1、麦肯锡江苏电力工作动态第十四期国际比较工作动态第14期江苏省电力公司“国际比较”工作办公室 2004年2月26日一、苏州供电公司流程优化咨询项目圆满结束苏州供电公司与埃森哲咨询公司合作开展的“流程优化诊断设计咨询项目”在省公司领导的关心下，联合项目小组经过4个月的辛勤工作，已完成协议书规定的全部工作。联合项目小组于1月15日在苏州召开的第三阶段项目领导委员会会议上汇报了项目主要成果以及可以立即组织实施的速效方案。项目分对标评估、能力设计和详细设计三个阶段进行，最终交付品主要有流程优化详细设计、组织架构与职责描述、能力素质模型及关键岗位能力匹配、关键业绩指标体系等文件。苏州公司项目组与埃森哲项目
2、组一起工作了17周时间，随着项目进展，实现知识与技能的转移，初步掌握了团队工作方式、访谈技巧、流程分析与设计、跨部门职能整合、能力素质模型、关键业绩指标分解等管理技能，为下一步实施转变培养了能力。项目主要成果有：1、进行了指标定位分析。埃森哲选取了五大类68项可比指标，将苏州公司与其全球电力行业数据库中48个电力公司进行了对标比较及原因分析，初步明确了苏州公司所处的地位：（1）在安全性、存货及人员成本方面，苏州公司位居比较先进的水平；（2）可靠性及电能质量方面的指标，位居中等偏下水平；（3）成本指标则参差不齐，单位客户运营成本及资本性支出、单位兆瓦时运营成本都居领先水平，而单位兆瓦时资本性支出
3、和单位边际资本支出基本处于中等水平。2、开展了流程对标评估。从客户关系管理、工程与运营管理、财务管理、物资管理、人力资源管理和信息技术6个方面共计140个子项目，与国际最佳实践进行了对标评估，提出了差距分析详细报告。总体评价是，苏州公司“营配分开”、“运检分开”、“主辅分开”的组织架构转变思路，以及通过国际比较在工作中已经引入的一些新理念，符合世界电力行业发展的共同趋向。但是，实施转变还很不彻底，造成业务流程效率难以进一步提高。 3、提出了业务架构和业务流程改进的方向和具体方案。主要有： （1）完善“营配分开”，理顺业扩流程。 在营销部门设立客户经理，作为业扩流程拥有者，实行业扩项目客户经理负
4、责制，对业扩项目进行整体协调、控制、管理。 在资产运营部门设立工程项目经理，具体负责实施业扩项目的外部接入工程。 建立服务水平协议，明确客户经理与项目经理在流程中的分工界面和职责、权限，保证优质服务标准的贯彻。 建立业扩项目的标准方案模板，提高流程效率。 （2）深化营销、配电内部资源整合，提高专业化管理水平。 建立跨区域的虚拟电话服务中心，充分利用坐席系统资源，提供统一标准的服务。 成立市场化运作的抄表公司，有区别地实行催收与抄表分开，加强稽查功能。 实行大客户目标群体管理，提供个性化与差异化服务，稳固公司电力市场。 建立智能化的客户信息数据库，从公司各部门、多渠道收集客户信息，并为所有业务部
5、门共享，促进市场活动的针对性和有效性。 开展配网建设项目的后评估工作，促进配网规划能力、配网资产运营回报能力的形成和提高。 完善资产水平评估，提高资金计划的整体平衡能力。 配电运行部增加市区配网调度职能，实现配网调度与配网实时监控、配网自动化（DA）功能、配网抢修调度的有效整合，提高城市配网运行管理专业化水平和工作效率。 实行工程技术管理与工程建设功能分离，促进形成专业化的工程技术管理能力和市场化的工程建设能力。 在“主辅分开”的基础上对主业部分进行“运作”与“策略”的分开。即实行“运”、“检”、“修”职责分离，落实生产技术部门作为设备点检和巡检的最终责任部门，运行部门在生产技术部门的指令下实
6、施缺陷消除。 （3）实行全面预算管理和财务核算管理信息化。 优化FMIS 2.0版，使预算管理全过程在系统中实现闭环运行，并逐步扩大预算信息化范围，实现全面预算管理。 通过FMIS 2.0版与各业务系统的集成，逐步完成财务核算的自动化。 进一步明确了各业务部门在预算、核算和资金管理中的职责及其在流程中的界面与节点。 （4）改进组织架构，建立关键业绩指标体系。 根据发展战略的需要，提出近期与远期的组织架构设计方案，重新定位核心业务的关键部门与岗位的功能，明确职责。 合并劳动工资部与人事董事部，成立人力资源部，强化人力资源管理与发展的功能定位。 建立关键岗位能力素质模型和绩效管理体系，进行岗位分析
7、与评估，为完善薪酬体系和激励机制提供依据。 推行员工职业生涯规划，建立总体职业生涯规划，制订岗位晋升路线和技能发展路线。 （5）建立基于行业最佳实践并符合公司实际的信息技术应用系统框架。 提升信息技术部门的管理职能，建立垂直绩效考核制度，加强苏州公司信息中心对二级单位信息技术部门的垂直管理与控制力度。 适当采用服务集中管理（服务共享）模式，更经济、更高效地对各级单位的信息技术应用提供强有力的支持。 以FMIS系统为核心，分步实现与其他业务系统的集成。二、苏州供电公司流程优化设计咨询项目成果总结暨实施动员会召开历时四个月的苏州供电公司流程优化咨询项目，目前已圆满完成了诊断设计咨询任务，进入了速效
8、方案及必要实施项目启动的新阶段。省公司对苏州项目实施阶段工作非常重视，2月20日在苏州召开了流程优化设计咨询项目成果总结暨实施动员会，会议对前阶段开展流程优化咨询项目进行了全面回顾和总结，对即将开展的消化吸收咨询成果、实施速效方案和必要实施项目进行了动员。省公司副总经理兼总工程师胥传普主持了会议，省电力公司党委书记、总经理寇士清亲自到会并作了重要讲话，要求苏州供电公司和省公司有关部门发扬创新务实的精神，同心协力，确保流程优化项目顺利实施并取得圆满成功。副总工程师徐建亭和省公司有关部门负责人也参加了会议。苏州供电公司在未来36个月内将在省公司有关部门的指导、支持下，以较少的成本、资源和较低的风险
9、，实施使企业快速受益的流程优化速效方案。然后，再利用一年半左右时间开展为了未来流程的全面实施，需要较长时间和较多精力，但必须尽快落实的必要实施项目。 寇总在讲话中指出，四个月来，苏州公司与埃森哲公司通力合作，付出了艰辛的劳动。尤其是苏州公司的全体员工，在千方百计应对电力需求迅猛增长给电网带来巨大压力的情况下，仍然坚持改革创新，勇挑重担，为省公司实践“同行领先，国际水平”发展战略作出了重要贡献，付出了加倍的艰辛。寇总强调，苏州公司流程优化项目是省公司系统国际比较管理创新的重点工作之一。为此，寇总希望从适应电力改革与发展的环境要求出发，进一步提高对流程优化必要性、重要性的认识。苏州公司流程优化诊断
10、设计阶段取得的成果方案，体现了国际电力行业发展的共同趋势，也体现了中国特色社会主义市场经济对电力改革的要求，符合江苏和苏州电网的实际情况，有突破，有创新，也可操作。省公司对这个方案是肯定的、满意的，并积极支持在苏州公司进行试点实施。这项工作已经列为今年省公司的重点工作计划，在职代会和工作会议上作了布置。同时寇总要求，省公司各部门要做好宏观指导和后台支持工作。要加强对项目的指导，确保项目的先进性和可操作性；要把支持苏州公司实施埃森哲咨询成果，与省公司推广应用麦肯锡咨询成果，有机地结合起来；要支持苏州公司实施优化设计提出的改进方案，大胆地进行创新试点；要充分利用苏州的试点，从基层突破，从财务与营销
11、两大系统接口突破，推动整个信息系统加快实现集成。苏州供电公司要加强学习，加大实施力度，为在全省推广应用创造经验。一是要把流程优化实施与企业文化建设和学习型组织建设结合起来。通过项目的实施，不仅要使企业受益，而且要使每一位员工都能得到一次学习提高的机会，并从中受益。二是要掌握转变管理的技能，总结项目实施的经验，向全省推广。要认真消化、整理埃森哲提交的成果报告，认真总结实施经验，提炼出适合向全省推广的内容。项目小组的同志要努力学习，尽快学会运用埃森哲项目组的团队工作方法，尽快掌握埃森哲专家推进转变的技能，了解更多的管理专业知识，提高自身能力素质，实现项目工作主体由埃森哲咨询专家向我们自己的项目团队
12、的转移。省公司副总工程师徐建亭宣读了省公司项目实施指导委员会及专题工作组组成名单：指导委员会组成人员如下：主任委员：寇士清副主任委员：费圣英 胥传普 赵元杰委员： 徐建亭 施广华 陆智刚 肖开进 夏 俊 冯 军 徐阿元 鲁庭瑞 周光浩 陈江华 丁 扬人力资源与绩效管理专题工作组成员如下：组长：寇士清常务副组长：胥传普副组长：施广华 肖开进成员：人力资源部： 张爱民 方中宝 余 涛 董德华 刘志强 屠云芬 王 勇 胡 军 王 海电力营销部 ： 薛 祥 吴洪振工程建设部 ： 丁 扬 张 军生产运营部 ： 李来福 李 杰苏州供电公司：郑静国 卓 燕 李 冰 黄建宏FMIS与营销管理信息系统集成专题工
13、作组成员如下：组长：费圣英 常务副组长：赵元杰副组长：施广华 夏 俊 冯 军 周光浩 刘汉理成员：财务部 ： 魏 蓉 陈建康 蔡建平 刘金元电力营销部 ： 薛 祥 张德进 金 农 殷 勇信息中心： 祁 建 张水凌 万绍贻 林 航 庄 岭审计部： 莫继才苏州供电公司： 谭 健 陶栋梁 庄哲寅 沈 扬 项目经理： 夏 俊 冯 军 刘汉理项目副经理：薛 祥 魏 蓉 陶栋梁协调办公室组成人员如下：主任：徐建亭副主任：施广华成员：朱 斌 魏 蓉 寇英刚 万绍贻 吴洪振 李来福 崔恒志王 勇 汪 宁 郑博明 沈仲华 褚培根 唐红兵 郭建伟 刘汉理 姚国平 卓 燕 吴海翔省公司人力资源部主任肖开进代表公司部
14、室在大会上发言，表示积极推进苏州供电公司业务流程优化实施工作，确保取得成功。会议结束时，胥传普副总经理兼总工程师对会议进行了简要总结并提出要求，他指出建设国际一流电力公司是省公司新一届领导班子的不懈追求，是公司上下的共同心愿。开展国际比较，实施流程优化是建设国际一流电力公司的必由之路，苏州供电公司以敢为人先的精神积极响应公司党委的号召，在实现建设“国际一流供电企业”的基础上，自加压力、负重奋进，主动瞄准国际一流供电企业先进水平，积极开展国际比较，在埃森哲咨询公司的帮助指导下，圆满完成了流程优化第一阶段工作，即将进入全面实施阶段。希望苏州供电公司要一鼓作气、乘势而上，不负众望、不辱使命，在省公司
15、项目实施指导委员会和埃森哲咨询公司的帮助指导下，按照寇总的讲话要求，紧密团结依靠公司系统广大员工，群策群力、攻坚克难，圆满地完成改革和发展的双重任务，为全公司系统作好示范和表率，为省公司实现建设国际一流电力公司作出新的、更大的贡献。三、省公司组团考察国外电力企业随着社会主义市场经济体系的不断完善、电力体制改革的逐步深入，我们所处的外部环境正在发生巨大的变化，而且必将发生更大的变化，电力企业公司化、商业化运营的压力也越来越大，要能适应新形势的发展，在满足社会经济发展需要的前提下不断做大做强，成为“具有国际竞争力的行业排头兵”（国资委主任李荣融对中央企业的要求），开展“国际比较”，充分借鉴国外电力
16、企业的先进经验是一条有效的途径，按照“国际比较”工作计划，近日省公司组织了两批由公司领导带队的考察团赴国外先进电力企业考察、学习。1、2003年11月22日12月8日，由省公司副总经理阮前途带队一行九人对德国RWE公司、亚琛地区供电公司（STAWAG）、奥地利联合电力公司（Verbund）、亚琛工业大学电力系统和能源经济研究所进行了为期两周的学习和考察。RWE公司是德国四大能源公司（E.ON、VET、EnBW）之一，其业务范围包括：发电、输配电、电力交易、天然气、环保、水处理等多个领域，2002年销售收入466亿欧元，实现利润10.3亿欧元，拥有员工13万多人，下属七个子公司。其中：RWE E
17、nergy 是德国第二大、欧洲第三大供电商，年供电量1780亿KWH；RWE Trading是欧洲最大的电力交易商，2002年的电力交易总量为6800亿KWH；RWE Power公司现有装机容量33000MW，年发电量1900亿KWH，约占整个德国的32%，整个欧洲的7%。奥地利国家联合电力公司（Verbund）是奥地利最大的综合性电力公司，业务包括发电、输电、电力交易及其技术咨询服务等，2002年发电量310亿KWH，占到整个奥地利的50%左右；销售电量710亿KWH，约占整个奥地利的80%；销售收入20.72亿欧元，员工2800多人。亚琛地区供电公司（STAWAG）是亚琛市政府完全控股的一
18、家地区配电公司，除负责亚琛地区的供电服务外，还提供供气、供水、供热和电信等多项服务，更像一个公共事业性公司。2002年销售收入2.251亿欧元，售电量12.154亿KWh，最高供电负荷25.4万KW，拥有供电线路（110-35-10-0.4KV）总长2885KM， 110KV以下变电站11座，电力用户15万左右，员工440名。亚琛工业大学是德国著名的一所综合性大学，其电气工程和机械工程在德国大学中一直排名第一。电力系统和能源经济研究所是亚琛工大电气工程方面四大研究所之一，主要从事电网规划、发电及电力交易、电能质量等方面的技术研究，在德国乃至整个欧洲的电力行业中享有很高的声誉，是德国政府和欧盟重
19、要的电力技术咨询机构之一。在短短的两周时间内，考察团主要访问了：RWE公司总部、RWE系统公司、RWE输电网公司、RWE交易公司、RWE莱茵吾尔地域配电公司Bergsdorf变电站及调度中心、亚琛地区供电公司、奥地利联合电力公司（Verbund）总部、奥地利国家调度中心；参观了RWE Power所属的莱茵露天褐煤矿、Niederaubem火电厂和奥地利水力发电公司（AHP）所属的Fredenau水电厂。得益于亚琛工业大学在德国工业界的显赫地位和亚琛工大电力系统和能源经济研究所在德国仍到整个欧洲能源领域的广泛影响，在研究所Edwin教授、Hurbrich教授的精心安排和大力推荐之下，考察团所到之
20、处受到了各个公司非常真诚的欢迎和完全开放式的接待，由各公司的董事会成员或部门主管进行了各个专题的介绍，使考察团能够对欧洲电力公司在电力规划与运行、电力市场、人力资源管理、IT应用、内部控制和财务管理等方面的实际情况进行较为深入地了解，并就感兴趣的问题展开了广泛的探讨，考察学习获得了圆满的成功。考察团已完成了考察报告，报告中介绍了德、奥两国电力工业与几家电力公司的基本概况，并从输配电企业如何积极应对电力体制改革的角度出发，综述本次考察的总体印象以及所获得的主要启示与体会，还包括电力市场、财务管理、人力资源管理、电网规划、生产运行管理、信息技术的管理和应用等六个方面的“国际比较”考察专题报告。2、
21、2003年12月8日至12月26日，江苏省电力公司“国际比较”考察团由胥传普副总经理带队一行10人先后考察了意大利ENEL公司、西班牙Union Fenosa公司以及澳大利亚TransGrid公司。意大利ENEL公司ENEL是一家以电力、天然气为主营业务的综合性集团公司，于1999年在米兰和纽约股票交易所上市（国家控股68、员工持股2、公众持股30），2002年位列全球企业500强第169位。2002年，公司销售收入300亿欧元，拥有资产583亿欧元，员工71204人。ENEL为欧洲第二大、意大利第一大电力公司，经营发、输、配、售电业务，国内装机容量占全国总量的 46%，基本垄断全国的输、配电
22、业务，负责所辖电网内无选择权用户的售电业务并占据有选择权大用户售电市场的33份额。2002年，拥有发电装机容量43752MW（含国外机组），发电量为 1451亿 kW.h；客户2990万，售电量为1943亿 kW.h。Union Fenosa公司（以下简称UF）是西班牙第三大电力公司，主要经营发电、配电、售电以及天然气业务，并开展电信、咨询等多种经营活动。2002年，公司总收入为58亿欧元，拥有资产158亿欧元，员工23925人。电力业务方面，UF除了国内业务，在开拓海外市场方面也较为成功，2002年拥有发电装机容量7292MW（国内5681MW，国外1611MW），发电量为311.8亿kWh
23、（国内258.2亿kWh，国外53.6亿kWh），共拥有客户840万（国内318万，国外522万）。配电业务方面，UF公司的供电区域主要为包括马德里在内的中部地区及西班牙西北地区，共8.1万平方公里，拥有客户318万，员工3097人，变电容量28933MVA，线路总长度10.67万公里，2002年供电量为345亿kWh，售电量272.6亿kWh。TransGrid（越网）公司是澳大利亚新南威尔士州高压输电网的拥有者、运营者与管理者，于1995年2月从太平洋电力公司中分离出来，为州政府所有。TransGrid公司曾设计并运行了州电力市场并参与了国家电力市场的开发，因而在电力市场研究与咨询方面具有
24、一定知名度，承担过包括华东区域电力市场、江苏电力改革研究项目在内的多个海外咨询项目。2002年，TransGrid公司总收入4.12亿澳元，输电量为701亿kWh，拥有资产28亿澳元，员工964人，12400公里132kV及以上输电线路，81座变电站。考察主要针对战略规划、生产运行、市场营销、电力监管、电价机制以及人力资源管理等方面，其间还与对方公司商讨了开展对标比较、专业培训、技术共享或咨询、互访交流等合作的可能性与基本形式。考察过程中听取了三家电力公司及有关咨询公司的专题介绍，进行了交流与讨论，还实地参观了监控中心站、客户服务中心、变电所等现场。考察团通过近三周的考察、交流与学习，对意、西
25、、澳三国的电力工业与三家电力公司的基本概况有了较全面的了解，实地感受到在电力市场化改革进程中电力企业所面临的压力以及可能采取的应对措施，对于先进的管理理念、管理方法和手段等方面开阔了视野、拓宽了思路，从中得到很多启发。江苏电力与这些已处于开放程度较高的市场环境中，并具有雄厚的资金、技术、人才资源积累的西方电力企业相比，我们在设备、技术等方面的差距正在迅速缩小，许多管理思想、理念和方法也正在与国际接轨，而且经济的持续快速增长、技术上的后发优势也使我们具有自己的长处与特色。但是，我们也清楚地认识到，在企业的经营思路与手段、管理理念与方法，以及在一些具体细节上反映出来的规范化、专业化管理水平，员工队
26、伍的整体素质，积极谋求进取的精神风貌与工作氛围上，我们还存在着明显的差距。考察团已完成了考察报告，报告中介绍了意、西、澳三国的电力工业与三家电力公司的基本概况，并从输配电企业如何积极应对电力体制改革的角度出发，综述本次考察的总体印象以及所获得的主要启示与体会，还包括战略规划、人力资源管理、生产运行管理、电价形成机制、电力营销管理、电力监管管理六个“国际比较”考察专题报告。四、省公司召开风险管理手册编制工作调度会在公司上下充分消化、吸收“国际比较”管理咨询诊断成果的基础上，为了逐步建立公司全面有效的风险管理体系，提高风险管理能力，2003年10月份公司开始着手进行风险管理手册的编制工作，并以苏电
27、企20031673号文对风险管理手册编制内容和时间要求进行了布置。2月18日日上午，公司召开风险管理手册编制工作调度会，各有关部门汇报了风险管理手册编制工作进展情况，大部分部室都把相关工作分解落实到人，且已按照时间进度要求完成了初稿的编制工作，会上就风险管理手册编制过程中所共同关心的问题展开了讨论，最后徐建亭副总工程师要求各部门高度重视公司风险管理手册的编制工作，进一步明确了编制工作的时间要求：2月底确保完成初稿编制工作，3月份完成在各专业条线组织的讨论修改工作，4月份完成跨部门的专题讨论修改工作，从而确保5月份高水平完成公司风险手册的编制工作。五、公司召开企管部门负责人会议，总结了2003年
28、公司系统“国际/同业比较”工作，对2004年“国际/同业比较”工作作了安排2月23 -24日在南通召开了省公司系统企管部门负责人会议，会上对公司系统2003年国际/同业比较工作进行了交流和总结，并对2004年的工作作了安排。2003年公司系统围绕“以国际先进电力公司为标杆，通过比较寻找差距，汲取世界先进电力企业的管理经验，优化公司管理和业务流程，与时俱进，实施公司发展战略，锻炼和培养优秀管理人才，提升核心产业竞争力，创建学习型企业，实现公司可持续发展，建设国际一流电力公司”的总体目标，开展了一系列富有江苏特色的“国际/同业比较”工作，并取得了一定的成效。2003年公司聘请了麦肯锡咨询公司针对战
29、略管理、监管管理、风险管理、经营计划与财务管理、资本分配管理、人力资源管理共六大关键管理流程进行了咨询诊断，完成了业绩理念评估和六个关键管理流程的现状分析，引进了每个管理流程的最佳做法，并对照最佳做法，找出了我公司存在的差距，同时提出了一些方向性的改进建议；利用咨询公司全球网络资源，帮助我们筛选国际合作伙伴，完成了组团赴澳大利亚与欧洲几家电力公司进行对标考察工作；组织管理咨询成果的宣讲、学习和培训，引导员工进一步学习、理解国际最佳做法，不断汲取先进的管理理念、管理思想及管理方法，从而达到管理理念的变更，进一步弘扬以我为主，结合实际，将管理咨询诊断成果为我所用，将管理咨询诊断成果转化为变革的动力
30、、转化为自觉的管理行为。组织公司本部各部室、各供电公司、两院和两中心认真开展了管理现状的梳理工作，运用绘制流程图的方法对核心产业主要业务和管理工作流程进行描述，认真编写管理现状自我分析报告，通过深入的自我分析与诊断，进一步理清管理流程和业务流程，认清自我，初步找出自己的主要问题与差距，结合咨询诊断成果的消化，公司本部提出了六大管理流程的改进意见，形成了下一步实施改进的行动方案，13个供电公司共确立了近50个对标专题，其中重点专题22个，涉及到供电企业的安全生产管理、电力营销与客户服务、生产运营管理、电网规划、农电管理、工程项目管理、人力资源管理、财务与预算管理、多经企业发展及规章制度管理等业务
31、流程和管理流程；两院、两中心也结合自己的定位，共选择了13个对标专题；各单位积极与标杆单位联系，制定对标比较实施方案，采取领导访问、召开对口座谈会、现场观摩、收集资料及网上查阅等多种形式，与标杆单位进行了细致的比较，多数单位已完成了专题对标比较报告，找出自己的差距及原因所在，提出有针对性的改进措施及实施方案。部分单位在对标比较的过程中，就对一些不合理的流程与工作方法进行改进，做到了边比较、边改进，并取得了明显实效。部分单位积极探索，力求实效，在工作内容、模式与方法等方面勇于创新，在这次会议上对部分单位的经验做法也进行了交流。2003年公司还启动了苏州业务流程优化设计咨询项目，该咨询项目内容主要
32、包括配电管理、营销与客户服务业务流程的优化设计及关键指标的国际对标，公司组织架构、KPI框架及考核体系的设计，以及所涉及到的后台支持流程的优化设计。2004年是公司建设国际一流电力公司的决胜年，公司系统应继续深入开展“国际比较”，并逐步将其形成为具有江苏电力特色的日常管理手段和方法。2004年“国际比较”工作的指导思想是：坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，围绕建设国际一流电力公司的目标，与创建学习型企业有机结合，按照“同行领先，国际水平，江苏特色，人才高地”的奋斗目标，不断优化管理流程和业务流程，继续保持“同行领先”，逐步达到“国际水平”。2004年的工作目标：在公司本部组织实施流程改进方案，结合省级电力公司的改革，完善组织构架，强化绩效考核，调整公司发展战略；消化利用苏州咨询成果，优化供电企业业务流程，提高营运效益；通过企业内部对标比较，提高电网企业整体素质。为了实现上述目标，应开展以下主要工作：1、运用管理咨询诊断消化成果，不断改进管理流程和管理方法；2、积极消化利用苏州咨
