1、现场改善心得范文现场改善心得范文 编写改善计划的八大要素 一、现场的概念 所谓现场，是以生产、品质、仓储、设备等直接部门的工作为中心，进而扩展到间接服务部门工作的一个概念。 二、现场为什么这么重要 因为，即使计划、采购这样的间接管理工作，也只有在充分了解现场实际情况的基础上，才可能定出切合实际的内容，脱离了现场，也就脱离了管理的基石，因此，无论日常管理，还是工作改进，都应以现场为中心展开。 以现场为中心的管理和改善活动，与今天“以顾客为中心”的思想是一致的，现场部门以生产、品质、物流、设备为中心，展开提升品质、降低成本、节约时间的管理和改善活动，正式确保达成产品设计要求，提升客户满足度的关键。
2、 三、管理与改善的关系 保持现有的技术和管理水平是“管理”，而实际现有水平，使之间更高水平提升是“改善”，所以改善时突破现状，生产新价值的开创性努力。 1、明确课题产生的定义 2、把握现状：通过对现状的了解，发掘出问题。 3、目的：想要得到的结果。 4、改善着眼点：准备从何处着手。 5、目标：明确要努力的程度。 6、组织：分工明确，团队作战，成就感。 7、日程计划：进度明确，整体协调。 8、管理项目：明确通过对哪些项目的控制、改善，能反映问题解决 5W2H的适应性设问1）为什么这样必要的2、目的对象3、在什么地方做更好、 4、什么时间做更好5、什么人做最合适。 1、什么方法更好2、耗费如何 4
3、M的条件设问 1、 设备、工具是否最大限度使用，是否充分利用运转间隙时间。 2、 方法、配置、设计，作业要求明确，公差是否恰当。 3、 加大人员、搬运人员、检查人员 4、 原材料、半成品、消耗用品 进行动作有效性和经济性设问 1、有效动作：伸手、握取、移物、放手、装配、拆卸、使用 2、辅助动作：寻找、选择、检查、对准、定位 3、延迟、思考 进行作业安全性和环境的适应性设问 新方法的展开 1、去除不要的项目明细 六现场管理十大项目之四：效率管理 1个别效率与整体效率 2追求卓越的综合效率 综合效率=稼动率*作业能率*良品率 稼动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。 作业能率：反映
4、速度低下的影响，越大越好。 良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。 3如何提高瓶颈工序的生产率（附3） 减少及消除瓶颈工序的停线时间 按出货计划安排使用或通过瓶颈工序 零件到达瓶颈之前“品检” 通过瓶颈后的半成品在后工序做好流程管制，确保不会成为不合格品 非必须使用瓶颈工序的零部件不要使用或通过瓶颈工序 增大瓶颈工序能力（分包等） 五现场管理常用的3大工具 1 工具1：作业标准化 标准化的目的 技术储备 提高效率 防止再发 教育训练 案例：洒掉的牛奶怎样处理 2 工具2：目视管理 （1）何为目视管理 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 据统计，人的行动的60%是从“
5、视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到一目了然，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。 几个简单的事例： 交通用的红绿灯 红灯停、绿灯行 包装箱的箭头管理 有零件的箱表面箭头朝上（），无零件的箱倒置箭头朝下（）， 不易丢弃尚未使用之零件 排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况 （2） 目视管理的分类 目视管理通常分为五大类： 第1类、目视管理的物品管理 日常工作中，需要对工夹 具、计量仪器、设备的备用 零件、消耗品、材料、在制 品、完成品等各种各样的物 品进行管理。 通常对这些物品管
6、理有四种基本形式： 随身携带 伸手可及之处 较近的架子、抽屉内 放于储物室、货架中 此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、 无论何时都能快速地取出放入”成为物品管理的目标。 目视管理的物品管理之要点： 要点1： 明确物品的名称及用途。 方 法： 分类标识及用颜色区分。 要点2： 决定物品的放置场所，容易判断。 方 法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。 要点3： 物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。 要点4： 决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。 方 法： 标识出最大在库线、安全在库线、下单线，明确1回下 单数量。 第2类、目视管理的作业管理 工
7、厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业 是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理 中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等 情况是非常重要的。 目视管理的作业管理之要点： 要点1： 明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进 度与计划是否一致。 方 法： 保养用日历、生产管理板、各类看板。 要点2： 作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在 正确的实施。 方 法： ONE POINT（重点）教材、欠缺品误用品警报灯。 要点3： 在能早期发现异常上下工夫。 方 法： 异常警报灯。 目视管理的作业管理就是将以下四点：
8、是否按要求的那样正确地实施着 是否按计划在进行着 是否有异常发生 如果有异常发生，应如何对应 简单明了地表示出来。 第3类、目视管理的设备管理 目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。 目视管理的设备管理之要点： 要点1： 清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。 现场改善一书读书笔记 近期有幸拜读了现场改善一书，我深有感触，看到日本一些知名企业成功经验和先进的管理水平，有很多地方值得我们去学习和借鉴，按照他们的管理标准和要求，我们的现场管理和生活环境的改善方面还有一定的差距，有待我们去提高和改善，体会如下： 一、企业目前所处阶段的转变，就
9、是从“只要生产就能销售的时代”转变为“只有顾客选择的商品才能售出的时代”，也就是从“成长时代”进入了“成熟低成长时代”，品质的保持、提高和有竞争力的成本是企业发展的必要条件，考虑到市场竞争，销售价格必须要定到多少，必要的利润是多少，于是相应的成本必须要降低到多少。随着市场的变化，产量要发生变化，对品质的要求也很苛刻，顾客还要求缩短交货期，生产部门在应对这些问题上发挥着巨大作用。因此，以消减成本为目标的现场改善，势在必行。 二、现在越来越多的企业将改善作为一项政策来执行，举行启动仪式，宣布今后将在全公司推行改善，这样有助于鼓舞士气，同时员工们也都意识到改善是公司的一项重要的活动。但这其中改善并不
10、是生产部门一个部门的事，其它部门也应积极参与，相关部门的合作，包含其他部门的工作流程的改善，都会成为重要的改善点。 三、坚持标准化作业是提高作业质量的重要保证，为什么日本企业发展这么快，这么稳定，能打开国际市场，最主要是生产出来的产品质量能得到有效保证；为此，我们在学标对标上虽然也进行了，但是比起日本企业还有一定差距，要把标准贯彻于每个作业项目每一 个环节，只有作业标准提高了，这样一来，既避免了重复作业的发生，又节省了作业时间，效益就会大大提高。 四、提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销
11、售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5S中“、整顿、清扫、清洁、素养”的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。而现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的
12、理念，发现他是多么的有见地。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时。真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”，做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。”当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。朴实的语言，简单的案例，包含的确是现场管理的精华。 现场管理一书，这次读完有很深的感触，想不断提高，唯有多读，多想，多做。 最近有个客户和我们签定了合作协议，将我们新开发的硬件用到JIT的生产管理中，对生产管理起到一个配合和促进的作用，因
13、此 临时找了JIT的资料来学习下其管理模式与流程。在一篇论文中看到了一段关于质量改善的经验总结，觉得非常的不错，特备注于此： 曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领： 领导者本身也要从事改善。 不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是管理者，如果有心要搞好本部门工作，那么他首先自己要能够致力于改善才行。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。 作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下扈人员
14、改善工作的意愿和情绪。 当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善工作为主。 尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同但是上级人员如能为人表帅、以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”的话，那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。 总之，无论是领导者还是下属人员，都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。 领导者要关心下属人员的改善活动。 有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标。事实上，作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规
15、定改善目标，而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。相反，不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。 例如，当下属人员为了进行某种改善活动，将自己的改善设想和方案向上司提出来时，如果上司对部下的改善设想及方案表示冷淡，或者说：“这算不上什么改善！”，这就如同给部下的改善的积极性泼了冷水，必然会使“改善，再改善”活动停滞不前。相反，如果上司对部下提出的改善方案热情关注，并表示“你发现了好方法，一定照你的想法试一下！”部下就会更加主动和更加积极地设想出一连串的好主意和改善方案来。 又例如，在质量管理小组成果发表报告会
16、上，到会的领导者是否能够一一仔细聆听部下的每一个改善成果报告，也会对下属人员改善的积极性产生不同的影响。如果上司以漠不关心、满不在意的样子听取发言的话，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神。相反，如果领导者认真听取每一个发言，并不时提出一些带有挑战性的问题，那么向改善挑战的热情就会被激发出来。 不要轻视微不足道的改善活动。 在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。 所以，领导者要重视那些看来微不足道的改善活动，而不要轻视“小改善”。要让大家没有任何顾忌地不断提出改善设想和改善方案，这才是上策。 要容忍改善活动的失败。
17、领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。 实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。想不出改善方案的人应该经常自问是不是没有失败、没有差错，这样就会产生改善的点子和设想。 领导者要懂得，人非圣贤，谁都会有失败的时候。失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。 假如，领导者一听到部下改善失败的报告就发脾气，那么后者就会暗暗下决心：“把过失隐瞒起来，不说为佳！”这实际上就扼杀了改善，为酿成大祸留下隐患。相反如果上司能够认真听取部下改善失败的报告，并共同分析失败的原因，寻找出更好的改善方
18、法，那么就会提高改善的水平。 一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。 因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的气氛和环境，对于“改善，再改善”来说是极为重要的。 越忙，越是改善的好机会。 用“急中生智”来解释“越忙，越是改善的好机会”这句话，也许是再恰当不过的了。 经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会去开动脑筋，想出解决办
19、法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的 状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。 改善无止境。 对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。 人的能力在不断地提高，新知识扣新技术在不断地涌现。因此，人
20、们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的，而是无限的。改善，再改善。 上述内容揭示了丰田准时化生产方式背后的基本理论，这就是，企业的不断发展只有通过公司内部全体人员对自己的作业活动不断地加以改善而实现。 事实上，质量和改善的根本问题是人的质量问题。只有全公司的所有工作人员都热爱自己的公司，都热爱自己的工作，都热爱自己公司的产品，都遵循自己公司的方针，都像一家人一样来开展工作，公司的事业才能长盛不衰。正因为如此，丰田公司强调人的质量，注重对人性的尊重，重视对人的教育和培养。 改善活
21、动本身就包括对人的质量的不断提高和完善，这不但有助于人的发展和公司事业的发展，而且为准时化生产方式的实现提供了最强有力的支撑。 读了这段话后，我感触颇深，虽然他说的生产管理中的改善，但我们做软件开发其实也是一种生产，我们面临着非常严重的质量问题。回顾这几年的开发，小规模的软件开发，经历了不少，失败的产品不少，见过的失败产品就更多了，真正成功的软件开发往往是特殊单。原因是什么？特殊单的要求虽然特殊，但广泛性不强，其需求容易确定，自然容易成功，但标准版本就不一样啦，需要考虑的东西太多，往往顾此失彼，做开发的忙得焦头烂额，还是不能满足市场的要求。这里有点偏题了，我写东西总有这样的情况。 我们公司开发
22、了一套通用的产品软件，兼容了公司自成立以来的所有硬件，到今天，和同行相比，算是不错的啦。但还是会出现一些意外的BUG，比如一个关键参数输入值范围，常态下是1-10的范围，但经常用的基本上都是5-10，4位以下很少很少，结果有客户自己设置了个4，造成了硬件和软件匹配不当的问题。其实象这样的问题，在这个软件中是有很多的，但为什么没有至今没有改善了？因为能下代码改善的我们往往不屑这些细小的问题，解决这样的问题一点成就感都没有，难度也非常的小，因此经历了几任开 发后，还是没有改，当然问题的严重性也是相对比较低的，我们上千家客户中，也只有这家自己选了4，其它的都是合法的。这样在程序员的眼中，这已经不算B
23、UG啦，自然是不改了。 可实际的情况要比这糟糕，原因在哪里？因为象这样的BUG很多，我前段时间出差到了北京，和那边的同事一起共事了一个月，才明白公司的软件居然有那么多的小漏洞或者不尽人意的地方，可怜我们做程序的还天真的以为这套软件推出了4年多，应该是很完善了。 回头看看我们今天的这个关于质量改善的文章，觉得要想做一个通用的、长久、好的、令客户满意的软件，是需要广泛动员，每个人都积极参与到改善这个环节才能真正的做好， 无论这个人是开发、还是销售、还是客户。 我以前也带领过团队开发，对以上六点有部分做到了，有部分没有做到。 不要轻视微不足道的改善活动。 在开发的时候，比较忙，很容易忽略，往往把精力
24、投入到了关键问题上，这点是不错的，错在当时没有激励其他的同事改善。 要容忍改善活动的失败. 改善失败的情况，是没有处理好的。如果大型的比较费时的改善失败后，我一般比较生气，小一点则就算了。现在想想是不对的，激励比谴责更适合处理这样的失败情况！ 越忙，越是改善的好机会。 我忙的时候，连代码都可能控制不好，因此我一般每天最多写6个小时的代码，其他时间包括下班，都在思考如何写。对于改善的事情，实在是没有放在第一位。 也许只能等开发主体完成后，才能处理好这个问题。 改善无止境。 这种情况就是典型的自满啦，觉得软件写的不错啦，运行没有BUG啦，即使用户操作起来不习惯，那也不是软件的事情，是客户的事情。 最后总结下，写一个好的软件是不容易的，特别是团队合作方式下。这篇文章将会影响我以后的开发策略，虽然我不是领导者，但以后就是啦。 希望自己将来成为一个合格的软件开发领导者。 内容仅供参考
