1、房地产集团旗下物业管理系统业务及盈利模式房地产集团旗下物业管理业务及盈利模式第一部份 物业管理业务房地产集团旗下的物业管理系统，作为房地产产业链中开发、建设、销售、售后服务的末端环节，有开发商和业主两个服务客体，相应地肩负着两个重要职能，其一是对房地产开发、建设、销售业务的支持，其二是对业主/住户提供物业管理服务。从房地产集团的生存、发展角度（或市场角度）看，服务业主的主要目的是维系客户关系、创建并维护市场品牌，同样是间接地服务于集团，因此可以得出这样的结论：对于房地产集团旗下的物业管理系统，开发公司是第一客户，业主是第二客户。服务好开发公司是房地产集团旗下的物业系统最重要的职能。 一、物业系
2、统的定位物业管理系统对房地产集团其价值何在？简单地说：能够发挥什么作用？应该发挥什么作用？解决这个命题，将决定着集团对物业系统的整体定位，决定着如何挖掘物业系统的潜力，如何充分发挥物业系统对房地产业务的支持作用。这关系到物业系统管理机制设计、职能设置、架构搭建、人才理念、薪酬福利制度、激励机制、经营理念、服务理念等等多方面的重要内容。物业系统能够且应该发挥的作用如下：1、前期介入，优化产品（物业系统不仅要做管理维护者、使用人，还应发挥规划师、设计师的作用）物业系统直接且长期接触产品使用人业主/住户，比较了解客户对房地产产品的反馈意见，同时，物业公司作为产品的使用人对其管理、服务、使用功能是否完
3、善有切身体会。物业系统充分介入到规划、设计、施工几个阶段，对优化产品将发挥较大的促进作用。2、协助建设、配合销售（物业系统不仅要做建设、销售的支持，甚至直接参与建设与销售）这是物业系统的常规工作，建设施工阶段的现场安全管理、末期的开荒清洁，销售阶段的样板房管理、售楼部、销售通道管理、人员车辆的进出管理、销售活动的现场管理等，甚至于负责园林工程施工、智能化工程施工等分项工程。3、维系客户、推广品牌、促进销售（物业系统能且应该发挥“房地产集团企业的物业管理现象”的作用。）简单的说就是“海尔现象”在房地产集团企业的应用。“海尔”产品的质量、技术并不一定强于对手，但公众喜欢并接受“海尔”产品，究其根源
4、，在于公众充分信赖海尔的售后服务。房地产行业也有类似的现象出现，万科、中海、金地等知名企业都有一批“粉丝”，老业主再次置业或介绍新客户置业的比例比较高。通过老业主再次置业或介绍新客户置业，为在房地产市场疲软的情况下力争一个理想的销售业绩发挥了决定性作用，同时可节约大量的广告开支。4、人才储备、培养基地（物业系统可作为房地产集团的人才培训、培养基地）如今，诸多的物业管理人注入到房地产开发建设管理团队的现象并不鲜见。尤其是房地产集团，物业管理高层次人才经过多年历练已经具备房地产项目管理能力或专项工作能力等，这些人通常谙熟企业发展规律及要求、认同企业文化理念，并因长期供职得到企业的认可，可担重任而不
5、辱使命。5、利润增长点（物业系统是一个长期稳定的利润增长点）物业管理是劳动密集型服务行业，低利润甚至于入不敷出是比较普遍的现象。但物业管理接触的客户面比较宽，有偿服务的拓展空间较大，只要是管理费收费标准适中，确保收支平衡且略有盈余并不难。如果有偿服务项目拓展的好，也会有比较可观的盈利空间。6、把控接管验收关，避免不必要的损失（物业系统可扮演“工程质量”监理的角色）接管验收是房地产产品的一道质量关口，物业系统可以为开发商发挥施工质量最后一道把关的作用。严格验收各分项工程，避免浑水摸鱼给开发商带来的损失及负面影响。反之，如果物业系统没有扮演好自己的角色，给房地产集团企业带来的负面影响也是难以估量的
6、。物业系统对房地产业务的支持力度，取决于集团对物业系统的价值定位，而价值定位是通过管理机制设计、职能设置、架构搭建、人才理念、薪酬福利制度、激励机制等各项政策表达出来的。可以用一个公式表达：针对物业系统推出的政策 对物业系统的价值定位 赋予物业系统的使命 物业系统能够给集团带来的价值。从行业现状来看，有一个比较普遍的现象困扰着企业：企业对物业系统要求很高，在特定的环境或时段物业系统的确也能有超常的发挥，但时好时坏，无法长期有效地保持良好的状态，尤其是刚起步或已经有了一定发展历程的公司，这样的现象尤为明显。很多公司曾尝试聘请高端物业管理人加盟，但始终无法从根本上解决问题。同行业领先企业仔细比对就
7、会找到问题的根源。中国物业管理行业从起步至今近30年了，做什么、怎么做、做到什么标准才能得到公众的认同大家都很清楚，各企业对物业系统的要求并没有太多的差别。真正的区别在于：不同的企业对物业系统的价值定位不同，即给予物业系统的政策不同，从而物业系统发挥的作用也不同。二、物业系统的组织架构搭建物业系统直接面对的是客户，各管理层次的直接管理半径不宜超过2个小时车程（特殊情况除外），这是物业管理企业搭建组织架构的一般规则。因此，房地产集团搭建物业系统架构时通常采用以下两种模式：1、矩阵管理（或称作双线管理） 见下图：（略）在这样的管理结构下：物业公司直属项目地产公司管理，集团物业管理部门仅做业务监管。
8、规模较大的企业会在集团下设区域公司，区域公司下设区域物业管理部门，集团物业管理部门对区域物业公司是职能管理，区域管理部门对项目物业公司也是职能管理。优点是：房地产项目公司集开发、建设、销售、物业管理于一身，便于项目内部资源整体统筹，从一个项目管理角度来看，会提高物业管理资源的效率。缺点是：物业系统整体效率低下，系统性较弱，规范化、标准化建设不易落实。对项目房地产公司的支持仅限于项目物业公司而非物业系统整体。物业公司各自为战，管理水平、专业素质参差不齐，不便于发挥物业系统整体资源优势，对物业系统整体的新政策、新制度等的推行不利，不利于物业系统整体的管理及发展。另外，不确定因素较多，物业公司的经营
9、效果难以具体衡量。2、专业化管理（也称直线管理） 见下图：（略）在这样的管理结构下：物业系统专业化直线管理，系统性较强，便于规范化、标准化建设的开展。对于新政策、新要求可以直线贯彻，系统的执行力比较容易得到保证。总公司及分公司可以调配、调动系统内的所有资源，对于物业系统各一线部门的整体均衡发展非常有利。同时，专业化管理可以利用物业系统的整体资源形成对房地产系统的支持，最大限度的发挥物业系统对房地产开发、建设、销售的支持作用。另外，专业化直线管理便于整合各方面资源，在专业技术、管理服务水平方面实现优化组合，在增收节支方面有更大的空间，便于经营、管理、服务方面的结构调整，促进企业经营与服务的平衡，
10、最大限度的争取盈利空间。专业化直线管理结构为多数企业所采用。如上所言，其优势是非常明显的，但也有其劣势。物业系统直线管理，则原项目物业公司与房地产公司由原来的上下级关系转变为兄弟单位，若合作关系处理不好，对相互之间的互助关系有可能构成障碍。这是直线管理必须重点关注并予以解决的问题。三、物业系统与其它系统的职能明确物业管理业务与其他业务一样，有其身特定的发展规律，同时又有其必须严格遵循的游戏规则。 劳动密集型行业，人员素质普遍不高，即“生产”物业管理服务“产品”的设备具有天生的质量不高、精度较低的缺陷。 物业管理服务消费与其他服务性消费不同，是长期稳定的服务提供与服务授受关系，一步棋错将导致全盘
11、棋输。 服务对象是变数不断的不同层次、不同背景、不同习惯的人，对症下药需要老火炖汤的功夫。 从业主的角度看，物业公司是兑现销售承诺的“红娘”，稍有不慎则陷开发商于不利。 从政府的角度看，物业公司不单纯是企业，须承担更多的社会责任，是社区稳定、构建和谐社区的载体。 业主对物业公司的收支帐务有清查的权利，牵扯较多。上述等等，是物业管理行业的主要特点，当然还可以列举更多，这里不再一一赘述。总之，作为房地产企业旗下的物业公司稍有不慎则会对开发商带来诸多的麻烦，因此，无论是直线管理还是矩阵管理，物业管理业务模块尽可能与房地产业务有一个明确的切分。应该做出明确的主要有物业公司与房地产的关联业务、关联帐务、
12、管理职能、考核指标等。只有各业务面切分清楚，物业管理作为一块独立的业务模块，其经营、管理、服务状态才能够得以清晰，方能度量自身之长短，找到哪些东西可以继承和发扬，哪些东西需要及时调整改进。便于逐步调整提高，为能够对房地产业务提供尽可能多的支持奠定基础。另外，无论是房地产开发、建设、销售、物业之间的关联业务，还是物业系统内部各部门、各岗位，责、权、利的明确都将对工作质量、工作效率的提高发挥其重要的作用。四、物业系统的经营、管理、服务职能明确对于物业系统来说，经营是生存发展的基础，服务是其本职，管理是确保经营及服务正常运行的枢纽，三者并重，缺一不可。1、房地产集团旗下的物业系统必须具备独立生存的能
13、力，不能长期依靠房地产输血，这就要求物业系统有较强的经营意识及经营能力。充分征求销售部门的意见，根据楼盘的市场定位及当地政府收费指导标准，充分利用政策，按“以收定支”的原则，从收支平衡略有盈余的角度，明确物业管理服务提供标准，确定相关收费标准。这是物业系统独立经营及生存的基础。在规划设计及方案、图纸会审等阶段即要有足够的经营意识贯彻其中，充分考虑日后管理服务提供的成本投入优化。日常管理要时刻关注“开源节流”以简支增效。另外，物业管理对开发建设、销售环节的支援帐务须理清，以便正确评估物业系统的经营效果。2、管理方面会在第五部分简述，此略。3、服务是物业系统的本职，较高的境界就是前面提到的 “房地
14、产集团企业的物业管理现象” ，这里不再赘述。对于服务质量要求需要强调一点：业主对物业管理服务质量的要求可以摸不到边际，就物业管理企业自身生存、发展的市场角度来看，服务质量与管理费标准的平衡是把握的尺度，也就是说：物业公司向业主提供的是有限资源配置下的服务质量，而非不计成本或忽视成本投入的服务质量。五、物业系统的管理浅析为保障物业系统的正常有序运营以致平衡发展，需要服务提供体系、服务提供保障体系、服务提供支持体系三套管理体系的建立、维护与有效运行。1、服务提供体系对于具备一定规模之企业的物业系统来说：规范化、标准化、系统化建设是确保系统正常有效运行的基础。规范化建设：解决内部管理规范、服务提供规
15、范、服务规范等问题。标准化建设：解决资源配置标准、对外形象标准、服务标准等问题。系统化建设：解决系统管理技术、专项业务技术的平衡互补、系统整体资源的统筹共享等问题。2、服务提供保障体系主要解决“执行力”系列问题。如何确保公司的规范、标准以及对资源的统筹能够有效运行？公司内部“法律”即规章制度的建立、维护与运行是不可或缺的，必需清晰表明各业务模块职能、各岗位职责，尤其是绩效考核、奖罚、加薪、晋升制度，是公司“核心价值观”的具体体现，客观、公正、透明、严肃是使得这些制度长期有效运行的基础，也是执行力的有效保证。3、服务提供支持体系主要解决“资源配制”系列问题。熟话说“手巧不如工具妙”。人才、工具、
16、设备、资金等等资源的合理配置是各项工作保质、高效运行的基础。对于劳动密集型的物业行业来说，人力资源政策极为重要，如何吸引人才、留住人才、高效运用人才是现代企业生命力的重要体现。工作环境、人文环境、薪酬、福利、激励、发展空间、价值观等等诸因素对人力资源的管理发挥着重要作用。企业必须树立正确的价值观并贯彻始终，正确的引导每一位员工的价值取向及行为取向。正所谓“上有所好，下必兴焉”，集团的价值导向、上司的习惯、兴趣就是员工行为取向的最佳教材。另外，对于企业运行的整体而言，质量、效率、效益、资源配置四个方面永远是相互制约的平衡关系，单独强调任何一方都会打破这种平衡，带来短期的冲突，一段时间后又会在新的
17、平衡点上稳定下来。总之，对于任何一个业务模块而言，对其价值的准确定位是发挥其应有之作用的前提，科学合理的资源配制与组织架构以及明确的责、权、利关系是其高效运行的基础，清晰的作业标准、规范完善的管理体系是其正常运行的保障，执行力则是其生命线。第二部份 物业管理的盈利模式 知名的房地产公司几乎都有自己的优秀物业管理队伍。深圳几大地产巨头之间的竞争已经漫延到物业管理的输出上了。可是大多物业公司是亏损。我们集团的物业系统也不例外，探讨物业管理的最新经营趋势，帮助我们摒弃错误的思想，建立一支盈利的物业管理部队，显得非常迫切。一、明确物业管理定义 物业管理的定义明确是为全体业主和用户提供服务的，在公共契约
18、里都这样一条条款：“物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提供及保持良好 的生活、工作环境，并尽可能地满足他们的合理要求。”在实际操作中，物业管理服务按物业工程周期可分为两部分，即交付使用前后两种服务。 （一）物业交付使用前，管理公司的服务对象是第一客户，即发展商，此阶段的服务内容包括： 1、从物业管理角度，就楼宇的结构设计和功能配置提出建议 2、制定物业管理计划包括计算管理份额3、制定物业管理组织架构4、制定物业管理工作程序并提供员工培训计划 5、制定第一年度物业管理财务预算6、参与工程监理7、参与设备购置 8、参与工程验收 9、拟定物业管理文本 （二）交付使用后的物业管理服务对象是第二客户，
19、即个体业主和用户，基本内容通常包括以下几方面： 1、楼字及设备维修保养2、楼字保险事宜3、保安服务4、清洁服务5、绿化环境保养6、紧急事故处理7、处理住户投诉8、财务管理 9、根据住户要求还可提供一些有偿服务，如代理租售业务、户内维修、清洁， 送水、邮递、复印等商务服务等等。 三、进行物业管理定位 （一）物业管理定位的考虑因素 物业管理既然成为营销的一部分，那就同样存在着定位的问题。在当今的房地产项目推广中，物业管理已经占据了极其重要的位置，人们既买物业又买服务的认识在迅速提高。因此，物业管理对物业推广的促进作用正与日俱增，尤其是写字楼，物业管理服务的重要性更加突出。 物业管理定位要与项目定位
20、以及目标客户的身份、品味相协调，否则就会帮倒忙。比如，项目定位是高级别墅，而物业管理费每户每月只收50元，这样就牛头不对马嘴了。反之，低价位普通住宅又说是“酒店式”管理，那人家还敢买吗？体现物业管理定位的无外乎三个内容： 一是收费标准； 二是服务内容；三是管理水平。 收费标准是直接体现档次的，这是第一感觉。但光有收费没有内容就叫人摸不找头脑了，凭什么收这么贵要向人交代清楚才行。至于管理水平，客户在入住前是体会不到的，但这并不意味着就说不清楚，看你怎么去说。比如指明物业管理是由某著名的物业管理公司来管理，该公司人员的素质、以往的业绩，就基本上可以表示物业管理的水平。而像“酒店式管理”这样说法虽然
21、是大致地代表了 高管理水平，但高到什么程度就说不清楚了，不如具体地说明管理人员经过了消防、急救和擒拿格斗等专业训练这样更加具体形象，或者干脆将员工守则和操作 程序公之于众，也可以大致反应管理水平。 总而言之，只有将以上这三方面内容都交代清楚了，才算是完善的物业管理定位。 （二）物业管理品牌效应物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上。物业管理不同于口香糖，它是一项实在的服务。因此，在品牌的创建上面没有太大的想象空间。一间物业管理公司的良好信誉，也不是凭一两个好创意就可以，它是经过多年的实际经营，日积月累起来的。在销售当中，名声响亮、口碑良好的物业管理公司是使人们对所售物业产生信任及对将
22、来的服务感到安心的重要因素之一。 物业管理根据项目性质和目标客户背景的不同，在创建品牌时，其侧重点会有所不同。工薪阶层对物业管理的档次和服务项目要求并不高。除了维修保养、保安清洁这些最基本的服务外，其他的能免则免，关键是要收费低。而有钱人家则不同，交多些钱无所谓，关键是要舒服，还要让人羡慕；高档写字楼因为设施先进，功能多，故而客户可能会在技术方面对管理公司有更高的要求，因为他们知道技术不过关将会使管理成本大大增加。面对这些不同的客户，用同样的管理理念显然很不恰当，因此创建品牌时就必须充分考虑到上述各种因素。收入来源：渠道内容简述备注1、收取物业管理费按双方签订的物业管理合同收费，根据所提供服务
23、的性质、特点档次、内容、 质量等分别确定物业管理收费标准，并报物价部门备案。这是长期稳定的收入来源。2、小区维修养护专项基金用于小区共用部位、共用设施设备的更新与大中修，基金数额巨大不能靠日常管理收费来解决，应以基金的形式提取（政府已有相关的文件下发）这里所说的专项基金，主要是明确智能化设施等的维护，尝试在物业合同中约定如政府掌控的物业维修资金不能获批时，由业主自筹或者物业公司不再维护。3、多种经营收入不能只依赖于物业管理收费求得生存，必须走向市场，依靠多种经营弥补物业管理经费的不足。要扩大经营服务领域，通过间接的居住生活服务和各种特约服务，开辟物业管理的经费渠道，通过规模经营和加强管理降低成
24、本，减轻住户的直接物业管理费用。多种经营是物业管理企业筹集资金最好的渠道，也是最有市场前景的发展方向4、开发建设单位给予启动资金开发建设单位向物业管理企业提供启动资金和维修养护费用，即开发商应从开发项目的建设成本中提取千分之一或千分之二作为物业管理公司的启动资金；5、介入物业租售代理物业管理企业利用自身对物业熟悉的优势，为业主和租房者提供高效优质的专业服务，赚取佣金。以XX桃园客户代办房产证为例，每户300元，就算是500户，也可收入15万。6、物业管理顾问服务向中小型开发商提供前期物业管理顾问服务五、剖解导致行业性亏本的七大因素因素原因分析处理对策1、物业管理规模小目前，物业管理行业性亏本状
25、态的形成在很大程度上是由于物业管理规模小，物业管理规模效益没有形成所致。加快物业管理市场化进程，充分运用市场竞争机制进行资源优化配置。2、物业管理人员配置不合理想物业管理人员配置不合理主要表现在两个方面：一是物业管理人员配置过多，光人头就吃光了物业管理费，有的甚至还不够；二是物业管理人员素质低。一方面物业管理公司要精简人员，按岗位合理配置人员，提高工作效率；另一方面要选派优秀人才从事物业管理，同时加强物业管理人才的培训和培养，提高物业管理行业的人才素质，进而提高物业管理的经济效益。 3、物业管理收费低 物业管理是一种特殊的服务性行业，它的服务收费标准基本上实行政府定价或政府指导价，其市场盈利性
26、功能未能全部体现。4、物业管理收费难业主拒交物业管理费主要有以下4种情况：1、人们思想观念未能转变，部分业主享受惯了福利管房的种种好处，他们对物业管理这种有偿服务方式不理解，产主抵触情绪；2、物业管理公司服务质量差，业主对物业管理服务质量不满意；3、物业管理法规不健全，对物业管理收费标准、有关收费细节未能明确规定，易引发争议；4、部分业主把对开发商的怨气发在物业管理公司身上。1、要加强物业管理的舆论宣传，使之逐步深入人心并得到广大群众的支持和赞同；2、加强物业管理法规建设，特别要制定物业管理收费的实施细则，减少物业管理收费争议；3、通过市场竞争，实行优胜劣汰，提高物业管理服务质量，使业主乐意交
27、费，接收服务；4、提高物业质量和其他服务质量，消除业主对物业质量等的抱怨情绪，从而提高业主交费的自觉性和警觉性。5、：物业管理配套设施不齐全，物业管理难度太 现在有一些住宅小区或其他物业，由于在规划、设计时没有考虑到日后的物业管理，致使物业分散，配套设施不齐备，物业管理隐患多，这给物业管理带来了一定的难度，造成物业宫理成本高，物业管理难以提高水平、提高档次。各新建小区在规划、设计时必须充分考虑到日后的物业管理，做到配套设施齐备。最好的办法就是物业管理公司要提前介入，参与小区的规划、设计。对一些配套设施不齐备的住宅小区，要加大资金投入，如从维修基金或公房出售资金中拿一部分钱用来改善小区配套设施。
28、6、物业管理手段落后，管理成本高现阶段的物业管理仍是一种粗放型的管理，管理层次低，智能化水平低，基本上处于简单的手工操作阶段，需要耗费大量的人力和物力，因而导致物业管理成本的提高。新建小区要加强小区智能化实施建设，旧小区也要尽量加强小区智能化设施的建设和改造，增加现代科技含量，提高物业管理手段。从而节约大量的人力和物力，降低物业管理成本。 7、物业管理服务项目单一，物业管理公司自身造血功能差物业管理是一种综合性的服务行业，除开展常规的物业管理项目外，还应开展多种经营，走以业养业的道路。 房地产开发商要对物业管理公司的物业管理给予大力支持，如提供一定具有造血功能的经营牲用房等。同时，物业管理公司
29、也要想方设法根据小区自身的特点和业主的实际需求，开展多种项目服务，使其服务功能渗透到居民生活的方方面面，以此来提高自身的造血功能，从而取得良好的经济效益。 六、缔造物业管理新概念（可借鉴）概念1、零干扰服务汽车开到住宅区门口，门就自动开了，主人走到楼门口。楼道门也应声而开，路口电子屏流动显示着当天的天气预报和社区内特别通知等需要让住户们了解的当天信息。抄表、收费、浇花这些也全是“无人化”的。出现在景田城市花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破。 2、氛围管理在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围，传播文明、现代的生活方式，从而感染、教育和约束在此氛围中生活的人们。由中海物业首先实
30、践的“氛围管理”迅速被许多住宅区接受并加以弘扬，给深圳住宅区增添了传统与现代相结合的文化魅力。 3、个性化服务 在万科俊园率先采用的“个性化服务”能根据不同的住户提供不同的服务，体现了物业管理“以人为本”的宗旨。这些全新的服务告诉我们，我们身边的物业管理服务能达到多么好的程度。4、“管理报告”制我们缴的管理费都用在了什么地方？所花的钱值不值？当不当？万科物业推出“管理报告”制度，每季向业主细说管理费如何花销、住宅区管理得好不好。5、产学联手一群学生走上了金地物业管理的各个岗位；一批金地物业的管理骨干，则走进了深圳职业技术学院建工系的考场。学生们将在金地熟悉物业管理的基础知识，完成理论与实践相结
31、合的第一步。金地物业的管理骨干在进行了系统的理论研修后通过严格的考试和考评走上了新的管理岗位。6、“一拖N”管理中海物业在管理跨度上加大、规模优势凸现的情况下创造出的“1拖N”的管理架构弥补了过去“小而全”的不足。“1拖N”即确定一个资深的小区管理处为区域管理中心，由它对周边小区新管理处实行工作统一安排、分头实施，人员统一调度、分点驻守，管理统一标准、分片服务，财务统一分支、分别核算这种“4统4分”的管理运作。“1拖N”使管理服务趋于规范化，使管理与维修人员配比降低 了22%，提高了专业设备的使用率，使新小区的开办费平均减少了2成以上。 7、“5步1法”万科物业的体系，；另案补充。七、物业管理扭亏为盈秘诀秘诀内容描述1、业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”推行由业主参与小区物业管理，成立业主社团法人组织-“业主管理委员会”。2、“无人化管理”模式无人化管理”可以简单用一个公式概括为：“无人化管理”=“智能化”+专业化服务程序。“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支，更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾。3、“个性化管理服务”模式个性化管理服务是一种新
