1、河北大学人力资源管理期末考试复习题必过版第一章人力资源管理概述1对照西方工业化国家当代管理演进过程，你以为国内公司管理发展与否也会遵循同一规律？为什么？（1）国内公司管理发展不会再把西方工业化国家当代管理演进过程再走一遍，一方面由国内详细国情决定，国内公司管理演进由中华人民共和国详细国情决定，不同于西方社会发展历程，另一方面，由当今经济发展阶段决定。正如国内社会发展阶段不会通过犹如西方资本主义发展阶段同样一种道理。（2）西方国家当代管理演进过程，咱们可以从中汲取有益东西，结合中华人民共和国国情，加以应用。（3）管理发展规律是有共性，同样合用用于中华人民共和国公司，中华人民共和国公司应当抓住管理
2、发展规律，发现和发展适合中华人民共和国公司管理理论和模式。2当前国内公司人力资源管理重要症结在哪里？出路在何方？学完本章，对你有什么启迪？（1）国内公司人力资源管理重要症结不在于详细部门设立，不在于详细管理体制，不在于详细管理办法，不在于对于管理理念理解，不在于员工能力，这些咱们都可以在相称短时间内解决。问题核心在于两个方面：一是观念问题，二是执行问题。这两个方面是国内公司人力资源管理重要症结。观念问题并不是代表你懂得这个观念，而是这个观念能否成为你习惯，成为中华人民共和国公司习惯。执行问题并不是代表你不具备这个能力，相反你恰恰具备这种能力，但是你没有去执行。中华人民共和国诸多公司配备了相应适
3、合先进人力资源管理制度，但是在执行上出了问题。（2）关于路在何方，重要是解决观念和执行问题，这两个问题解决要齐头并进，在观念指引下推动执行，在执行磨练下培养观念。执行核心在于要注意细节，观念核心不在于灌输而在于引导。第二章人力资源战略与规划1人力资源战略与公司战略有什么关系？（1）人力资源战略必要服从公司战略，公司战略是长远规划，因此人力资源战略必要长远规划。（2）公司发展战略有诸多类型，因此人力资源战略必要依照不同公司战略类型来相应指定，而不能与公司战略背道而驰。（3）对的恰当人力资源战略制定，可以在人力资源这个层面上，使公司战略得到有效执行。（4）从某种意义上讲，人力资源战略相对于公司战略
4、应当是一种超前战略，它是公司战略先行战略，是急先锋；从另一种意义上讲，它又是一种滞后战略，它要依照公司战略进展状况，不断调节。打个比喻说是人力资源战略与公司战略关系是好像是一场长期战争中元帅和前锋将军关系。2公司惯用人力规划办法和技术有哪些？如何运用？（1）人力资源需求预测：主观判断法、定量分析预测法。（2）人力资源供应预测：人员代替法、马尔可夫分析法。（3）如何运用见课本详细解答。3公司在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部因素？（1）内部因素：公司发展战略及发展阶段、公司既有人力资源状况、公司可运用或整合经济资源状况、公司社会关系（涉及客户关系、公共关系）、公司管理制度和经营理念、公司文
5、化氛围、公司当前某些瓶颈问题。（2）外部因素：总体经济状况、劳动力市场状况、某一种特定职业市场状况、政府政策、社会文化习俗潮流变化、其她公司人力规划状况、行业内人力规划状况。第三章职务分析与职务描述1职务分析在公司管理中有哪些重要用途？（1）使整个公司有明确职责和工作范畴，保证所有工作职责都贯彻到人头。（2）招聘、选拔使用所需人员。这些与工作阐明书和工作规范关于信息事实上决定了你需要招募和雇佣什么样人来从事此种工作。（3）制定职工培训、发展规划。（4）设计出合理工资、奖酬、福利政策制度。（5）制定考核原则，对的开展绩效评估工作。（6）设计、制定公司组织构造。（7）制定公司人力资源规划。2职务分
6、析重要办法有哪些？各有什么利弊？（1）访谈法访谈法也许是最广泛用于拟定工作任务和责任为目工作分析办法，它广泛应用限度正是其长处最佳体现之一。更为重要是，通过与工作承担者进行面谈，还可以发现某些在其他状况下不也许理解到工作活动和行为；此外面谈还为组织提供了一种良好机会来向人们解释职务分析必要性及功能。访谈者还能使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来不满，讲出某些普通状况下也许不太会被管理人员注重看法。最后，访谈法还是一种相对来说比较简朴但是却十分迅速信息收集办法。它重要问题之一是：收集上来信息有也许是被扭曲。这种信息扭曲也许是由于访谈者在无意中导致，也也许是由于被访谈者故意制造。由于工作分析经常被
7、作为变化工资率根据，因而，雇员有时会将工作分析当作是工作绩效评价，并且以为这种“工作绩效评价”会影响到她们所获得工资（事实上经常如此）。因而，她们就很自然会夸大某些职责，同步也人为弱化某些职责。因此，如果相通过访谈法收集到有效工作分析信息，也许有经历一种相称辛苦过程。（2）观测法只适合于某些变化少而动作性强工作，有局限性，再者虽然是动作性强，观测法亦不能带来重要资料（如显示工作重要性）。因而观测法宜与其他办法一起用。（3）问卷调查法当职务分析牵扯到分布较广大量员工时，问卷法是最有效率办法。对于员工来说是简朴易用办法。问卷法可以系统获取员工职务信息，并且具备相称科学性。但是此法时间周期较长，并且
8、要耗费大量人力、物力。（4）功能性职务分析法（FJA）FJA成果重要用于职务描述，此外还可觉得建立职务操作原则提供基本，以及应用于职务设计等诸多方面。这种办法可以提供某一职务全面系统有效信息，并且实用性极强，但操作难度较大。（5）资料分析法此法可以依照历史资料有效考察某一职务规定，可以减少职务分析成本，可信性较强，但是随着时间发展变化，某一职务规定也许也会发生变化，此外，本来资料不免也会有偏差，这样基于资料分析也是不对的。（6）核心事件记录法此法操作简朴，并且容易执行，但是随机性较大，个性化较强，过于详细，反而无法抽象到职务设计当中去。（7）实验法此法可控制性强，可以事先拟定一系列关于该职务规
9、定和原则，把投放到实验当中去，加以考查和修正。但是也正是由于控制，因此能否获得在自然工作中抱负效果，自然会有一定偏差。（8）工作秩序分析法此法形成原则，易于操作，由于原则拟定会受到员工个人及工作自身特点影响，很难做到精确无误，因而，往往需要测量员工“真实努力限度”与“需要努力限度”。（9）工作日记法这种办法若运用好，可以获取更为精确且大量信息。但是从工作日记法得到信息比较凌乱，难以组织；且任何人在记日记时，有夸大自己工作重要性倾向；同步，这种办法会加重员工承担。3职务描述书重要内容是什么？职务描述书在实际运用中也许存在什么问题？职务描述书重要内容有：1、职务概要：概括本职务特性及重要工作范畴；
10、2、责任范畴及工作规定：任职人员需完毕任务、所使用材料及最后产品，需承担责任，与其她人联系，所接受监督及所施予监督等；3、机器、设备及工具。列出工作中用到所有机器、设备及辅助性工具等；4、工作条件与环境：罗列关于工作条件，如也许遇到危险、工作场合布局等。5、任职条件：即职务规范，指出担任此职务人员应具备基本资格和条件，如所受教诲水平、工作经验、有关培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。存在问题：一方面是被执行限度，如果职务描述书编制较好，那么执行问题就首当其冲；另一方面是，职务描述书如果过细，那么反而会限制员工创造力，束缚员工自由度；第三，职务描述书是静态，但是实际职务动态，这样
11、，随着时间发展，难免浮现偏差；第四，职务描述书可以规范职务规定，但也容易让不符合任职条件员工以为是变相让她们积极辞职，导致员工心理不稳定。事实上，职务描述书是一种制度规范，是一种刚性管理，因此必要通过人性化管理，通过柔性管理，通过公司文化来与之配合，这样可以避撤职务描述书在实际运用当中某些问题。第四章员工招聘与甄选1.招聘对公司有何意义？招聘途径有哪些，各有何利弊？意义：（1）招聘工作关系到公司生存和发展，在激烈竞争社会里，没有较高素质员工队伍和科学人事安排，公司将面临被裁减后果。（2）招聘工作是保证员工队伍良好素质基本。一种公司只有招到合格人员，把适当人安排到适当岗位上，并在工作中注重员工队
12、伍培训和发展，才干保证员工队伍素质不断提高。（3）招聘工作难度大，一旦失误，公司将损失严重。途径：员工招聘渠道重要涉及：直接申请、员工推荐、广告、教诲训练机构、政府职业辅导机构、私人职业简介机构、高档主管人才公司（猎头公司）、职业团队、信息网络招聘与求职、特色招聘（如电话热线、接待日等）、内部晋升选拔（涉及提高、工作调换、工作轮换、内部员工重新聘任）比较：（1）员工推荐长处：快捷、成本低、求职者被录取后较易适应。短处：易导致内部结党或小圈政治，推荐不获接纳会令推荐者难堪。（2）直接申请者长处：快捷、成本低。短处：以中下技能求职者居多。（3）广告长处：较多人应征，广告媒介普通成本较低。短处：筛选
13、成本较高。（4）教诲训练机构长处：人才集中，申请者有一定水准，成本随招聘人数上升而下降，不需要太高公司内部培训费用或人力投资。短处：跨越地区招聘成本颇高。（5）政府职业辅导机构长处：政府职业辅导机构可负责初选工作，快捷，成本低。短处：申请者多是失业人士而不是想转职在职人士，有时机构为了达到简介人数指标，而把不适合人推荐到公司。（6）私人职业简介机构长处：雇主可节约广告费用，多限于低层工作。短处：申请者被录取后离职率普通较高，有时机构为了赚取多些简介费用而把不适合人推介到公司，缴付职业简介佣金不划算。（7）高档主管人才公司长处：可直接与个别适当人士接触。短处：成本高，高档主管人才公司网络以外适当
14、人士往往被忽视，所聘请到人才日后也许会被“猎走”。（8）职业团队长处：人才集中，申请者有一定水准，成本不高。短处：不合用于非技能或非专业工作。2.人才测评办法有哪些?各有何特性？测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官主观因素对面试干扰，增长招聘者公平竞争，验证应聘者能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中某些“虚假信息”，提高录取决策对的性。当代测评办法源于美国人才测评中心，重要分为心理测评与能力测评两类。心理测评重要是对被测评人个性特性和素质拟定。由于个性与管理成就存在很大限度有关关系，通过心理测评对求职者进行个性测量，发现其与否具备管理关系较密切个性特性。心理素质和潜质测评：公
15、司经常需要对其心理素质和潜质进行测评，以拟定被测评人与否符合应聘职务规定。心理素质和潜质测评涉及价值测评、职业兴趣测评、智商和情商测评、需要测评、自信度测评、态度测评等。能力测评用于相应聘人员职业能力、工作技能和专业知识测评。职业能力倾向性测评，即测定从事某项特定工作所具备某种潜在能力一种心理测评。由于这种测评可以有效地测量人某种潜能，从而预测她在某职业领域中成功和适应也许性，或判断哪项工作适合她；工作技能测评，即对特定职位所规定特定技能进行测评；情景模仿测评；即依照被试者也许担任职位，编制一套与该职位实际状况相似测评项目，将被试者安排在模仿、逼真工作环境中，规定被试者解决也许浮现各种问题，用
16、各种办法来测评其心理素质、实际工作能力、潜在能力一系列办法。涉及公文解决法、无领导小组讨论法、公司决策竞赛法、访谈法等。3.如何衡量招聘信度和效度？1）效度评估效度是指招聘在真正测评到了品质与想要测品质符合限度，在甄选过程当中，有效招聘测评，其成果应当可以对的地预测应聘者将来工作成绩，即甄选成果与后来工作绩效考核得分是密切有关。这两者之间有关系数称为效度系数，它数值越大，阐明招聘测评越有效。效度可分为三种：预测效度、同测效度、内容效度。（1）预测效度。预测效度指对所有应聘者都施予某种测评，但并不依其成果决定录取与否，而以其她甄选手段，如申请表、面试等来录取人员。待这些被录取人员工作一段时间后来
17、，对其工作绩效加以考核，然后再将绩效考核得分与当时测验成果加以比较，求两者有关系数。有关系数越大，阐明此测评效度越高，可以依其来预测应聘者潜力；若有关系数越小，或无有关，则阐明此测评无法预测人员工作潜力。（2）同测效度。同测效度是指对既有员工实行某种测评，然后将其成果与这些员工工作体现或工作考核得分加以比较，若两者有关系数很大，则此测评效应就很高，阐明此测评与某项工作密切有关。这种测评效度特点是省时，可以尽快检查某测评效度，但在将其应用到员工甄选测评中时，难免会受到其他因素干扰而无法精确预测应聘者将来工作潜力。例如，这种效度是依照既有员工测评得出来，而既有员工所具备经验、对公司理解等，则是应聘
18、者所缺少，因而应聘者有也许因缺少经验而在测评中得不到高分，从而被错误地判断为没有潜力或能力。其实她们若通过实践锻炼与培训，是也许成为称职工作者。（3）内容效度。内容效度是指测评与否代表了工作绩效某些重要因素，例如，招聘打字员时，相应聘者打字速度及精确性进行测评，这种实际操作测评内容效度是最高。与前面两种效度不同是，内容效度不用测评成果与工作绩效考核得分有关系数来表达，而是凭借招聘人员或测评编制人员经验来判断。内容效度多应用于知识测评与实际操作测验，而不合用于对能力或潜力预测。2）信度评估信度是指系列测评所得成果稳定性与一致性高低。当应聘者在多次接受同一测评或关于测评时，其得分应当是相似或相近，
19、由于人个性、兴趣、技能、能力等素质，在一定期间内是相对稳定。如果通过某项测评，没有得到相对稳定而一致成果，那阐明测评自身信度不高。测评信度分为三类：重测信度、对等信度、分半信度。（1）重测信度。重测信度指对一组应聘者进行某项测评后，过几天再对她们进行同一测评，两次测评成果之间有关限度，即为重测信度。普通状况下，这种办法较为有效，但却不适合于受纯熟限度影响过大测评，由于被测者在头一次测评中，也许记住某些东西，从而提高了第二次测评分数。（2）对等信度。相应聘者先后进行两个内容相称同一测评，如甲个性测评量表与乙个性测评量表，然后测出这两次测评成果之间有关限度，并来拟定测评信度。这一办法减少了重测信度
20、中前一次测评对后一次测评影响，但两次测评间互相作用，在一定限度上依然存在。（3）分半信度。将对同一组应聘者进行同一测评分为两某些加以考察，这两某些成果之间有关，即为分半信度。这种办法既省时，又避免了先后两次测评间互相影响。在相应聘者进行招聘测评时，应努力做到既可信，又有效。但应注意是，可信测评未必有效，而有效测评必然是可信。第五章员工培训与发展1、职工培训两种重要学习方式重要区别是什么？从普通意义上说，存在着两种性质不同窗习。一是代理性学习。在这种学习过程中，学习者学习到不是她们直接获得第一手知识，而是别人获得后传递给她们第二手乃至若干手间接性经验、阅历和结论。这种学习在传授知识方面效率较高，
21、在知识爆炸当代，人们不也许也不必事事都要躬亲体验、证明，可以通过接受别人传来信息而获得可靠知识。另一种是亲验性学习。学习者是通过自己亲身、直接经验来学习，所学到是自己直接第一手经历与技能。这种学习有助于能力培养，它有时是不能被代理性学习所代替。只要想一下人们学会游泳或骑自行车经历，便能明白这一点。在公司培训中，这两类学习是相辅相成。2、人力资源培训系统模型包具有哪些重要环节?人力资源培训系统涉及：依照对组织状况进行分析拟定培训需要、设立培训目的、拟定培训方案、进行培训活动、对培训效果进行评价等五个环节。3、职工导向活动重要目和内容是什么?目：导向活动对新员工而言，即是对新员工指引方向，使之对新
22、工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织盼望有所理解，尽快进入角色，并创造优良绩效。同步，导向活动可以培养员工组织归属感。员工组织归属感是指员工对自己公司从思想、感情及心理上产生认同、依附、参加和投入，是对自己单位忠诚、承诺与责任感。内容：（1）使新员工感受到受尊重。以各种形式表达对新员工欢迎，如专人接待迎接，标语、墙报、内部通讯小报等欢迎形式所营造氛围，都显示了对迎接新员工注重。新员工工作地点欢迎卡片、主管上司或她委托一位资深员工陪伴引领参观并共进工作餐等，都属于此类性质。对新员工报到后祝贺，也表达了对她们注重。如果新员工到来无人过问，或随便让一种普通员工引领到工作地点撒
23、手不论，使新员工觉得受冷落，自己在此组织中无足轻重，自然会对此组织产生疏离感。（2）对组织与工作简介。简介组织文化，即组织总体目的、使命、管理哲学和价值观，不但由于它们是组织一切构成因素核心，并且对它们理解与接受限度，还是员工组织归属感基本。这表白导向活动宜“先务虚、后务实”，即一方面强调这些软因素宣讲与灌输。“厂史教诲”，即组织创业与发展史简介也属于这一范畴。此后才进入组织概况简介，如组织构造系统、重要产品（或服务）、市场、专有技术与优势等。（3）发展前程与成功机会简介。新员工上班首日，主管上级便应预先作安排，向她授予其工作阐明书面材料，并作口头补充阐明，还需当面讨论，听取新员工意见，解答她
24、问题，力求建立共识。在确信新员工对其职责已经理解并接受后，还应在上岗初期，亲自或指派资深下级对新员工进行辅导与考绩，及时予以反馈与讲评，必定其进步与成绩，指出其局限性并授以克服与改进办法。4、什么是职工职业发展?它对公司人才培养和开发有何意义？员工职业发展又称员工职业生涯，它是一种人从初次参加工作开始毕生中所有工作活动与工作经历，是一种人在毕生中所担任一连串工作职务而构成一种持续终身过程。这种活动可分为组织与个人两方面。组织方面，目在于把员工个人需要与组织需要统一起来，做到人尽其才并最大限度地调动员工积极性。同步使她们觉得在此组织中大有可为，前程远大，从而极大提高其组织归属感。此活动涉及一系列
25、人力资源管理职能发挥。个人职业发展规划。这种规划中包括了系列职业生涯中重大转折性选取，如专业发展方向选取、就业单位选取、职务选取等。在做好自我分析基本上，在本人价值观指引下，拟定自己长期与近期发展目的，并进而拟出详细发展道路规划。职业发展本质就是员工自我概念实现与完毕，涉及摸索期、现实测试期、实验期、立业期、守业期、衰退期几种阶段。意义：（一）可以协助员工开发潜能，增进员工职业生涯发展，有助于员工实现自己职业成就。（二）可以将员工职业生涯发展与组织发展较好结合起来，实现员工与组织共同发展。（三）提高组织人才培养有效性，增进组织人力资源开发与使用。第六章员工绩效考核1、工作绩效重要性质是什么?这
26、些性质对管理者在进行考绩时有何影响?员工工作绩效，是指她们那些通过考核工作行为、体现及其成果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完毕状况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况评价。绩效性质中值得强调是它多因性、多维性与动态性。1、绩效多因性，这是指绩效优劣并不取决于单一因素，而要受制于主、客观各种因素影响。即员工勉励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。2、绩效多维性，这是指绩效考核需要从各种维度或方面去分析与考核。3、绩效动态性，员工绩效是会变化，随着时间推移，绩效差也许改进转好，绩效好也也许退步变差，因而管理者切不可凭一
27、时印象，以僵化观点看待下级绩效。绩效性质也就绝对定了管理者对下级绩效进行考察时，应当是全面，发展，多角度和权变，力戒主观、片面和僵化。2、直线管理部门与专职人力资源管理部门在绩效考核中各自职责是什么?两者应如何协调?直线管理部门在绩效考核过程中，重要负责绩效考核算施，涉及对员工进行考核，进行绩效反馈和绩效改进沟通。专职人力资源管理部门职责在绩效考核中职责涉及：1、设计、实验、改进和完善考绩制度，并向关于直线部门建议推广。2、在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。3、宣传既定考绩制度意义、目、办法与规定。4、督促、检查、协助本公司各部门贯彻既有考绩制度。培训实行考绩人员。5、收集反馈信息，涉及
28、存在问题、难处、批评与建议，记录和积累关于资料，提出改进办法和方案。6、依照考绩成果，制定相应人力资源开发筹划和进行相应人力资源管理决策。两个部门在绩效考核过程中，重要有直线管理部门实行考核，而人力资源部门在绩效考核过程中则起着辅助作用，保证绩效考核过程顺利实行。3、考绩重要办法有哪些？各有何优缺陷?1）排序法，也叫分级法，即综合各绩效原则内容，然后将员工以优劣顺序排序。这种办法好处是操作简朴，但这种办法不能显示出员工与员工之间差距。涉及简朴排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐个配对比较法等。2）考核清单法。涉及简朴清单法和加权总计评分清单法，通过清单将与某一特定职务占有者工作绩
29、效优劣有关各种典型工作体现与行为列举出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校核。考核者只要照单勾出，便捷易行。但是考核成果不够精准。3）量表考绩法，此法用得最为普遍，它普通作维度分解，并沿各维度划分级别，设立量表（即尺度）可实现量化考核，并且操作也简捷。但设计具备较高效度和信度量表需要耗费较高成本。它准备工作，一方面是维度选定；维度应当力求纯净，即只涉及同一性质同类工作活动；必要可以明拟定义；可以取行为作基本，也可取品质，但必要是能有效操作。4）强制选取法,重要着眼于尽量避免考核者心理因素掺入所导致偏差。此法把描述各种绩效状况大量陈述句提成由4至6句构成单元，每一单元中那些句子描述都是绩效中同一
30、方面情景。有单元中各句看上去全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与所考核维度关于；考核者参照被考核者状况，与这些句子逐条对比勾选；从而可以有效避免考核者个人偏见影响。5）核心事件法，此法需对每一待考核员工每人保持一本“考绩日记”，由作考察并知情人（普通为被考核者直属上级）随时记载。需要阐明是，所记载事件既有好事，也有不好事；所记载必要是较突出、与工作绩效直接有关事，而不是普通、琐细、生活细节方面事；所记载应是详细事件与行为，不是对某种品质评判。最后还应指出，事件记录自身不是评语，只是素材积累；有了这些详细事实作依照，经归纳、整顿，便可得出可信考核结论。从这些素材中不难得出关于被考核者长处与局限
31、性，在对此人进行反馈时，不但因有详细事实作支持而易于被接受，并且可充实那些抽象评语，并加深被考核者对它们理解，有助于后来改进。但是该办法实行需要有规范制度保障和高素质员工作为前提。6）评语法，是常用以一篇简短书面鉴定来进行考核办法。考核内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由考核者自由掌握，不存在原则规范。普通将谈及被考核者长处与缺陷、成绩与局限性、潜在能力、改进建议及培养办法等。它明确而灵活，反馈简捷。但此法只涉总体，不分维度或任取粗略划分维度；既无定义，又无行为对照原则，因此难作互相对比；加之几乎所有使用定性式描述，无量化数据，据此做出精确人事决策，相称不易。7）行为锚定评分法（BARS），
32、此法实质上是把量表评分法与核心事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务各考核维度都设计出一种评分量表，并有某些典型行为描述性阐明词与量表上一定刻度（评分原则）相相应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考核者实际体现评分时作参照根据。由于这些典型阐明词数量毕竟有限（普通不大会多于10条），不也许涵盖千变万化员工实际体现，很少也许被考核算际体现正好与阐明词所描述完全吻合；但有量表上这些典型行为锚定点，考核者给分时便有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效、有详细行为描述锚定阐明词，不但使被考核者能较深刻而信服地理解自身现状，还可找到详细改进目的。4.试阐述MBO、KPI和BSC之间关系及其应用。KPI和BSC都是在MBO基本上发展而来。KPI
