1、投资控制管理程序项目管理手册第五章 项目管理程序第五节 投资控制管理程序中国石油化工股份有限公司* 分公司* 工程项目管理部二九年二月1目的为进一步搞好中国石油化工股份有限公司 * 项目的投资控制，明确职责，规范投资管理的程序和工作流程，实现投资效益最佳化，特制本程序。2适用范围本程序适用于中国石油化工股份有限公司 * 项目全过程的投资控制管理。3管理职责联合项目管理组3.1.1对项目资金运作、投资变化以及其他重要事项进行决策。3.1.2对工程实施过程中投资等工作进行宏观控制。3.1.3批准投资控制考核指标及奖惩报告。项目管理部3.2.1批准投资控制计划。3.2.2督导项目投资控制执行工作。3
2、.2.3审批投资预算。控制部3.3.1根据基础设计，编制工程编号，并下达执行。3.3.2参与总体设计概算、基础设计概算审查。3.3.3负责对已批复的基础设计概算进行分解，拟定投资控制总目标、分目标，并将 目标下达到相关部门3.3.4负责编制投资控制考核办法，并配合综合部对各责任单位的投资控制情况进行 考核。3.3.5负责工程结算的管理工作，配合工程审计及竣工决算工作。3.3.6定期编制项目投资预算，跟踪、监测、分析各项费用控制情况，定期编制投资 控制报告。3.3.7组织合同及招标策划，按照投资控制目标，确定各类合同涵盖的范围；确定同 一类合同中不同的合同内容、界面划分。3.3.8按概算分解各专
3、业进度检测指标，作为进度控制的基准。综合部3.4.1负责差旅、会议、工资、奖金、通讯设备、交通、保安、公共关系等费用的管 理。3.4.2检查各项控制指标的执行情况，对各责任单位实施考核。设计/ 生产准备部3.5.1负责设计估算、概算的报批工作。3.5.2负责工程设计费用及设计变更的控制。3.5.3负责图纸资料翻译、复制费的控制。3.5.4负责国内工艺技术及专利费的控制。3.5.5负责生产用办公用品购置、联合试运转费、生产人员培训费等生产准备费用的 控制。施工部3.6.1负责施工费、临时设施费、大型吊车使用费、特殊技术措施费及现场签证的费 用控制。3.6.2负责第四方检验费用（不含设备监造和材料
4、进货检验）的控制。3.6.3负责现场施工 HSE费用控制。3.6.4负责绿化、市容等费用的控制采购部3.7.1负责按分配指标控制设备、材料的采购、监造、运输、入库检验、仓储保管等 费用。3.7.2负责超限设备运输费用的控制。HSE 部 3.8.1 负责 HSE防火、消防、治安、培训费用控制财务部 3.9.1 负责审核合同、发票、结算文件、工程款审批单、验收单或验收报告、入库单 等相关凭证的真实性、合法性、合规性。3.9.2负责往来款项的管理。3.9.3负责办理支付与结算手续。3.9.4负责组织库存物资的定期盘点、帐实核对。3.9.5协助办理减免税手续。3.9.6负责编制竣工决算，办理固定资产移
5、交手续。4投资控制的基本原则投资控制的基础详细了解工程项目的任务要求，明确工作条件，特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体情况。投资控制的目的满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，将工程投资控制在批准的 基础设计概算内投资控制的基本方法根据各阶段投资控制的基准，采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，以项 目变更的方式，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正或调整，使项目在严格控 制下实施。投资控制应遵守的准则严格控制变更和签证的费用，只有经过规定的审批程序并获准之后，变更才能在 项目中实施。5项目建设分阶段投资控制要点可研估算批复后设计/生产准备部责成总体院进行估算投资分解，以确定
6、总体设计各专业费用限 额，它是总体设计、基础设计阶段投资控制的依据。总体设计完成时设计承包商应同时编制完成总体设计概算，总体设计概算是基础设计控制投资的 基准。基础设计完成时设计承包商应同时编制完成基础设计概算，基础设计概算是详细设计、采购、施 工等工程建设实施阶段控制投资的基准。详细设计完成后控制部根据批复的基础设计概算及对工程竣工的费用做出全面预测的基础上，掌 握费用控制情况，随时向项目管理部反馈情况，调整投资偏差采购过程中按照批复的基础设计制定的采购限额，由采购部将采购费用控制在核定的限额费 用之内实施采购。基础设计批复后进行招标工作，控制部组织编制合理的标底，在施工过程中，按照合同严格
7、控制 工程费用。工程中交后控制部及时按单项工程，分区域汇总工程费用，并与基础设计概算全面分析对 比，用单项工程不超概算来保证区域工程不超概算。工程完全竣工后财务部组织编制竣工决算，经审计后对整个项目所完成的全部费用进行汇总分 析，办理固定资产移交使用。6投资控制实施步骤制定控制基准项目投资控制的基准是批准的基础设计概算，投资控制就是要使项目的成本发生 严格控制在批准的投资范围以内。进行跟踪和监测在项目实施过程中，控制部应不断地对投资预算和执行中实际发生的成本（工程 费用）进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对费用的实耗值和初估值定期进行比 较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得
8、到严格控制，达到在保 证装置安全、质量及进度的前提下，不突破投资控制目标的目的。变更和调整变更签证等不可预见的费用依据总承包合同的约定执行。7 投资控制程序图 5-5-1投资控制工作程序流程图EPC总包基础设计概算批复承包商完成工程量项目设计阶段的投资控制控制部分解投资控制目标调整分解投资控制目标确定限额设计控制基准7.1.1 在可研建阶管段费用初控期制，根据项监目理费建控议制书估算临确设费定控可制研控制质范监费围控及制额度作其他为费限用控额制设计的第一个控制基准；7.1.2基础；7.1.3总人体设计差初工费基础设计初期办，公用期品，根其据可研估算他费由设计 /确临定总时水生产准电备体临设时计
9、控制临范时围及额办公设施部根据批度作为总体设计的的控制范围及额度作为限额设计的基础。大门 及其 准的他总体设计估算确定基础设计同意不同意报审部 门 内 项目采购应在满足设备和材料使用功能的前提调下采购阶段投资控制7.2.1业务主管部门费用控制计划明细采购方式对全部费用进行跟踪，并合同按履限行额价格对工作包剂一类设备或材料）进行控制库，作2相）关部国门内审外核设备费，尽量降控低制费部对用比，、以限额承包（不可以 严 重分单析台、审设核备，也可以是某是是1）监理控审制核部按批复概的依据；否由控制列部入资按金批预复算概算的实际情况确定控制额度，必要时还可严重为审核 EPC进度款的明细主表管部，建立采
10、购数据门申请参与重大设备的招标、商进度款审批结算书审批用；务合同的谈判，采购部按照控制部下发的采购限额控制使 付款申请划，监理单位审核后报采购是支付款项3） 主要材料一般采用两种方式：一种是由施工分包商提出材料限额领用计形成停止材付料款采购计划，组织采购部实施采购（供货周期较长的，也可根据设计提供的综合料表编制采购计划，但最后批次 进货时应按审批的材料限额领用计划据实调整） ，施工分包商直接办理出库领料手续， 出库单转财务部做相应的账务处理 （甲供方式） ；另一种是针对安装专业部分零星材料 的采购，由施工分包商提报需求计划，采购部批准后，由施工分包商采购，该部分材 料费参照当期市场价格作为工程
11、费构成纳入工程预结算管理；4） 采购部应按月向控制部提交设备和材料合同台帐、设备出库台帐，并及时提 供限额采购变更报告及设备、材料索赔情况统计表，控制部对偏离控制基准的费用进 行分析，提出分析报告。7.2.2 采购费用控制流程图 5-5-2采购费用控制流程图1) 确定限额采购价格采购部根据控制部下达的限额采购目标，组织编写内部限额清单和控制措施，作为项目进行设备和材料费用跟踪检测的基础。2)采购的实施和跟踪采购清单发布后，采购部可依据此清单组织本项目设备及材料的采购工作。在采 购阶段，控制部可根据需要参与重要设备和材料的采购合同的谈判。在合同谈判期 间，主要对供货商的价格、供货方式、制造周期、
12、运输方式、到货地点等对费用影响 较大的方面进行分析比较，并提出合同谈判评审意见。采购部在重大设备采购合同签订后 7 天之内向控制部提供采购合同相关资料，以 便控制部对项目投资进行跟踪3)限额价格的调整在采购合同签订之前，因重大原因将导致采购价格超出工作包限额价格时，采购 部应及时以书面形式提出“采购费用变更报告”，经控制部审核确认并报项目主管经 理或项目经理批准后方可调整。4)现场采购的控制 现场发生的零星材料采购，由采购部批准后由承包商采购，其采购价格不超过现 时市场价。承包商到相关部门办理甲切乙供材料审批后，纳入承包商往来款项结算。5)制造进度款、材料款的支付 见工程费用支付与管理。6)投
13、资控制报告控制部每月 25 日前将采购费用汇总到月进度报表中。7.2.3对 EPC总承包商采购的监督管理 为保证项目顺利实施，保护发包方、承包商的共同利益，本着甲乙双方互惠双盈 的原则，由采购部对实施 EPC总承包的各单项工程的采购实行透明化监督管理，结算 时 EPC总承包商应提供采购清单并附合同作为依据。施工阶段的投资控制7.3.1制定控制目标1)在施工前，投资控制工程师应制定分项目施工阶段的投资控制目标。根据承 包合同及项目总体统筹计划，控制部编制项目投资预算，作为施工阶段费用控制主要 目标，同时根据批准的基础设计概算制定项目设计变更的控制目标；2)控制部应根据施工承包合同、现场详勘资料、
14、施工组织设计汇同监理单位一 起制定现场签证的控制目标；3)控制目标经监理单位、施工部审核，控制部批准后作为项目施工阶段投资控 制的基准；4)各级承包商应及时办理现场签证，签证费用必须在当月上报监理单位审查估 价，施工部审批后方可实施。签证单经控制部审核价格后纳入施工承包合同结算中， 签证单格式见附表。7.3.2工程款的审核1)在施工开始之前，各级承包商按承包合同规定提交预付款申请，报监理单位 审核，施工部、控制部批准后送财务部作为支付依据，财务部编制资金预算；2)施工开始之后，各级承包商按照计划统计管理程序规定的上报日期上报当 月工程量报表及付款申请单。监理单位审核后将报表上报施工部，核实后提
15、交控制部 审批；7.3.3控制部可根据承包合同及合同有关条款(工程量计算规则、分部分项工程的划 分等)计算当月完成的工程量费用。7.3.4工程进度款的支付见工程费用支付与管理工程收尾阶段的投资控制7.4.1工程结算工程结算分为中间结算与完工结算。工程中交后，应进行工程完工结算，首先对 现场发生的土建和安装费用进行结算，设备材料费用及其它专项费用由主管部门与财 务部共同完成，作为结算的第二步工作。7.4.2工程结算的组织1)工程结算由控制部组织，施工部、采购部、财务部、 HSE部、设计 / 生产准备 部等相关人员配合；2)EPC总承包商负责编制工程结算书报控制部，由控制部批准；3)采购部和财务部
16、负责编制国内外设备材料费用汇总表，由施工部确认；4)其它项目部门和财务部负责编制主管业务发生的专项费用汇总表，专项费用 管理部门确认。7.4.3结算的原则和依据1)EPC总承包合同中确定的包干价和有关条款；2)最终版施工图的实际工程量(工程量表)；3)已审核确认的变更费用及签证费用；4)对所有甲方仓库发出去的材料和委托施工分包商采购的材料进行清理，按各 专业分类核实发出领料清单的价格并与领出单位进行核对和确认。凡施工分包商采购 的物资，必须具有经相关部门办理的甲切乙供材料审批。5)经审计后的结算文件7.4.4工程预结算的审核程序5-5-3 。施工分包商按照合同要求及时上报工程预结算，施工费审核
17、程序见图图 5-5-3施工费审核流程图7.4.5结算汇总表格承包单位上报预结算1)土建工程结算汇总表、2)安装工程结算汇总表、土建工程结算单项工程明细 监理单位审核 安装工程结算单项工程汇总表、安装工程结算单位工程明细表；3)国外设备材料费用汇总表(分审核成结套达不成协议；分外汇支付与人民币支付)；达成协议4)国内设备材料盖的审费核人用执汇业总章表；达成协议向行业、地方造价部门咨询5)对 EPC总承包项目，由 EPC总承包商按上述分类递交汇总表，控制部审核；6)上述汇总表应包括书面文填件写及审核同登版记本表的 Excel 格式电子文档7.4.6竣工决算竣工决算是指工程验收前，造价和投资效益无疑
18、的义7.4.7 项目费用汇总分析实控物制部数审量查和货币单位综合反总结性文件。竣工决算是固定资产移交的主要依据义设工程项目的实际1) 在项盖目预后用章，控制部组织会审并报上控制部和财务部一起编制项目全部费用汇总和级成审本批分析，对项目从开工到竣工期间所发生的一切费用进行汇总、对比、分析，将限额设计、限额依据范围内，评价项目的实施效果，对于那些超出控制基准的项目要进行认真分析，找出采购和报施审计工检费察用组审控计制，结作果为结与算控制基准相比较，以核算项目费用是否控制在批准的控制 原因，投编资控写制报工告程师；整理工程项目2结)算表项目的费用汇总分析应对项目的工程量、设备材料价格、其它费用及其他
19、资 料进行汇总和积累，建立项目数据库，为以后投资控制做好准备，同时也有利于提高 项目管报理财务和部控作制为付水款平申。请的依据工程费用支付和管理随着工程项目的进展，工程量的变化和费用的变化随时都在发生。做好费用支付 的管理是费用控制工作的重要环节。7.5.1采购费用的支付1)采购部根据采购合同编制下月设备、材料资金预算，于每月 23 日前报财务 部，财务部平衡汇编资金预算，作为向中国石油化工股份有限公司申请资金的依据；2)采购价款突破采购限额时，采购部编写设备材料采购限额变化分析表，控制 部批准，作为调整控制成本的依据；3)工程建设项目结束后，控制部与财务部根据采购部提供的剩余物资清单及物 资
20、折价规定，编制采购成本与采购限价对比表，供财务部内部冲帐；4)原材料、机械、仪表、电气的采购原则上不支付预付款，必须支付的，不得 超过合同价款的 30%。7.5.2工程进度款的支付1)工程进度款的支付是以已签订的施工承包合同条款的规定为依据，结合工程 进展情况来执行，具体程序见图 5-5-4 ；2)根据合同的规定向各级承包商支付工程预付款，工程预付款的支付须经监理 单位审核，控制部批准，作为办理付款审批单的依据；3)根据合同规定，每月由各级承包商按合同要求的时间及格式上报工程量完成 情况报表(一式四份) ，首先由监理单位核实工程量及造价，然后控制部根据核定的工 程量及合同条款规定审核预算，确认
21、当月工程款，在此基础上，由各级承包商填写 “工程进度款支付申请”，一式四份，经施工部(含 HSE、质量内容审核)审核后，报 控制部批准，作为办理付款审批单的依据；4)根据合同规定，根据合同规定由财务部负责工程进度款的抵扣，经施工部审 核后报控制部批准，作为办理付款审批单的依据；5)根据合同规定，每月拨付的工程进度款累计值达到合同价款的 80%时，停止拨付，等工程结算审计完成后，按结算额继续支付，并预留 5%工程款作为工程质保金， 每次付款时应填写“合同履行与结算申请表”；6)根据合同规定，各级承包商已全部履行承包合同，在与项目管理部签署质保 书之日起，剩余工程款抵扣违约金后的价款经监理单位、施
22、工部审核后报控制部批 准，作为办理工程尾款支付手续的依据。7.5.3费 用 有 误图 5-5-4工程进度款支付程序图生产准备费、 HSE费用、建管费等的支付，由费用职责主管部门提出申请，经控 制部批准(必要时请项目管理部批准) 后，汇入投资预算中，并按财务管理程序 定办理付款手续。其他费用控制7.6.1实施原则1)控制部按照批复基础设计概算分解并提出项目其他费用控制限额，经项目管 理部批准后实施；2)项目其他费用限额，作为费用职责主管部门控制的上限，同时作为控制部动 态跟踪的依据；3)控制部定期向项目管理部汇报投资控制的执行情况；4)控制部根据跟踪情况和建设现场实际情况及时修订和调整费用限额。
23、7.6.2控制范围 其他费用控制的范围主要是项目费用构成中的临时设施费、生产准备费、工程建 设管理费、环评费、劳动安全费等。7.6.3实施工作程序1)费用分解、制定控制基准a 控制部、设计 / 生产准备部、施工部、 HSE部、综合部等费用职责主管部门负 责提供该部门所控制费用的实施计划及费用使用计划，报项目管理部批准；b 控制部根据批准的基础设计概算、项目的费用组成及分公司有关规定，将其他 费用进行分解，作为各费用职责主管部门费用的控制基准，报项目管理部批准后下达 执行；c EPC承包范围以外的费用（建管费、临设费、安全生产费等其他各项费用）的 审核支付程序按照其它专项费用报告审批流程执行。图
24、 5-5-5 项目管理部其它专项费用报告审批流程2）费用的跟踪监督 控制部根据财务部每月提供的项目费用支付情况，费用的控制点及项目的进度计 划完成情况，定期编制项目其他费用的动态分析报告，经控制部主任审核后作为领导 决策的依据。8项目工程费用报告根据项目有关部门提出的原始资料、数据及分析报告，由控制部根据这些报告、 数据进行分析和整理汇总，并相应地做出全面的项目实施费用报告。费用报告的作用8.1.1沟通项目管理者对项目的状态、目标及实施完成情况的了解，并通过报告为上 层管理者提供决策的依据。8.1.2用来评价过去的工作和阶段的成果。8.1.3分析项目的存在问题和预测将来的情况，便于提供预警信息
25、。编制费用的报告系统8.2.1工程建设的费用报告1) 根据承包合同的价款，费用控制工程师编制工程项目的费用分解报告，经控 制部批准，作为对外编制报告的依据；2) 根据批准的工程建设总进度计划、监理工程师提供的年、 季、月工程量需求计划，费用控制工程师编制相应的年、季、月费用计划报告，报控制部批准，作为项 目财务部资金准备的依据；3)监理工程师每月提供的工程量及费用完成情况统计报告，费用控制工程师汇 编已完工程量费用报告，报控制部批准，作为进度与投资完成情况考核的依据。8.2.2采购费用报告根据项目的设备材料费用限额及项目的设备材料采购合同信息，采购部编制项目 的设备材料动态报告，报控制部。当发现费用突破当前阶段控制目标趋势时采购部应 及时向控制部提出报告，并提出相应的补救措施建议。8.2.3其他费用报告根据批准的工程项目的费用控制分解报告，费用控制工程师编制项目的其他费用 控制报告，报控制部批准，作为项目费用跟踪监督的基础。9相关文件石油化工工程建设费用定额(中国石化 2000建字 476 号) 合同管理程序采购管理程序设计管理程序施工管理程序财务管理程序10记录见项目专用表格（投资控制管理）
