什么？(重点)答：一、准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统；2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析；3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；4、资料采集与初步处理。二、预测阶段：1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；3、修正并得出统计结果。4、统计未来的人员流失状况。5、统计未来人力资源需求量；6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划：
