1、中级经济师人力第八章薪酬管理知识点第八章薪酬管理知识点：薪酬管理概括一、战略性薪酬管理（一）不一样发展战略下的薪酬管理1.成长战略 ：关注市场开发、产品开发、创新。（ 1）种类：内部成长战略和外面成长战略。（ 2）薪酬管理指导思想（）：公司与员工 共担风险、共享利润 。（3）薪酬方案（）短期来看，基本薪酬低。长久来看，推行奖金或股票选择权等计划。考点展望：不一样发展战略下的薪酬管理2.稳固战略或集中战略（1）稳固战略：重申 市场份额或营运成本 。（2）关注点（）：稳固掌握工作技术的员工。（3）薪酬管理（）：薪酬确立以 岗位自己 为准；基本薪酬和福利比重较大； 薪酬跟从或略高于市场水平，长久内不
2、会有太大增加 。3.缩短战略或精简战略（1）合用于面对窘境，一般采纳 低成本 策略。（2）薪酬管理（）：业绩与收入挂钩。（3）薪酬（）：基本薪酬低，股份所有权，共担风险。记忆重点成长战略稳固战略缩短战略关注开发、创新重申份额与成本面对窘境、低成本低薪、长久奖金稳固有技术员工低薪共担风险、共享利润高薪、以岗定薪共担风险、共享利润（二）合用于不一样竞争战略下的薪酬管理1.创新战略（1）以产品创新及缩短产品生命周期为导向。重申产品在市场上的领袖地位及客户满意度。（2）薪酬系统（）：对创新赐予足够酬劳和奖赏，基本薪酬与市场持平或略高。2.成本事先战略（1）以低于竞争敌手的价钱向客户供应产品。追求 效率
3、最大化、成本最小化 。（2）薪酬系统（）：比竞争敌手的薪酬相对较低；奖金比率较大。3.客户中心战略（1）以提升客户服务质量、服务效率等来博得竞争优势的战略。重申客户满意度（）。（2）薪酬系统（）依据供应服务的 数目与质量 来支付薪酬；依据客户服务评论来支付奖金。记忆重点创新战略 成本事先战略关注创新及客户满意度 重申低成本奖赏创新 效率最大化薪酬水平不低于市场水平 低薪、高奖金（三）全面薪酬战略1. 含义客户中心战略重申客户满意度依据服务水平支付薪酬或奖金摒弃原有科层系统和官僚构造，以客户满意度为中心（）， 鼓舞创新精神和可连续的绩效改良 ；对娴熟的专业技术供应奖赏，员工和公司之间创造共赢的工
4、作环境。与传统薪酬管理对比，更重申 战略性、激励性、灵巧性、创新性和交流性 （）。考点展望：全面薪酬战略的特色2.成立步骤（1）评论薪酬的含义。 确立公司战略 。（2）拟订与公司战略相般配的 薪酬决策 。（3）履行战略性薪酬决策。（4）对薪酬系统的般配性进行 再评论 。记忆重点：全面薪酬战略以客户满意度为中心； 重申战略性、激励性、灵巧性、创新性和交流性。二、薪酬系统设计的基本步骤（）（一）明确公司基本现状及战略目标1.公司现状及将来战略目标是拟订薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。2.确立合适本公司的薪酬水平，才能成立拥有内部公正性和外面竞争性的薪酬系统构造。（二）工作剖析及职位评论1.工
5、作剖析是确立薪酬系统的基础（）。2.职位评论是为认识决 薪酬内部公正性 问题（）。3.职位评论的作用（）（1）确立职位 相对价值 ，得出职位等级序列；（2）为薪酬检查 一致评估标准 ，保证薪酬公正。（三）薪酬检查（）主假如为认识决薪酬的 外面竞争性 问题（）。步骤：1.确立检查目的；2.确立检查范围；3.确立检查方式：常用方式（）：互相检查、拜托检查、采集公然信息、问卷检查。4.统计剖析检查数据；5.提交薪酬检查剖析报告。（四）确立薪酬水平1.联合内外面环境确立薪酬水平。2.战略：当先策略、跟从策略、滞后策略、混淆策略 。（五）薪酬构造设计薪酬等级、等级内改动范围和相邻薪酬等级间关系。（六）薪
6、酬估算与控制1.主要目的 ：保证薪酬系统的 有效实行 。2.薪酬估算是早先性的成本剖析过程。三、职位评论流程及方法在工作剖析基础上，系统地对职位价值进行评论，确立其在公司内部 相对价值及互相关系（）的过程。注意（）：1.是对职位的评论 而不是对任职者的评论；2.是对正常或一般 水平的评论而不是特别业绩的评论；3.是对当前而不是过去或将来职位状况的评论。（一）职位评论的原则（）1.系统性原则将工作剖析与薪酬设计相联系；职位评论自己也是一个系统。2.战略性原则从公司战略目标及实质现状出发，选择能够促进公司生产和管理工作发展的评论因素。3.标准化原则不一样职位间评论系统、方法和程序做出一致规定。4.
7、员工参加原则提升职位评论的透明性和公正性。5.结果公然原则有助于员工对公司战略目标和价值取向认可。降低薪酬管理中可能出现的不公正现象。6.适用性原则既要考虑达到的不一样成效，还要考虑公司的实质蒙受能力，以及公司进行职位评论的现实意义。（二）职位评论的流程1.准备阶段（1）明确职位评论的目的第一明确公司战略目标，确立薪酬决策。（2）认识公司现状包含公司历史、现状、战略目标、行业特征、公司规模、组织构造、生产流程、人员状况等。（3）确立职位说明书是职位评论的主要信息根源（）。（4）成立职位评论委员会职位评论指导委员会；职位评论实行委员会；剖析小组和申述委员会。（5）选择标杆职位标杆职位：大部分公司
8、中都存在的、职位职责和任职资格差别不大的一般化职位。比如：会计、出纳、行政文员、销售经理等。其余职位的相对价值将经过与标杆职位的工作评论结果相对照而得出。（6）成立职位评论系统针对不一样职位类型选择合适职位评论方法，确立职位评论指标、各指标的分级定义以及指标权重。2.实行阶段（1）对职位评论者进行培训。（2）职位的初评和正式评论。（3）与员工交流并成立申述体制和程序。3.完美和保护阶段（ 1）平时保护。（ 2）按期保护。（三）职位评论方法分类对照表比较基础比较范围定量方法定性方法直接职位比较法因素比较法排序法职位尺度比较法因素计点法分类法1.排序法使用较早、简单、 最易于理解 的方法（）。以职
9、位说明书和公司规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，依据职位相对价值大小来确立职位等级。 直接排序法 ：依据职位价值大小，依照必定的次序进行排序。 交替排序法 ：先找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从节余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，这样频频进行。 配对照较法 ：将每一个需要评论的职位分别与其余所有职位比较，假如价值高于所比较的职位则得一分，低于则减一分，而后依据职位得分来区分职位的等级次序。岗位ABCDEA+B-+-C-D-+-E-+共计-5-1+3+1-3长处（）：简单易行、成本较低，易于与员工交流。弊端（）：（ 1）没有详尽详细的评论标准，主观成分很大；（2
10、）只好确立职位的序列，不可以确立所排序的职位之间的相对价值。合用（）：规模小、构造简单、职位种类少，并且员工对本公司各项职位都较为熟习的公司。2.分类法早先拟订等级标准，再将职位与之比较确立级别。标准拟订维度：横向，职位性质和特色分为大类、中类和小类；纵向，依照责任大小、技能要求、劳动强度等进行分等。长处（）：简单、简单解说；标准明确。弊端（）：等级定义困难，存在较大主观因素。合用（）：职位类型较为简单的小型公司。3.因素计点法比较复杂的量化评论方法 。先设计出供比较的评级标准尺度，将职位在各酬劳因素长进行分解，最后得出该职位的相对价值。比如：财务经理的酬劳因素财务基础管理价值、账务价值、会计
11、价值等。销售经理利润贡献度、成本节俭等。步骤：（1）选用酬劳因素。（2）对酬劳因素进行分级界定。（3）确立酬劳因素所占权重及各等级所对应的点值。（4）对职位进行评论。（5）依据点数高低进行排序，成立职位等级构造。长处（）：更加精准，评论结果更简单被员工所接受； 同意对职位之间的差别进行微调。弊端（）：设计与实行都比较复杂，对管理水平要求较高。合用（）：大规模公司中的管理类岗位。4.因素比较法找出合适的付酬因素。在本公司中找出 标杆职位 作为评论时的参照物，选择的职位数目应有较大涵盖面。操作步骤：（1）选用付酬因素 。最典型： 技术、智力、体力、责任和工作条件 。（2）确立标杆职位 。（3）挨次
12、按付酬因素将标杆职位按 相对价值排序 。（4）为各标杆职位按各付酬因素 分派薪值 。（5）比较按薪额和按因素价值排出的两种次序。（6）对非标杆待评职位进行评论。长处（）：较为完美、靠谱性高；使不一样职位之间具备可比性； 能够求得详细薪酬劳额。弊端（）：设计复杂、难度大、成本高。合用（）：处在劳动力市场相对稳固环境下的规模较大的公司。记忆重点排序法分类法因素计点法因素比较法简单理解复杂、量化评论职位说明书和规划为基先拟订等级先定标尺；评论酬劳确立标杆职位础因素简单易行；成本低；主易解说；等级定 精准，易接受；设计完美、靠谱性高； 不观成分大义难实行复杂易理解规模小、构造简单公司大公司管理岗稳固大
13、公司知识点总结一、战略性薪酬管理1.合用于不一样发展战略下的薪酬管理：成长、稳固（集中）、缩短（精简）战略。2.合用于不一样竞争战略下的薪酬管理：创新、成本事先、客户中心战略。3.全面薪酬战略。二、薪酬系统设计的基本步骤1.明确公司基本现状及战略目标2.工作剖析及职位评论3.薪酬检查4.确立薪酬水平5.薪酬构造设计6.薪酬估算与控制三、职位评论流程及方法1.职位评论六大原则：系统性、战略性、标准化、员工参加、结果公然、适用性原则2.职位评论流程3.职位评论方法：排序、分类、因素计点、因素比较法考点分析：1.公司不一样战略下的薪酬管理【 2014】对于公司战略和薪酬管理策略的说法正确的选项是（）
14、。【2014】采纳成本事先的公司，适合的薪酬管理方法的是（）。【2014】对于采纳创新战略的公司而言，薪酬管理最突出的特色是（）。2.薪酬系统设计的六大步骤3.职位评论的六大原则4.四种职位评论方法的理解【例题单项选择题（ 2017）】对于不一样公司战略下的薪酬管理特色的说法，正确的选项是（）。A.采纳成长战略的公司在短期内供应较高水平的基本薪酬B.采纳稳固战略的公司薪酬构造中的基本薪酬和福利所占比重往常较低C.采纳稳固战略的公司一般采纳市场跟从或略高于市场水平的薪酬D.采纳缩短战略的公司薪酬构造中的基本薪酬所占比率往常较高正确答案 C考点提示薪酬管理概括。答案分析采纳成长战略的公司在短期内供
15、应较低水平的基本薪酬， A 错误 。采纳稳固战略的公司薪酬构造中的基本薪酬和福利所占比重较大， B 错误。采纳缩短战略的公司薪酬构造中的基本薪酬所占比率相对较低， D错误。【例题单项选择题（ 2018）】薪酬检查，一般常用的检查方式不包含（）。A.公司间互相检查B.拜托检查C.抽查D.问卷检查正确答案 C考点提示薪酬系统设计的基本步骤。答案分析薪酬检查的一般常用的检查方式有公司之间互相检查、拜托检查、采集公然的信息和问卷检查。【例题单项选择题（ 2018）】对于采纳（）的公司来说，其薪酬管理的指导思想是公司与员工共担风险、共享利润。A.成长战略B.稳固战略C.集中战略D.创新战略正确答案 A考
16、点提示战略性薪酬管理。答案分析此题考察战略性薪酬管理。对于追求成长战略的公司来说，其薪酬管理的指导思想是公司与员工共担风险、共享利润。【例题单项选择题（ 2013）】对于采纳稳固战略的公司，合适的薪酬管理思路是（）。A.在短期内供应较低的基本薪酬，在长久推行奖金或股票期权计划B.基本薪酬比重较大，薪酬略高于市场均匀水平C.奖金比重较大，薪酬水平略低于市场均匀水平D.将公司的经营业绩与员工收入挂钩，基本薪酬所占比重相对较低正确答案 B考点提示稳固战略下的薪酬管理举措。答案分析此题考察战略性薪酬管理。稳固战略或集中战略：在薪酬构造上，基本薪酬和福利所占比重较大；从薪酬水平来说，一般采纳市场跟从或略
17、高于市场水平的薪酬，但长久内不会有太大的增加。【例题单项选择题（ 2012）】基本薪酬和福利所占比重较大的薪酬构造合用的公司发展战略种类是（）。A.成长战略B.缩短战略C.稳固战略D.精简战略正确答案 C考点提示稳固战略下的薪酬管理举措。答案分析此题考察战略性薪酬管理。稳固战略或集中战略的薪酬构造中基本薪酬和福利所占的比重较大。【例题单项选择题】以下对全面薪酬战略的说法不正确的选项是（）。A.全面薪酬战略摒弃了原有的科层系统和官僚构造B.以成本控制为中心C.与传统薪酬战略对比，全面薪酬战略更重申战略性、激励性、灵巧性、创新性和交流性D.是能够在员工和公司之间创造出一种共赢工作环境的薪酬战略正确
18、答案 B考点提示全面薪酬战略下的薪酬管理举措。答案分析此题考察战略性薪酬管理。全面薪酬战略以客户满意度为中心。【例题单项选择题（ 2016）】对于公司战略与薪酬管理策略的说法，正确的选项是（）。A.采纳成长战略的公司，在短期内应供应相对较低的基本薪酬B.采纳稳固战略的公司，基本薪酬和福利所占比重应较低C.采纳缩短战略的公司，基本薪酬所占比重应较高D.采纳创新战略的公司，基本薪酬水平应低于劳动力市场均匀水平正确答案 A考点提示战略性薪酬管理的举措。答案分析此题考察战略性薪酬管理。稳固战略：在薪酬构造上基本薪酬和福利所占的比重较大。缩短战略：在薪酬构造上基本薪酬所占的比率相对较低。创新战略：其基本
19、薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。【例题单项选择题（ 2016）】对于竞争战略与薪酬管理策略的说法，正确的选项是（）。A.创新战略重申公司要对产品创新赐予奖赏B.成本事先战略重申基本薪酬应高于竞争敌手的水平C.成本事先战略重申奖赏部分所占的比率应相对较小D.采纳创新战略的公司的基本薪酬要显然低于市场水平正确答案 A考点提示战略性薪酬管理的举措。答案分析此题考察合用于不一样竞争战略下的薪酬管理。成本事先战略在薪酬水平方面比竞争敌手的薪酬相对较低，在薪酬构造方面奖金部分所占的比率相对较大。创新战略的薪酬系统特别着重对产品创新、技术创新和新的生产方法赐予足够的酬劳或奖赏，其基本薪酬以劳
20、动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。【例题单项选择题（ 2015）】对于职位评论方法的说法，正确的选项是（）。A.排序法是比较复杂的量化评论方法B.分类法的弊端是等级定义困难C.因素计点法的最大长处在于简单易行D.因素比较法的正确性和公正性简单获取员工的必定正确答案 B考点提示职位评论方法。答案分析此题考察职位评论的方法。排序法是职位评论中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评论方法，选项 A 错误。分类法的弊端在于等级定义比较困难，存在较大的主观因素，选项 B 正确。因素计点法的设计与实行都比较复杂，对管理水平要求较高，选项 C 错误。因素比较法不易理解，员工对其正确性和公正性简单产生怀
21、疑，选项 D 错误。【例题单项选择题（ 2016）】对于职位评论方法的说法，正确的选项是（）。A.排序法属于定量方法B.因素计点法属于定性方法C.因素比较法属于直接职位比较法D.分类法属于定量方法正确答案 C考点提示职位评论方法。答案分析此题考察职位评论方法。排序法属于定性方法。因素计点法属于定量方法。分类法属于定性方法。知识点：股权激励一、上市公司股权激励股权激励 ：经过员工获取公司股权形式，享有必定经济权益，使其能以股东身份参加公司决策、分享利润、肩负风险，进而勤恳尽责地为公司长久发展服务的 长久激励方法 。（一）股票期权1.定义。上市公司授与激励对象在 将来一按限期内（ 行权期 ）以早先
22、确立的价钱（ 行权价 ）和条件购置本公司必定数目股票的 权益。2.特色（）：（ 1）是权益而不是义务；（2）行权价 低于行权时公司股票市场价钱才有价值；（3）公司无偿赐予经营者的。3.长处（）：（1）把经营者利益与股东利益及公司发展 联合起来；（2）让经营者分享公司的 预期利润 ；（3）激励手段比较灵巧。4.弊端（）：（1）只合用于 上市公司 ；（2）需要依靠规范 有生气的股票市场 ，规范的 法人治理构造 ；（3）易引发 故弄玄虚、歹意操控和短期炒作 ；（4）难以正确权衡 经营者的表现和真切经营状况。5.激励范围和对象（1）范围。已达成股权分置改革的沪厚交易所上市的境内上市公司和在境外上市的国
23、有控股公司。（2）激励对象（）。上市公司的董事、高管、核心技术人员或许核心业务人员，以及公司认为应该激励的对公司经营业绩和将来发展有直接影响的其余员工，但不该该包含独立董事和监事。外籍员工任职上市公司董事、高管、核心技术人员或核心业务人员的，可以成为激励对象。独自或共计拥有上市公司 5%以上股份的股东或实质控制人及其配偶、父亲母亲、儿女，不得成为激励对象。以下人员不得成为激励对象 ：近来 3 年被证券交易所公然斥责或宣告为不合适人选的；近来 3 年内因重要违纪违规行为被中国证监会予以行政处分的；公司法规定不得担当董事、监事、高管情况的。激励对象不可以同时参加两个或两个以上公司的股权激励计划。6
24、.激励额度所有有效股权激励计划 所波及标的股票总数积累不得超出公司股本总数的 10%（）。非经股东大会特别决策同意， 1 名激励对象 经过所有有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超出公司股本的 1%（）。7.股票根源（ 1）公司刊行 新股票；（2）经过保存股票账户 回购股票 ；（3）从二级市场 购置的股票。8.资本根源行权资本根源是困扰激励对象获取股权的 最大阻碍 。行权资本的压力大小，取决于（1）激励力度的大小 ；（2）激励对象 个体可支配资本 的大小。激励力度大，股票价钱高，非风险性年薪中很大比率用于行权，高出可自由支配资本，没法行权。9.时间规定（1）受权日 。一定是交易日 （）。
25、不得是以下日期：按期报告宣告前 30 日、重要交易或重要事项决定过程中至该事项通告后 2 个交易日、其余可能影响股价的重要事件发生之日起至通告后 2 个交易日。（ 2）等候期 。授与日与获授股票期权初次能够行权日之间间隔 不得少于 1 年（）。（3）有效期 。从受权日计算 不得超出 10 年（）。（4）行权期 。一定是交易日， 应该在公司按期报告宣告后的第 2 个交易日， 至下一次按期报告宣告前 10 个交易日行家权。（5）有效期 。自股东大会经过之日起计算， 一般不超出 10 年，有效期满，上市公司不得依照此计划再授与任何股权。10.行权价钱行权价钱即“购置上市公司股份的价钱”。确订价钱“孰
26、高原则” （）：草案纲要宣告前 1 日收盘价与宣告前 30 个交易日均匀收盘价比较。确订价钱时应 考虑以下因素 ：（ 1）要对激励对象形成激励和拘束；（ 2）可操作性；（ 3）对原股东权益的影响。11.履行方式现金行权 ：个人缴纳行权费和税金。无现金行权 ：证券商销售部分股票作为行权费，其余股票存入个人账户。无现金行权并销售 ：对部分或所有可行权的股票期权行权并销售，赚取差价。（二）限制性股票激励对象依照规定条件（ 工作年限或业绩目标 ），从上市公司 无偿或廉价获取 必定数目股票并从中获益。1. 时间规定（）禁售期：不得低于 2 年。解锁期 ：公司业绩知足计划规定条件，员工获得的限制性股票能够
27、依照计区分期解锁，锁期不低于 3 年 。2. 有效期、授与日、授与价钱的规定与股票期权同样。解（三）股票增值权获取规定数目的股票价钱上升所带来的利润的权益。主要合用于刊行境外上市外资股的公司。特色（）：1. 行权期一般超出任期 。与公司利益捆绑，拘束短期行为。2. 激励对象不拥有股票所有权 ，不拥有表决权、配股权。3. 可全额或部分兑现 。4. 实行时，能够是 现金、折合成股票或现金股票 形式联合。股票期权、限制性股票及股票增值权优弊端、合用公司长处 弊端 合用公司降低拜托代理成本； 不可以权股票 短期行为；原股东股权有可 成长性好、 股价强势无损失；降低公司激励成期权 能稀释；过分依靠股票市
28、场 上升的上市公司本；激励力度大限制 业绩目标、股价确立困难； 成熟型公司； 对资本免费或廉价获取，激励更性股 现金流压力大；促进经理人 投入要求不是特别强；激励与拘束平等票 放弃高风险投资 高的公司股票 现金流丰裕且股价不必现金支付；操作方便； 激励性差；对资本市场依靠增值 稳固的上市公司； 境不必证监会审批 性大；公司现金压力大权 外上市公司二、非上市公司股权激励（一）股份期权股份期权是指公司授与激励对象在将来一按限期内以早先确立的价钱和条件购置本公司必定数目股份的权益。资本根源：税后利润中提取的奖赏基金；支付给激励对象的年薪中提取；公司公益金中划出一部分作为专项资本，无息贷给激励对象认购股份，而后从激励对象薪金中按期扣还；激励对象的自有资本。（二）业绩股份确立一个业绩目标，激励对象一按限期内达到预约目标，则授与其 必定的股份或提取必定的奖赏基金购置股份 ，激励对象在此后的若干年内经业绩查核通事后能够获准兑现规定比例的业绩股份。根源：刊行新股；老股东转让股份；公司建即刻预留的部分股份；公司股份回购。（三）虚构股票期权公司授与激励对象一种“虚构”的股票，当公司股份增值时，则被授与者能够据此享受股份的溢价利润。资本根源 ：公司的奖赏基金。三、员工持股计划（一）概括由公司内部员工出资认购本公司的部分股权 ，同时拜托特定的托管机构管理和运作，相应的拜托机构作为社团
