1、薪酬与绩效管理,文跃然中国人民大学 劳动人事学院2008年4月,绩效管理,主要议题,考核体系的基本概念与基本问题如何设计分层分类的考核体系,高绩效三角:我个人的看法,硬考核,绩效领导与执行,软考核,四个要点,两个方面,两个方面,硬考核四大问题,1,指标选择:绩效驱动因素。教师考核的例子.一个公司的例子.2,标准3,考核者4,作用 传统的硬考核理念的局限。不能高估其作用。,事情的来源,如何提取考核指标:基本出发点,要回答如何提取考核指标这个问题,最关键的是要回答清楚一个基本问题,那就是从根本上讲一个企业的考核指标从哪里来。绩效考核的根本目的是什么？是通过绩效考核过程使组织更加有效率。组织的效率会
2、表现为一个企业做事情的效率。一个企业的事情来自哪里？一个企业的事情来自三个方面。因此，一个企业的考核指标来源也无非是三个方面：如何测度一个企业在战略落实方面的效率？如何测度一个组织在流程运转方面的效率？如何测度一个在解决问题过程中的效率？,如何提取考核指标：分层分类原则,为什么要分层分类？不同层级、不同职位类别，其工作内容是不一样的。高层：90%的工作应该是落实战略；10%是来自流程和问题解决。中层：1/3来自战略执行，1/3来自流程运转（部门运转效率），1/3来自问题解决。基层：90%来自流程运转，10%来自战略任务的分解和问题解决。怎样分层分类？分层：高层、中层、基层分类：管理人员、营销人
3、员、研发人员、生产人员,如何提取高层领导的考核指标？,1，高层领导人的指标主要是战略指标；2，战略指标的提取有三种主要的方法（1）基于战略关键成功要素的KPI；（2）平衡记分卡；（3）GREP。3，如何用GREP的方法来思考企业高层指标来源？STEP1：理解企业战略；STEP2：确定为了完成战略所需要做的关键事情和目标；STEP3：确定考核指标一个例子。,小练习：如何用GREP的方法来提取考核指标,第一步：找出我们的问题我们在治理结构上可能存在什么问题？我们在资源效率上存在什么问题？我们在,如何提取部门或者团队的考核指标？,1，部门考核指标或者团队考核指标的主要用处在于为公司对一个部门或者一个
4、团队整体考核提供考核指引；2，部门考核指标应该分成三类指标，分别是基于战略分解的战略指标；基于部门流程的流程指标；基于问题解决的问题指标。一个标准的部门考核指标体系如下表所示：,战略指标1，2，3，。,流程指标1，2，3，。,问题指标1，2，3，。,如何提取基层考核指标：所有基层职位的考核指标基本上都可以分为三类,所有职位的考核指标，原则上都可以分为三大类：第一类：与工作职责有关；第二类：与能力有关；第三大类：与行为有关。不同的职位种类，上述三种指标的权重应该不一样（见左图）每一个要素可以再细分，细分的要素来自对职位的分析和界定。,市面上看到的方法可以归类到不同层级和类型中去,三种来源的考核指
5、标最终都可以从职位中提取,在工作分析，我们会把每一个人的工作从三个方面进行归纳与表达所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信息因此，如果我们要提取考核指标，只需对从一个人所从事的职位中提取就可以了。但是，一般的企业愿意用独立的视角来思考高层领导的考核指标，另外部门考核（如果是部门整体）也不用基于职位的考核指标提取方法。,对如何提取考核指标的总结,考核指标来自战略落实、流程运转和问题解决三个方面；企业的考核指标提取应该本着分层分类的原则，粗略的分类是三个层级四个种类；原则上可以从每一个人的职位中提取考核指标体系，当我们这样做的时候，我们提取的是基于职位的KPI；每一个职位的KPI大体上
6、可以分为三类，即基于职责的KPI，基于能力的KPI，基于态度与行为的KPI。每一类的KPI的权重不一样。,怎样确定指标值？,定量指标层层分解：见次页纵向比较：与历史数据相比较横向比较：与竞争对手和行业平均水平比较，见次次页定性指标纵向比较：与被考核者在指标上的历史表现相比横向比较：与同事在该指标上的表现相比基本经验：不管是纵向还是横向，定性指标的指标值的确定，最关键的都是沟通。以价值观的考核为例，如果企业把“企业的核心价值观”作为考核指标，就必须把什么叫“认同”、以及有什么样的行为表现才算“认同”等和员工沟通清楚。能量化的尽量量化，实在难以量化的，应当辅之以文字说明，就如行为锚定法一样。,层层
7、分解,主任,总裁,分公司/业务单元负责人,经理,将远景目标逐级落实,职员,分公司 160%,公司100%,分公司 240%,对公银行业务40%,个人银行业务20%,20%,20%,资料来源：麦肯锡分析,财务,*1998 数据*香港和大陆*估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元)资料来源:年报;Thomson Financial;资料检索；访谈,营运,战略,股东回报率盈利增长,成本收入比率,市场份额大陆的股票发行大陆经纪业务香港的经纪业务香港的资产管理来自战略性交易的收入比例,关键绩效指标 1999,11%64%,35%,0%2%3.7%2%n/a,27%12%,85
8、%,28%49%,65%,3%*600%*,92%*,n/an/an/an/an/a,n/an/an/an/an/a,3.4%n/an/an/a,BOCI,高盛,摩根斯坦利,中金,横向比较,谁来考？,谁是考核者？上级、同事、下级、顾客、自己360度考核分工考核者的分工部门分工：人事部门和其他部门一般分工见下表一线考核人员问题谁是一线考核人员？为什么一线考核人员是重要的？怎样才能使一线考核人员合格？一线考核人员在考核中应有多大权力？,如何制定绩效考核指标标准,确立绩效考核标准应该遵循SMART原则。S(Specific)，绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统M(Measurable)，绩效指标
9、是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的A(Attainable)，绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R(Realistic)，绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。,考核周期的确定,怎样使用考核结果？,绩效考核的作用薪酬（见后）绩效改进培训发展晋升/降职/裁员怎样发挥绩效考核的作用？如何作为一种改进工作的反馈？如何作为培训的指南？如何作为晋升的工具？如何作为薪酬的工具？,*在年初设订绩效目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析,进行关键绩效指标和能力评估用加权绩效总分作为总
10、体绩效表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果,制定设计原则明确需要使用的激励种类明确绩效衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与绩效成就关系表*在绩效审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金,根据岗位,调节关键绩效指标和能力评估的权重,确保绩效和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈,以便来年改进工作,绩效考核与薪酬相挂钩的几个子流程,模型 1,KPI,奖金,资质,工资涨幅,模型 2,模型 3,特点,优点缺点,KPI的完成情况影响奖金的比例资质评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对资质的重视(因为通常奖金会
11、高于固定的年薪提升),KPI的完成情况和能力影响奖金的比例资质评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与资质的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重,计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对资质的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对资质的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确资质评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,资质,工资涨幅,KPI,奖金,资质,工资涨幅,计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰资质评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,A.
12、关键绩效指标和能力指标应与薪酬挂钩,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”绩效,奖金表格占基本工资,注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”绩效不好得不到或得到很少奖励,注,可以设计绩效激励表格，使目标和回报之间的关系透明化,资质,1,2,1,2,3,关键绩效指标,3,4,4,主要带头人提升到高一级,超级明星迅速提升保证足够激励,主要带头人提升到高一级,主要带头人准备下一步提供其它辅导,主要带头人准备下一步提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动提供针对性的发展支持,绩效差警告提供针对性的发展支持,失败者咨询退出,失败者咨询退出,失败者警
13、告咨询退出,绩效差提供有针对性的发展支持,绩效差警告提供针对性的发展支持,绩效差警告提供针对性的发展支持,升迁表,绩效激励表格还可以用于员工升迁的决策,现金薪酬,50,100,150,200,基本工资,基本工资+200%预计绩效奖金,基本工资+100%预计绩效奖金,绩效合同分数,如实际绩效合同分数高于 140，绩效奖金为预计绩效奖金的二倍如实际绩效合同分数低于80，无绩效奖金如实际绩效合同分数在80与140 之间，绩效奖金=预计绩效奖金X(1+2.5%X(实际绩效合同分数-100),资料来源：麦肯锡分析,B.将激励与绩效挂钩,绩效指标的完成情况“完成了哪些目标”,资质指标的完成情况“怎样完成的
14、”,评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩,KPIs：1.2.3.4.5.,定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩,=,总体绩效评估即是定量与定性绩效指标的综合评估,+,资料来源：麦肯锡分析,资质指标：领域 优秀 良好 一般 较差1.2.3.4.5.,年度目标,年度完成情况,评估,C.对绩效表现的总体评估是根据关键绩效指标和资质指标的完成情况进行的评估,100%+80%-99%60%-79%59%,4321,定量绩效评估,关键绩效指标评级,加权表现,资料来源：麦肯锡分析,财务部应该准
15、备定量关键绩效报告来计算整体加权绩效表现,资料来源：麦肯锡分析,业务单元领导或评估人应准备定性绩效评估,总体评级（加权平均）,权重 3,2.3,2.5,2.7,最适用的部门或职位,人力资源行政后勤信息技术经理运营部法律行业研究公司研究交易/运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务/会计经理,并购风险投资财务总监,基金管理客户服务部资产管理部资产管理项目经理总经理,资料来源：麦肯锡分析,总体评级反应不同职务KPI和资质的权重不同,D.评估流程中的反馈机制,怎样使用考核结果？案例：考核结果在通用电气的应用,杰克韦尔奇的人才评价矩阵A、B、C三类人员及GE的对策,制定绩效指标是绩效管理的开始而非结束
16、,绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单且易操作的,软考核：文化与员工承诺,文化是提高绩效的一种工具体系：联想的例子。文化在提高绩效中的作用。文化是一种把人组织到一起并产生绩效的体系和工具.做三件事情的例子.员工承诺与高绩效的关系。员工高承诺导致高绩效.如何获得员工承诺的经验之谈。(把员工利益放在重要位置.做领导的要有江湖气,柳传志先生的例子:通透.根据价值官来雇佣人改造坏人比发现一个好人要难.),获得员工高承诺的八条措施,Emphasize people-first values:强调员工优先的价值理念Ensure guaranteed fair treatment;Build a comm
17、unity;Communicate a higher mission;use value-based hiring:用价值观来雇佣人.Aim for job security;Reward employees;Enable employees to actualize:确保员工自我实现,绩效好不好,关键在领导,绩效是领导力的函数基层领导在企业绩效中的作用如何提升基层领导的绩效领导力？,绩效领导问题,绩效领导是绩效管理的一个更高阶段绩效考核：关注结果，考核者是裁判；绩效管理：关注过程的系统性，考核者是裁判，也是顾问；绩效领导：关注团队和团队领导在绩效管理中的作用，特别是关注团队领导在技校计划、技
18、校控制、技校引导、技校目标和绩效改进中的关键地位，团队领导更多地其教练的作用。绩效好不好，关键在领导；,柳传志的用人艺术,把人放在很高的位置:战略人力资源理论中的一个命题:人和业务的关系用人价值观放手培养与使用批评与监督用文化统一思想和用文化作为重要任务的选拔标准,绩效领导的四个流程,绩效计划过程控制结果评估改进计划,几个关键能力,计划能力控制能力沟通能力激励能力,绩效执行力,执行力的作用绩效管理系统的成功关键之一在执行(一些例子)执行的关键在基层领导的领导作用如何?关键在文化选对人一个案例：文化与执行力一个建议：提升基层领导的绩效执行力,主要议题,考核体系的基本概念与基本问题如何设计分层分类
19、的考核体系,高层考核体系设计（平衡记分卡）,确定为了完成企业的战略，本公司在财务、客户、内部经营过程和学习与成长方面需要做哪些关键的事情？为了做好这些关键的事情，从哪些方面进行考核才对？如何把这些考核的方向变成考核指标？如何确定这些指标的绩效标准？,如何设计部门的考核指标？,部门领导的考核，如果基于职位，设计步骤请看下页；如果部门考核的是部门整体，基本考核体系设计思路如下：第一步：思考一个部门在实现公司战略、完成部门运转和解决问题上有哪些重要的事情要做；第二步：思考一个部门要做好这些事情，哪些是关键的成功要素；第三步：把上述关键成功要素变成考核指标；第四步：确立每一个指标的指标值。,基于职位的
20、考核指标体系设计,第一步：找出所要设计的职位的工作说明书第二步：把每一个职位的考核指标分成三类，即职责效率指标，能力指标和行为态度指标。第三步：以职位为基础，细化每 一类指标；第四步：给每一类指标和每一类中的每一个指标以权重；第五步：给每一类指标中的每一个指标确定绩效标准。制作成基于职位的考核表，该表包含如下内容：（1）考核指标；（2）考核指标的权重；（3）绩效标准界定；,案例,某公司分层分类考核案例,概况,高层考核指标库,市场销售类考核指标库,科研管理职位考核,薪酬管理,伟大的企业背后是优秀的新酬体系,一个比较研究。一些外国优秀企业薪酬制度的例子。结论：伟大的企业，需要优秀的员工队伍来支撑，
21、而优秀的员工队伍的基础是优秀的薪酬体系。柳传志先生说：办公司就是办人，我说办人就是办薪酬。薪酬的事情办好了，人的事情就办好了。,一、薪酬概念,交易视角薪酬本质上是一种交易价格薪酬本质上是一种制度安排公平交易的重要性公平交易必须注重员工的需要，也必须管理员工的贡献。薪酬制度本质上是一种员工贡献和收入的交易平台。例子：联想是如何重视员工利益和贡献的平衡的？结论：一个企业必须把薪酬体系作为一种重要的交易制度来看待，目的是保证企业和个人利益的一致性，从而保证目标的一致性。,一、薪酬概念,总体薪酬视角什么是总体薪酬？总体薪酬有什么作用？如何做好总体薪酬？一个案例：终身雇佣制对员工有什么激励作用？,有关总
22、体薪酬的最近模型,目前的构成部分货币报酬福利工作与生活平衡绩效与认可学习与发展总体薪酬战略:如何用总体报酬吸纳员工、激励员工和留住员工?认可奖励计划是什么和为什么？工作生活平衡真的那么重要吗？（ork to live;live to work),联想为什么成功:从薪酬角度解释,1,从20万到300亿;从名不见经传到世界电脑市场占有率全球第三;2,数以千计的人才或者社会精英聚集在联想；3，文化激励：吸纳人才（很多人看中的是联想的氛围）；留住人才和激励人才。4，给机会：既给机会，又给很强的绩效支持，基本上都能成就；（特别是对高级人才更是这样。小马拿大车；没有天花板的舞台；)5，基于诚信的收入分配文
23、化；6，组合：较低的货币报酬，很高的非货币报酬。7，加上企业人力资源管理系统的配合，结果：非一流的货币报酬，一流的人才和一流的绩效；例证：非专业人士造就了一流的运行体系。,美国100家最佳雇主的评选标准改变,In fact,times have changed so much,that at the 100 Best those in charge often find theyre the ones reminding employees of the importance work-life balance.The 100 Best Companies know that working
24、smarter makes a lot more sense than worker longer.So they make sure their employees take time to recharge.,什麽是認可獎勵計劃？,認可獎勵計劃：事後獎勵計劃？非貨幣獎勵計劃？根據員工的特別表現作出的一種事後獎勵計劃？事後獎勵的重要性：管理者並不是足夠聰明，對任何情況都有足夠的預見性。如果不設置時候的獎勵，員工可能只是圍繞企業規定的業績作出貢獻。一個例子。事後獎勵計劃能夠突破管理者的局限，最大限度發揮員工的潛能。是一種增長最快的激勵制度之一。,二、薪酬的作用,薪酬几乎是最重要的成本。善用薪酬
25、很重要。薪酬与竞争力的关系：一个比较研究。三大目标与管理理念薪酬作用的局限：货币薪酬激励作用边际递减规律及其导致的管理问题。讨论：如何使薪酬体系更好地符合三大目标？,薪酬体系对企业竞争能力的影响,讨论：为什么两个企业的销售差距那么大呢？,95年：销售一样01年：220亿：19亿05年：450亿：15亿07：1000亿，50亿为什么呢？,三大目标与目标导向,支付薪酬到底为什么?很多人是不问这个问题的.结果薪酬支付没有与目标联系在一起.杜拉克说过,尽管薪酬是一种很大的成本,但是大多数企业没有特别在意为什么要支付薪酬.薪酬有三大目标:员工满意 核心员工的吸纳、留住 企业经营目标达成一个企业可以把这三
26、个目标做为薪酬体系的导向性目标和评估标准一篇文献：ddg and sdg,货币报酬激励作用的边际递减规律,如何使薪酬体系更好地满足目标？,如何使薪酬体系提升员工的满足度？薪酬必须使员工满意，否则还不如不支付。理想和实现满意度。薪酬如何能够更好地留住核心员工？薪酬如何能够更好地完成企业目标？,三、基本薪酬问题,基本薪酬的定义基本薪酬的三个决定方法：职位评价和能力评价两种薪酬结构：传统结构和宽带结构基本薪酬的增长机制：幅度、频率和条件基本薪酬的作用薪酬管理与薪酬管理授权,基本薪酬的3p或者4p原则,1，pay for job:根据个人从事的职位的价值支付的报酬。职位评价2,pay for comp
27、entence or pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬。能力评价。3,pay for performance：根据个人的业绩支付的报酬。4,Pay For market price:市场价格方法.有关这个方法的一个调查及其解读.,传统结构和宽带结构,关于宽带薪酬,1,宽带薪酬的理由2,宽带薪酬三种做法（职位的，职业的，综合的）3,宽带薪酬与组织结构的关系4,宽带薪酬的问题5,第二代宽带薪酬案例:IBM宽带薪酬实践,基本薪酬的增长机制,没有会怎样？幅度：每次增长多少会比较合适？频率：多长时间增长一次会比较合适？什么样的条件可以增长基本薪酬？基本薪酬增长与薪酬年龄
28、增长曲线。一个例子.新劳动合同法下的思考:更长的就业时间,因此更长 的考虑.讨论：中国企业面临的薪酬增长压力。,基本薪酬的作用,一个思考一些观察一个普遍现象如何正确理解基本薪酬的作用？最重要的激励部分。1+X美国企业基本薪酬与变动薪酬的结构:一个调查数据及其解读.基本薪酬的作用讨论：当奖金成为一种贿赂绩效加薪 企业对员工承担的责任及其辩证法：好多企业想通过增加绩效薪酬的方法让员工承担企业的责任，结果适得其反。,绩效加薪,什么是绩效加薪？为什么要绩效加薪？几种做法（绩效和能力加薪）一些例子问题,基本薪酬管理中常见的问题与解决思路,1，职位评价不准确？能力评价 不准确？2，内部结构不合理？3，与外
29、部 比不合理？4，结构太老化？结构等级太多？5，基本薪酬 太固定？没有激励作用？或者太低？6，如何最有效地发挥基本薪酬的作用？7，基本薪酬与固定薪水之间的关系,基本薪酬与授权,分权是重要的，一些例子。在哪些方面会涉及到分权问题？谁增加工资？增加多少？传统体制下集权和宽带结构下分权对基层经理管理作用的新要求和挑战但是要保持平衡。,四，奖金问题,奖金是变动薪酬奖金有很多类型奖金量如何决定？销售人员的奖金问题收益分享计划奖金计划失败的原因奖金不是万能的,奖金是变动收入,奖金是变动收入：随时间、绩效变化而变化 奖金是一种灵活性很大的收入形式。灵活性很重要。但是不能所有的收入都采取灵活的做法。因此奖金必
30、须限定在一定的比例之内。常见的比例关系。管理层级和职位类型。,美国奖励报酬使用的情況：一个调查,奖励报酬是增加最快的一种报酬方式各种奖励计划的情況即使这样，也沒有替代基本薪酬的作用,奖金有很多类型,四个纬度支付对象大小纬度：个人激励计划、团队激励计划和组织整体激励计划时间纬度：短期激励计划和中长期激励计划奖金来源纬度：收益分享、利润分享、成本节省分享和股票奖励人员特殊性纬度：销售人员、管理人员和研发人员很多企业只重视个人激励计划。,奖金与考核,如何认识考核的作用？如何提高员工绩效：整体思考HPWS寻找真正的绩效驱动力是考核体系建设的重要工作,也是奖励计划建设的重要工作.考核指标的风险:顾此失彼
31、.两个例子:故事篇数;看英文电视.关于员工执行力的思考少考核，多给钱。管理能否以愛作爲基礎？,奖金量,绝对量奖金绝对量激励作用递减规律相对量（1）奖金与利润的关系（2）部门之间的奖金分配（比例关系和分割方法）,企業實際利潤綫,行業平均利潤綫,如何分配各個部門的利潤？,一般的做法：（1）整體比較法：（2）部門切割法：有兩种：一是按照各個部門的業績，確定每一個部門的利潤的總額；二是按照按照每一個員工的業績直接決定每一個人的業績。一些不公平的結果：出身決定你在哪個部門基本上決定了你的獎金基本水平，出現差部門好員工和好部門查員工的問題。如果直接分配給員工，部門的權利被剝奪了。,销售人员的激励计划,重要
32、性 如何确定销售人员基本收入与变动收入之间的比例关系:调查数据与方法 销售人员基本收入的决定与能力关系 销售人员的考核：战略考核、团队考核案例:某某公司销售人员收入制度设计,收益分享计划,收益分享计划是什么？收益分享计划的哲学:(1)离现场越近的人越了解情况,因此也越知道问题的解决方法,因此参与是提高绩效的一个关键(2)让员工更加聪明的工作而不是更辛苦地工作(3)分享是一种重要的激励员工参与的手段收益分享计划的操作要点一个案例,股票期权的激励作用,什么是股票期权激励计划股票期权的设计要领一个案例,奖金计划失败的原因,1，奖励的不是真正推动绩效的2，文化问题3，计算问题4，诚信问题5，沟通问题6，高估问题,五、福利管理问题,福利是一种重要的收入福利的功能基本没有被重视灵活性福利问题福利与绩效挂钩核心员工的福利计划战略调整与福利调整：一个案例,六、薪酬制度化,诊断薪酬体系问题的5-10-33结构：一个案例薪酬制度构构建必须讲道理：薪酬必须建立在理性的确基础上。薪酬制度构建中的沟通问题：公开报酬和秘密报酬；沟通的重要性；沟通技巧。薪酬變革問題关于和谐薪酬制度的思考：薪酬是多数人的事情。组织关系模式的思考。,谢谢！,
