1、完整版我国中小企业人力资源管理外包问题研究本科毕业设计本科毕业论文我国中小企业人力资源管理外包问题研究 毕业论文（设计）原创性声明本人所呈交的毕业论文（设计）是我在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除文中已经注明引用的内容外，本论文（设计）不包含其他个人已经发表或撰写过的研究成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中作了明确说明并表示谢意。 作者签名： 日期： 毕业论文（设计）授权使用说明本论文（设计）作者完全了解*学院有关保留、使用毕业论文（设计）的规定，学校有权保留论文（设计）并向相关部门送交论文（设计）的电子版和纸质版。有权将论文（设计）用于非赢
2、利目的的少量复制并允许论文（设计）进入学校图书馆被查阅。学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容。保密的论文（设计）在解密后适用本规定。 作者签名： 指导教师签名： 日期： 日期： 注 意 事 项1.设计（论文）的内容包括：1）封面（按教务处制定的标准封面格式制作）2）原创性声明3）中文摘要（300字左右）、关键词4）外文摘要、关键词 5）目次页（附件不统一编入）6）论文主体部分：引言（或绪论）、正文、结论7）参考文献8）致谢9）附录（对论文支持必要时）2.论文字数要求：理工类设计（论文）正文字数不少于1万字（不包括图纸、程序清单等），文科类论文正文字数不少于1.2万字。3.附件包括：任务书、
3、开题报告、外文译文、译文原文（复印件）。4.文字、图表要求：1）文字通顺，语言流畅，书写字迹工整，打印字体及大小符合要求，无错别字，不准请他人代写2）工程设计类题目的图纸，要求部分用尺规绘制，部分用计算机绘制，所有图纸应符合国家技术标准规范。图表整洁，布局合理，文字注释必须使用工程字书写，不准用徒手画3）毕业论文须用A4单面打印，论文50页以上的双面打印4）图表应绘制于无格子的页面上5）软件工程类课题应有程序清单，并提供电子文档5.装订顺序1）设计（论文）2）附件：按照任务书、开题报告、外文译文、译文原文（复印件）次序装订3）其它我国中小企业人力资源管理外包问题研究摘 要 当前，我国中小企业的
4、人力资源管理正处于起步阶段，存在着许多严重问题，已经成为制约中小企业可持续发展的瓶颈，如何疏通这一瓶颈，是中小企业需要解决的问题。然而，由于激烈的外部竞争环境和企业自身能力的限制，中小企业不可能在短期内完全靠自己的能力来解决人力资源管理问题。近年来，人力资源管理外包在我国的兴起和迅速发展，为中小企业提供了一条有效解决人力资源管理问题的途径。 论文主要就中小企业如何实施人力资源管理外包问题进行了探讨。首先，阐述了我国中小企业的基本概念及人力资源管理外包的基本理论；其次，提出了我国中小企业人力资源管理外包实施流程；在此基础之上，结合人力资源管理外包理论对我国中小企业人力资源管理外包存在的风险从企业
5、外部和企业内部二个方面进行了探讨；最后，根据人力资源管理外包的准备阶段和实施阶段二个方面提出了风险防范措施。关键词：中小企业；人力资源管理外包；实施策略目录绪论 1第一章 中小企业人力资源管理外包综述 2一、中小企业的相关概念 2二、中小企业人力资源管理现状 2三、人力资源管理外包理论概述 3（一）人力资源管理外包的定义 3（二）人力资源管理外包的内容 4（三）人力资源管理外包的分类及模式 5第二章 中小企业人力资源管理外包实施流程 7第三章 中小企业人力资源管理外包存在的风险 8一、企业外部的风险 8（一）来自外包服务商的风险 8（二）来自经济、政治、法律、文化环境的风险 8二、企业内部的风
6、险 8（一）企业实行人力资源管理外包的准备前期主要的问题 8（二）企业实行人力资源管理外包的过程中主要的问题 9第四章 中小企业人力资源外包风险防范 11一、外包准备阶段风险控制 11（一）熟练掌握相关政策法规 11（二）健全外包决策体系 11（三）进行外包成本效益分析 11（四）科学选择外包商 11二、外包实施阶段风险管理 12（一）参与外包商的服务提供过程 12（二）对外包商的财务状况和安全状况进行监控 13（三）建立风险预警管理体系 13（四）监督并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新 13（五）整体评估验收后的工作 13绪论 我国中小企业在国民经济中具有举足轻重的作用，在支撑我国经济
7、的持续增长、缓解就业压力、保障社会稳定、促进国民经济繁荣、扩大需求和拉动民间投资、改善现有经济结构、开拓国际市场和出口业务等方面都发挥了巨大作用。在经济全球化的背景下，如何加强我国中小企业的竞争力，在世界的范围内参与国际竞争，保持可持续性的发展，从中外中小企业发展成长的经验来看，搞好人力资源管理是必然的选择。 随着知识经济的到来，人在企业中的地位和作用日益重要，相应地，人力资源管理的好坏成为决定企业能否保持持久竞争优势的关键。然而，由于我国中小企业的发展历史短，管理经验少，企业规模小，资产实力薄弱，同时面临行业内部激烈竞争，许多中小企业没有专门的人力资源部门和专业人才，缺乏系统的人事制度，不能
8、为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，这些导致了中小企业核心人员流动率高，员工满意度差，许多企业在发展初期便纷纷“夭折”。据分析，阻碍中小企业发展的最主要问题是人力资源管理问题，这就使中小企业的人力资源管理急需变革。 中小企业的人力资源管理需要科学、专业、高效的运作模式，这是一个有待解决的问题。如果有一种方式，既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源管理服务，将是中小企业管理者所希望看到的。外包就是这样一种解决问题的有效途径。从人力资源管理在国外发展的过程和在我国发展趋势来看，人力资源管理外包是中小企业顺应这种变革的。人力资源管理外包既能节约成本，又能提
9、高效率，为企业提供专业化的人力资源管理服务，是一种解决中小企业人力资源管理问题的有效途径。然而，中小企业面对人力资源管理外包这种新的人力资源管理模式，其实施的必要性与可行性究竟如何?实施外包的过程包括哪几个阶段的工作?潜存着哪些风险?如何科学有效地实施人力资源管理外包?这些问题将是本文所要重点研究并解决的。第一章 中小企业人力资源管理外包综述一、中小企业的相关概念 中小企业是一个与大企业相对的概念。在不同的国家、不同的经济发展阶段和不同的产业部门。一般而言，世界各国对中小企业的界定有定量和定性两种指标。定量指标主要包括以下三种：一是雇员数量；二是资产或资本额；三是一定时期的营业额。当然，多数国
10、家并不是同时使用上述三种标准，而常常是只用其中的一种或两种，只有少数国家同时使用三项标准。定性指标主要有企业所有权、经营权的归属，企业的融资方式以及企业在所处行业中的地位等等。 我国对中小企业的界定先后经过几次调整，其界定标准随着经济发展变化而变动。目前，我国采用的中小企业标准是由国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年联合公布的中小企业标准暂行规定。本规定是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的，中小企业标准的上限即为大企业标准的下限。本规定适用于在中华人民共和国境内依法设立的各类所有制和各种组织形式的企业，适用于工业，建筑业，交通运输和邮
11、政业，批发和零售业，住宿和餐饮业。其中，工业包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业。此标准以外的其他行业的中小企业标准另行制定。 中小企业具有很强的相对性，对其特征做出一个比较一致的概括也有一定的难度。因此，可将中小企业作为一个整体，说明其与大企业比较而言的特征。 第一，规模较小，经济活动过程简单，“新陈代谢”快。第二，经营灵活，形式多样，量大面广。 第三，融资能力弱，资本及技术构成低。 第四，人才缺乏，管理不健全，竞争力较弱，抗风险能力更弱。二、中小企业人力资源管理现状 目前，我国中小企业人力资源管理远远没有发挥出应有的职能，在推行与实施的过程中更是举步维艰。这与我国企业人力资源管
12、理总体发展水平较低有关，但究其原因不难发现，实际上与中小企业的自身特点紧密联系。总体上说，我国中小企业人力资源管理的现状表现如下： （1）人力资源的整体素质不高，结构不合理，人才存量少且流失严重。目前，我国中小企业内人才短缺与人员过剩的矛盾并存，企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。同时，中小企业人力资源流动率相比大企业而言要高，人才流失的可能性也比大企业要大。由于大多数中小企业的员工没有主人翁意识，感觉自身与企业发展关系不大，再加上工作压力较大，特别是一些关键岗位的员工待遇或个人发展机会不如预期水平时，就很容易出现跳槽，形成人才的频繁流动。 （2）人力资源管理观念相
13、对落后，企业对人力资源管理的重视程度不足。相当多的中小企业的人力资源管理仍处于传统的劳动人事管理阶段，其管理思想和管理方式注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。中小企业的管理往往侧重于企业的财务、生产、市场、销售等方面，而对人力资源管理不够重视，使人力资源管理仅仅是在一个较浅的层次。三、人力资源管理外包理论概述 （一）人力资源管理外包的定义 随着业务外包的不断发展，其领域和范围己经扩大到了企业的人力资源管理活动。人力资源管理外包是一种特殊的外包形式，国内外许多学者对其概念进行过界定，但尚未形成
14、统一的定义。目前，学术界对企业人力资源业务外包的定义基本上分为两类，即人力资源外包和人力资源管理外包。因此，本文有必要将它们在概念上作出区分。 从企业管理的角度看，人力资源是企业所拥有并可加以开发的、能够推动企业发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的员工的总和，包括数量和质量两个方面。人力资源外包，指企业利用组织外部的人力资源，更经济、更有效地完成组织内部人力资源活动所涉及的工作，如劳务派遣或人才租赁等业务就属于人力资源外包范围。人力资源管理是企业的一项系统性管理职能，是为了支持组织的发展、实现组织的战略目标而进行的人力资源获取、配置、开发、考评、激励等一系列管理的过程。因此，人力资源管理外包不
15、同于人力资源外包，是针对企业人力资源管理职能而言的。 人力资源管理外包是指企业为了降低成本或缺乏专业管理人员及技能等原因，将原来由企业自身承担的人力资源管理的部分或全部职能工作，通过签约付费的方式委托给专业从事提供人力资源管理相关职能服务的外包服务商运作的一种管理模式。其中外包服务商即外包承接方，是按照外包双方签订的协议或合同和项目计划书为企业提供预定服务并收取既定的服务费用的机构或组织。 （二）人力资源管理外包的内容（1）人力资源管理职能分类 研究人力资源管理外包的内容，就是要分析企业可以将哪些人力资源管理职能工作外包出去。许多学者从不同的角度对人力资源管理职能进行分层和分类，本文将企业人力
16、资源管理的职能工作分为两类：一类是事务性的职能工作，一类是专业性的职能工作。事务性的职能工作包括：员工档案管理、社会保险管理、发放工资及福利、员工考勤与满意度调查、办理各类人事手续、设计与制定规章制度、处理劳动法律纠纷等；专业性的职能工作包括：组织结构设计、工作分析、人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、激励管理、员工关系管理及职业生涯规划等。可以看出：事务性的职能工作对企业核心竞争力及企业发展的影响不大，属于低层次的、重复性的传统人事工作，但这部分工作又是每一个企业正常运行所不可缺少的；而专业性的职能工作，对企业核心竞争优势的获取和企业的发展具有重要的作用，这些职能之间相互联
17、系构成了一个职能体系，共同为企业的发展和战略目标的实现服务。（2）人力资源管理外包内容的选择理论上讲，企业人力资源管理的各项职能均可外包。企业既可以把事务性的职能工作外包出去，也可以将专业性的职能工作外包出去。但事实上，并不是所有的人力资源管理职能都适合外包。美国印第安纳大学斯考特.莱沃教授1998年1月至7月对位于美国北部的500家企业的人力资源管理外包情况进行调查。调查对象是把一项以上人力资源管理职能外包的企业，其规模从员工不足100人的小企业到12000人的大型企业不等。调查发现，就不同企业而言，人力资源管理的不同职能对企业的意义不同，外包程度也不同，其中工资发放、福利、培训是三种常见的
18、外包职能，而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。同时调查中还发现，小企业在工资发放和福利职能上采取外包手段的比例较高。目前，比较常见的人力资源管理外包项目有：招聘、培训、薪酬福利管理、绩效考评、人事规章制度设计、各种人事代理（主要代理事务性的职能工作）等，也有不少企业将企业的人力资源规划、组织设计、工作分析以及关键岗位的员工职业生涯设计等外包出去。总之，企业的人力资源管理外包可以体现在各个职能方面，这主要决定于企业自身的特点及其需要。 （三）人力资源管理外包的分类及模式（1）人力资源管理外包的分类 企业人力资源管理外包可以根据不同的标准进行分类： 一是根据人力资源管理职能外包的范围，可分为全面职
19、能外包和部分职能外包。全面职能外包是指将企业人力资源管理的全部职能外包出去，包括员工招聘、培训、薪酬、绩效考核等各方面的内容。可见，全面职能外包规模大，复杂程度高，对于大型企业来说，由于涉及事务复杂和外包服务商能力的限制，实行全面职能外包还有待时日。而中小企业的人力资源管理职能相对简单，全面外包人力资源管理职能则比较容易。部分职能外包是指将企业人力资源管理的部分职能外包出去，这是目前采用最多也是最合乎现实的方式，企业应根据自己的实际情况，有选择地进行人力资源管理职能外包，力求达到成本效益最佳的目标。二是根据企业与外包服务商的合作时间长短，可分为长期外包与分时外包。长期外包指企业与外包服务商之间
20、建立一种长期、稳定的合作伙伴关系。分时外包指企业根据自身的实际情况，分时段与外包服务商合作。三是根据外包合作伙伴的数目，可分为单一外包和整合外包。单一外包是指企业只与一家适合的外包服务商进行外包合作；整合外包是指企业同时选定几家适合的外包服务商，将他们有机地整合起来实施企业的外包工作。（2）人力资源管理外包的模式 企业实施人力资源管理外包时，可采用完全外包、完全内制和部分外包三种模式： 一为完全外包，即将一项人力资源管理职能的全部工作外包给人力资源管理服务商，企业的涉入很低，仅仅作为联络者、协调者。这种模式可以将企业人力资源管理职能中琐碎的工作转移出去，但选择这种模式对外包服务商的要求较高，外
21、包服务商的信誉和质量决定了工作的完成情况和企业的管理质量。 二为完全内制，是指人力资源管理的职能完全由企业内部的人力资源管理部门负责，即不进行外包。由于核心型的人力资源管理职能与企业的竞争力密切相关，包含着许多重要的经营信息，且不同企业之间差异很大，所以，一般采用内制的形式。 三为部分外包，是指将一项完整的人力资源管理职能的一部分工作外包给服务提供机构，企业的人力资源管理部门负责其他部分。由于企业常常很难同时拥有有效进行某项人力资源管理工作的所有条件，在某种条件不具备的情况下，就不得不转向外包服务商，采取部分外包的形式。企业应该权衡内外部的条件，选择适当的外包模式。第二章 中小企业人力资源管理
22、外包实施流程通常情况下，中小企业实施人力资源管理外包活动的整个过程可分为五个阶段：外包决策与筹划阶段、外包服务商选择阶段、外包合同商谈与签订阶段、外包服务过程管理阶段、外包绩效评价与退出阶段。第一阶段：外包决策与筹划阶段。外包决策与筹划阶段是中小企业人力资源管理外包实施的前提和基础，关系到整个外包过程是否能够正确地运作。此阶段的主要工作包括：确定人力资源管理外包候选项目、进行外包决策、制定外包计划、开展对内宣传与沟通工作。 第二阶段：外包服务商选择阶段。外包服务商选择阶段是中小企业人力资源管理外包实施的关键环节，外包服务商选择的合适与否直接影响外包工作的质量和外包目标的实现。此阶段的主要任务就
23、是要通过识别和评价，最终选择适合企业的优秀外包服务商。 第三阶段：外包合同商谈与签订阶段。外包合同商谈与签订阶段是中小企业人力资源管理外包实施的契约保障，通过外包合同来明确企业与外包服务商的权力、义务、责任及合作关系等，规范和约束双方在外包过程中的行为，使外包活动建立在具有法律效力的契约基础之上。此阶段的主要任务就是通过与外包服务商的商谈，签订详尽周密的外包合同。 第四阶段：外包商服务过程管理阶段。外包商服务过程管理阶段是中小企业人力资源管理外包成功实施的保证，外包服务过程直接决定外包工作质量的好坏和外包目标的实现与否。这一阶段的主要任务是根据外包计划与外包合同，有效地监督、控制和激励外包服务
24、商，使外包服务商的工作朝着既定的目标运行。 第五阶段：外包绩效评价与退出阶段。外包绩效评价与退出阶段是中小企业人力资源管理外包实施的最后一个环节，主要任务是客观检测外包服务商的工作成果，评价外包绩效，以此判定外包服务的目标实现程度，同时保证企业安全地退出外包，处理好与外包服务商在外包契约解除之后的关系。第三章 中小企业人力资源管理外包存在的风险事物总是具有两面性，人力资源管理外包亦如此，它在为企业带来好处的同时不可避免的也带来潜在的风险。根据牛津大学信息管理学会和密苏里大学的商业研究员追踪了26宗外包记录，做出了一个国际性的研究报告。该研究报告的结论是，在这些外包中有超过35%的以失败收场。因
25、此，企业在决定是否采用外包时，不应当盲目跟风、人云亦云，应当全面的考虑自身的情况和外界的环境是否适合采用人力资源管理外包，以避免风险的发生。一、企业外部的风险（一）来自外包服务商的风险 成功地选择一个合适的人力资源管理外包商是一个复杂的、系统的过程。企业在选择外包商的时候，应当从经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等方面进行综合考虑，这些信息直接关系到企业能否选择最合适的外包商。如果外包商的选择不够合理，企业就很难达到通过实行人力资源管理外包来降低企业经营成本和提升企业的核心竞争力的目的。（二）来自经济、政治、法律、文化环境的风险 由于我国目前还没有与人力资源管理外包相关的法律法规来规范外包
26、的具体运作，人力资源管理外包在国内还处于新兴阶段，大中小企业都在探索之中，没有形成完整的体系，因此，人力资源管理外包的质量难以有效控制。企业在签订合作合同时一旦有偏差，那么在具体的实施过程中就很可能发生很多不确定的因素，造成难以挽回的损失。受到我国传统的就业观念的影响，人力资源管理外包现在很难得到用人单位和个人的全面接受，这还需要一个过程。传统的观念中认为人力资源管理外包就是临时性雇佣关系，企业通过这种方法逃避社会责任，员工的合法利益得不到保障等等。文化环境的影响也为人力资源管理外包的发展带来了阻力。二、企业内部的风险（一）中小企业实行人力资源管理外包的准备前期主要的问题（1）企业文化相冲突的
27、风险 企业文化的形成是一个长期的过程，无论企业的大小，企业文化一旦形成就很难改变，企业文化影响着员工工作的方方面面。实行人力资源管理外包无疑是在原来的企业中直接插入企业文化不同的部门，工作人员之间没有经过文化的交流和沟通，工作期间难免会因为企业文化之间的差异而产生摩擦，使企业运营受阻。（2）外包服务商的选择的风险 目前在我国，人力资源管理外包处于刚刚兴起的阶段，外包服务商的素质很不统一，良莠不齐。大体上可以将我国外包服务商分为两大类型：一类是来自国外的较为专业的外包服务商，规模较大，理论基础和实际操作经验较为丰富，但是它们对于中国的经济实际运营方式了解甚少，很难结合社会经济情况进行地道的本土服
28、务；另一类是来自于国内的外包服务商，它们的优势在于清楚认识中国的实际情况，劣势在于规模较小、实际操作经验不足、没有完整的外包服务流程、收费标准不统一。企业实施外包能否成功，很大程度上取决于外包服务商的质量，因此，外包服务商的选择事关企业的生死存亡。（二）中小企业实行人力资源管理外包的过程中主要的问题（1）人力资源管理部门职能转变的风险 人力资源管理外包减轻了具体业务工作的数量和压力，但是在某种程度上也削弱了人力资源管理部门的能力，产生对外包的依赖，降低了适应新环境、应对新变化的警惕性。在实行外包以后，人力资源管理部门能否明确其职能的转变，越来越多地参与企业战略、组织业务活动、领导企业变革、建立
29、竞争优势、传播职能技能，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产负责。能否合理的利用人才、发挥人才的特长，决定着企业的命运。（2）人才难以平衡的风险 企业将人力资源管理外包，在一定程度上减少了对人力资源管理人员数量的需求。企业在利用了外部资源的同时很容易忽略内部人才的作用。内部人才得到发挥的空间就会较少，原本的人力资源管理部门渐渐的失去了原来的意义，企业内部人才开始渐渐流失。因此，怎么样合理的处理好内部人才和外部资源的平衡问题，使得人尽其才，显得尤为重要，这样就可以吸引和留住人才，避免人才流向竞争对手企业。（3）员工心理转变 人力资源管理外包的实施不仅仅涉及到员工的工作变动，由于
30、新增加了一种雇佣的劳动关系，企业原有的人力资源结构发生的巨大的变化。企业与员工之间是通过外包服务商为纽带签订劳动合同，企业与员工并无直接的劳动雇佣关系，这样的关系在今天看来是极其不稳定和不具备安全感的，难免会使员工产生顾虑。（4）信息沟通的风险 信息沟通的风险既存在于企业与企业内部的员工之间也存在于企业和外包服务商之间。企业实施人力资源管理外包肯定会直接削弱人力资源管理部门的某些权利和职能。如果企业没有在实施外包之前与员工做好沟通，很可能会引起员工误解，打击员工工作积极性。企业与外包服务商之间是合作伙伴的关系，但是由于各自的管理方式、经验目标等不同，两者之间还是存在着差异。差异性将影响二者之间
31、的沟通，出于保护企业的商业机密、核心技术等诸多因素的考虑，企业又不敢将必须的信息提供给外包商，外包服务的效果很难令人满意。（5）监控不力的风险人力资源管理外包并不是指要把企业的人力资源管理大权彻底的交给外包商，而是把一些具体的、事务性的、无关企业核心竞争力的项目外包给服务商，利用其优势为企业发挥效用，达到取长避短的目的。企业仍然要对人力资源进行有力的管理，并且在人力资源管理外包服务的过程中对服务进行有效的监控，及时的调整相关的战略，达到预期的目的。如果企业在服务实施的过程中没有进行有效地控制，外包商偏离正常的工作方向，那么会直接影响外包的效果。第四章 中小企业人力资源外包风险防范措施一、外包准
32、备阶段的风险控制 结合中小企业人力资源管理外包的优势与风险分析，提出以下策略控制人力资源管理外包风险：（一）熟练掌握相关政策法规 为了规范、维护人力资源外包市场秩序，促进立法进程，必须推动相关政策法规的出台，用以明确外包企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务，为人力资源外包提供完善、强大、有序的法律保障和约束。中小企业在开展外包之前应熟练掌握相关政策法规。以保障外包顺利开展。（二）健全外包决策体系 中小企业在进行人力资源管理外包决策时，首先必须要考虑清楚在人力资源管理的各项职能中，哪些是可以外包，哪些是不适于外包而必须限制在企业内部进行的。一般来讲，人力资源管理的工作包括两个层面：一是技术性人力资源管理，主要是指人力资源管理的基础职能，如工作分析、岗位描述、招聘、培训、薪酬、福利、人力资源管理信息系统等。技术性人力资源管理更多的是
