1、项目管理10大范围项目管理项目整合管理o定义为识别，定义，组合，统一，协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程和活动。o过程1.制定项目章程2.制定项目管理计划3.指导与管理项目工作4.实施整体变更控制5.结束项目或阶段6.监控项目工作o常见问题1.如何在制定项目章程时发挥专家作用1.使用德尔菲收集专家意见，可选用调查表。2.分析调查文件中的对立因素，识别冲突。3.明确参会及与会讨论主题。4.召开主题研讨会，合力引导专家思路，继续识别冲突和风险点。5.使用思维导图，思维看板等工具记录会议观点。6.梳理会议观点，使用亲和法合同相近，想似意见。7.识别意见想左观点，记录风险，开启冲突管理办法
2、。项目范围管理o定义：确定什么是范围内的，什么是范围外的。o过程规范范围管理定义：定义范围管理计划，如何定义，确认和控制项目范围。过程o输入项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产o工具专家判断、会议o输出范围管理计划、需求管理计划收集需求定义：收集干系人要干什么过程o输入范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册o工具o输出需求文件、需求跟踪矩阵过程o1.认真完成售前交接工作，形成文字或交接材料集合o2.沟通确定需求1.做好会前的准备工作2.做好会议讨论工作3.做好会后的各项工作o3.对于客户需求变更1.客户关系1.明确需求蔓延点2.告知蔓延带来的危害3.获
3、取相关方的支持2.商务层面1.了解商务合同类型2.借助商务优势资源同客户洽谈3.寻求更高层级领导的帮助定义范围定义过程o输入范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产o工具o输出项目范围说明书、项目文件更新范围说明书包括项目概述，工作范围，双方职责，交付成果，验收标准和流程，项目约束条件，前提和假设，变更流程创建WBS定义过程o输入范围管理计划、范围说明书、需求文件、组织过程资产、事业环境因素o工具o输出范围基准、项目文件更新确认范围定义过程o输入项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、可交付成果、工作绩效数据o工具o输出验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新问题o1 客户提
4、出需求范围外的1.所以不管客户提出什么需求，你要做的就是站在自己产品经理角度或者项目经理角度帮他分析需求，确认需求，再根据需求的难以程度判断是否要让上级领导来决定。2.如果担心被问责背锅，那就尽可能书面沟通，与主要对话人建立邮件往来，并且cc所有干系人。过程中对需求描述、范围界定、风险明确、权责归属等重要问题梳理清楚，并达成共识。3.如果担心被说“无能”自己hold不了事情，那么你得独立跟客户方周旋。实施和不实施会有什么影响，不同程度的实施会有哪些连带影响，对内部团队的能力怎么协调发挥，对外有哪些谈判的砝码这些需要你自己做到心里有数。o2.交付后提出的优化需求1.接受本次的“优化”需求，但是要
5、筛选必要的优化需求拿着你们最初定立的协议，以这个领域专家的身份去看，哪些是在范围之内没有帮助客户解决的或体验不好的，哪些是在这个范围之外的。范围之内的做，范围之外的选择性的做。2.降低反复提出“优化”需求的可能性增加试用时间，你们也可以安排产品或者运营同客户一起去操作，充分发现待优化需求。其次，可以和你们的商务打配合，红黑脸策略，一个要推收款，解散项目团队去做其他项目，一个从客户关系角度去满足他们的优化需求，让客户觉得不断给你们提优化需求很麻烦，倒逼客户这个阶段把要优化的内容想清楚，降低反复提出优化需求的可能性。这个阶段的优化需求确定一定要正式，商务对商务。3.并在下次项目的时候优化交付阶段和
6、合同结构。交付后的试用期，以及后续的运维，以及你们的合同结构都要想清楚。控制范围定义过程o输入项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产o工具o输出工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新o常见问题需求蔓延销售挖坑o尽早参与了解需求变化加强与商务部门沟通合作o完成售前工作交接清楚需求交接内容深入推演和探索潜在需求o了解特殊承诺o形成文字或材料集合客户变更需求o客户关系梳理客户需求点确定蔓延点告知蔓延带来的危害获取重要相关方的支持o商务层面了解商务合同类型借助商务资源谈判寻找高层领导帮助项目过程中o引导建立需求变更流程o挖掘挖掘适度需求形成新
7、项目o用于拒绝不合理的需求变更非增值的需求变更不明确的需求描述处理技巧o排列需求优先级o变更记录在案，明确严格的变更流程潜在需求o核实用户的潜在要求，例如在用户界面和操作的风格上，并经客户确认评估。项目时间管理o定义：就是利用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。o过程规划进度管理定义过程定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划子主题控制进度o常见问题制定计划事o合力得项目计划，明确交付物和验收标准o有清晰的工作流程规范，分工明确o存档关键文件会议纪要o制定沟通制度会议制度邮件制度人o团队共同制定，计划可执行o明确干系人o争取领导支持资源投入控制资源核心团队成员的稳定
8、性控制风险制作风险防范体系规划风险公示风险并提出相应的解决方案控制沟通启用每日晨会定期例会多团建控制进度按照计划核对进展针对偏差，寻求最佳解决方案客户不能及时沟通，造成项目延期1.制定项目章程时，明确重要干系人，也就是说明确负责人。2.制定计划时，通知到甲方负责人3.出现延期，记录原因，告知双方领导4.做计划，适当给予缓冲时间远程管理项目进度1.制定现场临时负责人。2.每日和每周汇报进展。3.经费支撑的情况下，不定期现场支撑。4.明确出勤要求及考核原则。5.保持与客户方的顺畅良好沟通。项目启动后客户要求压缩工期第一种方案o1.首先了解这种要求的合理性和必要性。o2.认真分析赶工的可行性，如果可
9、行，列出所有的先决条件。执行变更流程，修改相关文档o3.列出赶工过程中乙方提供的必要支持。o4.必要的商务谈判是需要，甲方虽然提出不增加成本，可以考虑额外的倾斜和补偿，比如再有项目，优先考虑第二种方案o1.背景剖析1.压缩目的环境领导要求个人业绩2.制约条件其他部门要求合规流程制约关联系统配合IT系统制约其他条件o2.谈判交换1.范围缩减2.分批投产o3.关键路径1.识别关键路径2.判断关键路径是否可压缩3.重复执行1和2o4.风险提示制约条件的风险质量风险投资风险进度风险o5.计划调整1.调整一版总体计划2.确认活动安排合理性o6.会议决策1.开会决定是否压缩2.会议内容包括以上5方面内容3
10、.落地会议纪要o7.计划变更流程1.执行计划变更流程2.通知相关方o8.更新项目材料项目成本管理o定义o过程规划成本管理估算成本制定预算控制成本o问题o流程1、必须先对项目的范围进行定义，然后分解为一个个单独的活动，评估活动所需的资源。2、跟团队人员沟通确认是否合理，咨询有类似经验的项目经理或者专家，评估项目风险，完善我们对资源的具体需求。3、预留储备资源，以便应对风险。4、根据以上所有信息，最终跟公司领导去协商确定出最终合理结果。项目质量管理o定义制定相关标准，按照相关标准执行。o过程1.规划质量管理2.质量保证3.控制质量o流程1.制定软件开发规范2.通过核对单实现质量跟踪项目人力资源管理
11、o定义子主题o过程1.规划人力资源管理2.组建项目团队3.建设项目团队团建4.管理项目团队1.流程o1.启动阶段：明确各方职责，工作边界o2.明确具体的工作流程o3.明确各项工作的负责人，成果物及完成标准o4.审核各阶段工作成果o5.保持顺畅的沟通2.问题o1.寻找原因o2.采用积极解决方案1.求同存异2.仆人领导，尽可能成就别人3.换位思考o3.找高层领导协调或借助其他资源力量o4.使用软技能感化3.考核o1.以结果为导向o2.奖惩机制适度1 将团队分为小组，分别设置小组长。2 基于工作量，工作态度等多维度打分3 根据KPI拟定考核依据o3.明确岗位及责任o4.开展制度试用版o5.全员推广o
12、6.渐进明细改进4.跨部门协作o1.建立跨区域部门工作规则o2.识别跨区域工作风险o3.建立共同目标o4.提供跨区域沟通的即时有效沟通工具，沟通渠道，沟通方法o5.搞些集体活动，促进相互了解o6.建立跨区域部门领导定期会议5.管理策略o1.半新场景1.围：维系熟悉的人，形成内外圈2.看：看人识人，抓准目标人选3.提：提拔有用之人，形成高低差4.奖：奖励有贡献的人5.放：放权给想要做事的人o2.全新场景1.融：融入团队，和大家打成一片2.观：观察环境，观察队员3.提：提拔有用之人，形成高低差4.奖：奖励有贡献的人5.放：放权给想要做事的人o3.不同性格应对1.让自负的人碰壁2.帮自卑的人成功3.
13、给懒惰的人鞭策4.为勤奋的人指路o常见问题1.矩阵型项目经理推动工作借力：力可以是人，也可以是事o1.搞定他的领导o2.搞定与他的个人关系项目沟通管理o定义信息和情感的传递o问题踢皮球解决方法o1.项目启动阶段明确各方职责，工作边界o2.制定具体得工作流程o3.达成共识的工作计划；明确各项工作负责人，成果物和完成标准o4.每项任务只能由一个负责人，多个配合者o5.审核各阶段成果，提供建议；评审通过后，才能进入下一阶段o6.保持顺畅的沟通沟通注意事项第一、分析所有利益相关者的沟通需求第二、确定所有利益相关方的沟通方式，渠道，频率和详细程度 第三、制定详细的沟通计划并有效地沟通项目信息和更新 第四
14、、确认沟通是否有效，并收到反馈1.新员工跨部门沟通被拒原因分析o个人原因o沟通对象原因o部门原因o公司原因解决方法o个人学会软技能获取领导支持明确沟通目的，方式提前准备相关分析，技巧多走动o公司完善流程，分工沟通机制培训换执行人不懂技术，如何与项目团队人员沟通1.从需求端入手，与甲方详细沟通业务需求，最好有自己的认识，形成自己的系统需求，让甲方信服。2.制定规范的沟通机制，利用周报及周例会等，充分了解项目进度及风险，并及时向甲方汇报。3、逐步形成由项目经理统一对接甲方，掌握第一手信息。沟通要点大会前小会沟通，提前达成一致，大会负责对全体宣贯。o过程规划沟通管理管理沟通控制沟通项目风险管理o定义
15、o过程规划风险管理识别风险1.如何识别风险o1.项目开始时，主要是成员经验，相识项目遇到的问题。o2.项目进行中，根据执行绩效，突发信息和变更带来的内容进行评估。o3.之前的经验要借鉴。o4.群策群力。2.风险分类o1.技术风险：采用非常规办法，如技术目标过高o2.管理风险：例如进度和资源配置不合理，计划草率且质量差o3.组织风险：高层对项目不重视o4.外部风险：比如法律法规变化实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对控制风险o问题o举例1.关键项目成员离职1.风险识别o1.评估可能性及造成的次生风险o2.查阅组织过程资产，匹配相应解决办法o3.实施定性分析，形成风险简报2.监督风险o1.主动识别隐藏风险3.检查管理储备o1.知识储备o2.人力资源储备1.内部可替换资源2.外部可替换资源4.获取支持o1.向高层领导汇报问题及解决方案o2.向职能经理寻求备份资源5.风险降临o1.按照交接清单，做好交接工作。o2.日常工作注意备份文件2.技术因素做项目时，使用成熟技术。项目采购管理o定义从外部采购产品或者服务的过程o过程1.规划采购2.实施采购3.结束采购4.控制采购项目干系人管理o定义对项目的相关干系人管理o过程1.识别干系人2.规划干系人管理3.管理干系人参与4.控制干系人
