1、建立管理系统之随笔1关于建立严密、有效的管理工作系统的漫想2002/2/28 初稿，3/13 修改 一、基础-不着边际的想法 在讨论管理系统时，应当首先建立一种哲学意义上的共同语言，即关于所要讨论的问题所基于的概念、假设或前提，也就是讨论的平台。1中国是一个充满矛盾的国家。上天揽月、透悉生命的先进技术，与刀耕火种的落后方式并存。这种不协调，同样体现在中国大陆的任何地方。如果一个课堂里的数十名学生，既有大学生，又有小学生，老师就无法授课，这或许就是学校采取分级分班教学的原因。同类问题，企业也不例外，这或许也是权变的原因。2管理模式，从总体上看，大致可以分为两类：一类是以信息为基础，借鉴于军队的命
2、令-控制式的组织管理模式；另一类是以知识为基础，学习-沟通式的组织管理模式，近乎人性的无为而治。管理组织模式本身没有先进科学之分，只要与生产力水平相和谐、与生产关系相协调就是最好的，就如同原始社会的部落，用习惯约束，其管理效率和管理成本，与现代社会庞大的官僚体制和法律体系约束的成效是一样的，而成本可能会更低。3优秀的管理，无论在人类经历的任何时期，其标志就是4个字：简、御、悦、力。首先是思想、模式、结构都非常简单明了，直达目的；其次是有效地驾御人，才能以人御事，管人才能理事；第三是人心悦，心悦事遂人气聚；第四是尽心竭力，忠诚企业，勤恳做事。其他的，不过是达到这4个字的方法、手段和路径而已。4由
3、于时代的进步，特别是开放，导致大量西方现代企业管理理论译著涌进，西方企业进入中国将他们的实践展示给中国人，加剧了西方观念的传播和影响。其实，关于人、人性、人的价值等方面的认识，关于把握事物变化的哲学，中西方文化表述不尽相同，但最终的结论和最本质的内容是殊途同归的。但现实中，中、西方两种文化的相互作用，出现了两个基本的结果：首先，中国近代革命史对中国传统文化的荡击，以及赋予新的解释而变形，这些变形在改革开放后，人们按照有利于自己的原则，进行取舍。但总体上是淡化了。其次，以对中国文化支离破碎的理解为基础和依照中国文化的逻辑去理解西方文化，其结果，所理解的西方文化也是支离破碎的、片面和不完整的。一般
4、地说，体系的完整性，对任何理论和实践都是非常重要的。一个体系中的问题，只有靠这个体系的完善来加以解决。当这个体系不能解决时，这个问题就不是这个体系的问题，而是属于另外的体系的问题，并由另外的体系来加以解决的。不同的体系之间可以具有历史意义上的衔接，但彼此仍然是独立的。因为不同体系形成的假设和应用边界条件的不同，所以将两个体系中各自所谓优秀的部分挑楝出来，机械地混合成一个新的体系是不现实的。犯此错误的人，或许源于不现实的完美追求。其实，任何事物都有一利也有一弊。人们只能“两害相权取其轻”，却不可能求得“只有百利而无一害”。获取利润，一定要支付成本。 6同样的表象，并不一定是由同样的原因造成的。然
5、而，任何事物的存在，也一定有其特定的形式，没有形式则无法表达内容。因此，在管理中，反对机械的形而上学的思辨和反对否定形式、规范的观点，具有同等的重要。 二、太合的现状 1人员素质极不整齐。首先假设每个员工都是正派的。在此假设前提下，可以发现：凡在制度中需要设计一定的类似“自由裁量权”的选择性规定，通常会发生适合A则不适合B，反之亦然。其次假设有不正派的员工存在。在此假设前提下，可以发现：为了防止钻空子，又会导致制度缺乏弹性和共鸣。 2训练无素。太合没有形成自己的工作风格和秩序规则，招聘后也没有相应的培训，因此在具体作业过程中，各自按照各自的经验、风格、规则做事，不仅相互之间难于配合，甚至不知道
6、如何配合。而且增加了没有意义的沟通、协调工作量，导致效率的下降。3令不行禁无止。没有制度不可逾越的意识，并且是级别越高，越不以为然。现代企业的格局却保留着王朝的意识。现在已经发展到普通员工不仅可以违反制度规定，而且对上级指示没有概念。4向谁负责？责任链与权力链紧密相关，权力链不清晰责任链就不会清晰，而权力链是由授权和对责任的考核来保障的。所以称之为链，就是它不能断，否则就会出现问题。缺乏授权、缺乏对权力的监督（对责任的考核），向谁负责就会成为问题，进而导致执行系统的混乱，这也是令不行禁无止、不协作不配合等问题的一个原因。5混淆形式、程序与内容的关系。在太合以往推行各项管理时，经常会出现这方面的
7、分歧，主要表现为：（1）以内容否定形式和程序，导致操作的困难；（2）不遵守程序规定，导致业务秩序的混乱；（3）淡化形式和程序，导致内容的设定缺乏全面性和深入性。6责任心不足。一项工作做得是否到位，是否理想，固然有很多方面的因素，但责任心是很重要的一个因素。业务能力不能与时俱进、工作不能深入不多思多想、不能及时发现问题、不能坚持原则，等等，其实都是与责任心联系在一起的。7价值观离散。价值观念的离散，导致沟通效果、目标设定、团结协作和指挥系统的不确定大大增加，增加了企业内组织与管理的摩擦而不是润滑。8缺乏企业战略管理。无论哪个产业，太合并没有明确的企业战略，而且在战略规划工作中，存在3种现象：（1
8、）由于资源的限制，认为无法设定战略；（2）割裂战略对战术的指导作用，认为战略太虚而毫无用处；（3）思想变化太快，制定得仓促而修改也不慎重，导致战略的不严肃性。9缺乏有效的交流、沟通。没有良好的沟通，就不可能构造学习的管理模式。而没有这个氛围的原因：（1）发自内心的平等观念和意识；（2）沟通的形式；（3）对沟通结果的反应，包括知识的管理。以上，仅仅是根据一些表面现象，对造成现象的原因做了中观剖析。归纳并做深层剖析，产生上述问题主要的原因是：人的意识；人的素质；以及将实现目标的过程中的那些具体的方式方法、形式和手段。过去在分析问题时，总说机制方面不健全。当然有这方面的原因，机制和制度都不是万能的，
9、它所创造的是人存在的外部环境，因此它可以对人的意识产生影响，但影响力的大小和所形成的意识是什么，并不是由企业机制和制度来决定的。机制和制度对人有一定的约束力，企业所能做的，是通过这种约束，迫使人逐渐接受和习惯一种规则，从而形成一个企业特有的章法、尺度和规矩。就太合的现实而言，太合管理的发展路径，从正式组织系统上、指导思想上和行政上采取“命令-控制”模式，在非正式组织系统上采取沟通-学习的模式。 三、改善管理的建议 1公司组织结构（1） 保持现状：控股公司、产业公司、专业或项目公司；（2） 实事求是地调整：控股公司，下面按照成熟一个设立一个产业公司的原则，目前只设地产公司，地产公司下设专业公司；
10、文传、科技和金融，撤消产业公司设置，分别纳入控股公司有关中心、部门或另行成立管理部门管理。 采取（1）有利于稳定，但有关改革措施推进阻力会比较大；采取（2）又会出现不稳定和重新理顺、适应的难度。鉴于目前太合效益比较差，无法抽出更多的精力从事大的调整。因此，从财力和人力上，建议采取（1）。 2决策权力结构：（1） 控股公司保持董事会领导下的总裁负责制，董事会的日常决策由常务董事会或执行董事会行使；（2） 如果保持现状，产业公司董事会按照控股公司总裁办公会决定的内容和范围行使决策权，淡化产业公司董事会，将对产业公司日常决策部分的权力集中到控股公司。（3） 如果进行公司组织结构调整，则对地产公司按照
11、本节（2）执行，其他公司按照本节（1）执行。决策权利结构的调整的基本思想是：压缩决策层次，集中决策权力。但这里收上来的是日常决策，而不是重大决策，因为重大决策权本身在本节（1）。过去过于尊重现代企业制度，强调各级公司的法人主体资格。但实际上看存在两个问题：一是产业公司的有些决策实际是控股公司做，产业公司心理上认为自己是“傀儡”而忿忿不平；二是产业公司自行作出的决策，如果发生偏离，控股公司很难迅速改变，虽然在有关文件上明确控股公司有优先附议权，但如果产业公司不遵守，会造成既成事实，即使纠正，会将矛盾暴露，同时降低管理的严肃性。如果收权，就必须配套加强控股公司部门的工作力度，提高其对控股公司总裁办
12、公会的业务支持能力。因此，实质上是按照大控股、小产业公司、大专业（项目）公司的模式改造太合，压缩管理层次。其实，就太合目前的业务范围和业务规模，管理层次太多。并且，在对道德信用、行为秩序和业务能力没有充分把握的情况下，放权后引发的风险是无法控制的。在职能部门设置和权力分配两个方面，首先要明确，所谓“职能”是对“责任”的专业化支持，而不是对“权力”的支持；是对众多“权力”形成的权力秩序的制约，而不是对他们的放纵。因为，权力和权力的运用，必然导致事物的变化，“职能”就是通过其支持和制约作用，保证结果的正向性至少要合理地大于结果的负向性。所以，在理解“职能”的概念时应注意：职能并不一定与权力联系在一
13、起；权力则必须与责任（结果的负向性）紧密联系并平衡；职能通常不具有人性化，而权力大多与人性化相联系。其次，权力分配包括权力的授予和权力的约束。在权力约束的结构设计中，如果依照事物运行的客观规律所形成的众多环节来设计，或许会减少权力冲突和避免权力冲突在一个环节中的出现，从而提高运行效率。按环节设计的意思是：假设某事物的运行要经历A、B、C、D等多个环节才能结束，而对应不同阶段，有a、b、c、d权力，那么，对a权力在A环节的制约，是在B环节发生的，而不是在A环节中就使得a权力受到b、c、d权力的制约。3在讨论业务管理权划分前，参考一下国家管理经济与企业管理经营的异同，或许会有些启发。现代国家管理经
14、济，遵循的路径是在完全市场的前提下的政府有限介入，即通过政府的法制性干预，使“不完全”的市场“完全”起来。在此状况下，一个具体的企业应当是盈亏自主、生死自便，国家并不在意。因为国家并不是这个企业的投资人（国有或涉及政治问题的除外），所以他没有投资人放权后常有的担心，在这一点上与企业管理经营有所不同。在多层公司结构中，如太合，控股公司对产业公司或产业公司对专业公司，按照在整个经营活动中的分工不同，也应采取类似国家以法制管理经济的方式来管理下级公司。对于两者的不同点，企业所要做的就是如何既使下级公司充分自主，又要他时刻想着为股东创造的利益最大化，还要防止他不负责任地糟蹋或侵吞企业财产，使投资人（上
15、级公司）放心。这个问题解决不好，就会因为划的“圈”太小而使下级公司缺乏创造力，或因为划的“圈”太大而失于控制。所以，核心是怎样划个合适的“圈”，我以为需要作好3件事，是基础：A）“陈云的笼子”。即通过企业内部“立法”，给经营者、执行者界定自由的范围，范围的大小以投资者可承担的损失为限度。B）利益捆绑。即建立切合实际、相对合理、与收益预期和谐的利益分配机制。但同时要注意，利益机制的基础是“天下攘攘皆为利往”。所以，虽然经营者与所有者的利益捆绑在一起，但对于经营者来说，利益诱惑可能不过是令其被动的、无奈的、暂时的、非发自内心的依附于所有者。同时，如果经营者盲目自大，还可能否定其劳动与所有者的资本共
16、同创造财富，而认为是所有者对经营者的依赖，造成个人膨胀。C）培育共同的价值观。即尽快将人的需求引向较高的层次（马斯洛），增强精神的、非物质化的发展追求和成就感，弱化物质欲望。 在这方面，必须处理好B与C之间关系：下属对物质的需求与满足应该永远是上司主动惦记的事情，这样，上司在推动C时才会与B形成共振的增强效应。因为积极的给予，并且在需求开始要强化的时候主动给予，则给予效应的附加值最高。这个附加值就是将被给予人激发出出自内心的追随和融合欲望。很多企业在B、C两者之间无法和谐的原因，就在于此。4业务管理权范围划分（1） 财务权保持不变。但应当具体情况具体划分：其中地产公司享有资金调度权，但该权利的
17、行使的前提是：经营措施或调整方案经过审批后，经过测算确保有关资金调度符合太合最大利益，并且有其他措施保障最大利益的取得，才能够实施调度。而其他产业公司，资金调度权由控股公司财务审计中心行使。（2） 人事权：干部考察权、否决权深度到专业（项目）公司的部门经理；组织机构设置、人员编制的审查权深度到产业公司；招聘工作，集中招聘均由控股公司统一负责，零星人员的补充性招聘，但必须先报控股公司进行编制审查、任职标准审查后，在内部招聘调剂不能满足的情况下，才可批准由各公司自行负责招聘；任命权深度限于控股公司本部；人力资源的优化配置权除本公司内部外，可自上而下及于太合全系统，但采取协商与指令相结合。（3） 资
18、产添置权和资产处置权：按财务规定，限额以上审批管理，限额以下各公司自行管理，并实行预算（滑动或滚动）控制。（4） 项目批准权（投资决策权）：按照限额，控股公司董事会审批或控股公司总裁办公会附议后产业公司董事会审批。（5） 其他经营权：A） 合同签署权，需要董事会批准的项目，其合同、意向、协议、备忘录等规定双边义务的法律文件，由法定代表人或其授权人签署；已批准的项目，其项下实施性的分项合同由法定代表人授权总经理签署，其中涉及材料购买的、工程承包的等合同，必须严格履行招标和预算审查程序。B） 确认权：在项目进展阶段，会有一些对对方工作达到某阶段的合同规定的质量和进度要求予以确认的文件，签署该文件会
19、导致对对方工作成效的认可，并最终导致权益或货币的给付。这类确认权必须由该项工作负责的部门经理，依照法定、行业规定或合同约定的标准予以签署。对于一旦签署该文件可能对全局工作有影响的，应事前报告本公司综合管理部门批准。C） 定价权和折扣权：原则、标准及幅度等，均由本公司董事会行使、确定，折扣权的分配与行使由总经理办公会确定。D） 佣金（包括特别交际费用）的批准权：原则上由总裁、总经理批准。E） 赔偿款、退款批准：根据有关判决、合同，按正常财务手续履行。F） 计划权：控股公司年度计划的编制权由总裁办公会行使，批准权由董事会行使；产业公司的年度计划的编制权由总经理办公会行使，批准权有产业公司董事会行使
20、，但控股公司总裁办公会有附议优先权。有关调整权从编制的批准权。G） 贷款权：各公司在预算范围内享有，董事会批准，总经理运作，法定代表人签署。贷款用置押资源，控股公司在尊重预算的原则下，严格程序、有偿调度。H） 销售工作组织权：在计划和预算范围内，由本公司总经理批准，在其权利范围内可以授权部门经理行使。超计划和超预算的报上级公司，包括方案、费用来源、效益测算等。I） 产品决定权：谁承担销售责任，谁享有产品决定权。但是，行使产品决定权必须遵循规定的规则，必须有配套的措施，保证当时人承担责任和享有利益。所谓规则，主要是保证论证的规范、严肃和公正性，并且有权方具有提供足够说服力的证据的义务。所谓配套的
21、责任、权益，主要是对风险损失的承担和奖励体系。（6）其他管理权：A） 工作检查权：在太合系统内，自上而下有工作检查权，即控股公司的业务部门拥有权利，随时随地去产业公司或专业公司了解工作中存在的问题，检查制度的执行，听取员工的意见。同样，产业公司对所属的专业公司也有同样的权利。工作检查权依规则行使。B） 制度编制权：可以基本参照现行分级管理。C） 薪酬福利权（分配权）：薪资标准管理原则、福利的基本制度等由控股公司拟订。各公司根据自身效益情况制定自己的薪资、奖励标准，包括晋升、降级的条件和办法；各公司根据能力拟订自己的福利标准。薪资奖励和福利，互不攀比。各公司拟订时，必须明确在什么条件下（时限和完
22、成的任务量）降低执行标准；必须明确自己挣，并且以丰补歉的原则；必须明确与个人业绩紧密联系，发放有据的原则。（这样的薪资福利，还应与公司内部招聘结合起来，自下而上地对公司最高经营者形成压力。太合过去在这方面没有压力，各级经营者只需眼睛向上，丧失了内在动力。）D） 审计权：审计权自上而下由控股公司行使，不受时间、形式、次数和内容的限制。E） 以上各项权力没有明确的（如果不是遗漏的），原则上由各公司自行行使。4在本文中列举的9中表现，依靠权力界定、制度约束和流程明晰，可以对人的行为产生导向作用，因此不能忽视。建议各业务部门至少按照提到的各项权力，依照简化和有效的原则，逐项逐条地加以明确。同时还要修订
23、制度，把主要作业流程，特别是每个重要环节的责任关系明确下来。人力资源要据此设定岗位任职能力和资格条件以及职位说明。（如果可能，在新合同签定时采取全部下岗，竞争上岗。）但更重要的是价值观念问题。这即是团队的基础，也是交流平台的基础。其实，从严格的资源概念和核心竞争力角度出发，太合几乎一无所有。这才是真正可怕的。很多企业现在已经逐渐认识到，能够在不太长的时间里组织起企业理念和配套的操作模式非常一致、融合到每个层面的每个员工的团队，这才是核心竞争力的核心。所以，2002年的交流和培训非常重要。这不仅是统一价值观念和提升业务能力的方式，同时还是对责任和道德的监督。应充分利用网络系统，把这项工作做起来。地产公司率先尝试ERP系统，要特别提醒是：不能指望用技术方法解决非技术的问题。当企业经常出现生产计划频繁调整、各项管理不规范、生产准备不及时、利用率或效率低下等问题时，ERP系统是无法从根本上予以解决的。因为这些问题的产生原因是市场定位、产品结构、营销方式、价值观念、客户关系管理等造成的。首先是做正确的事，然后才是正确地做事。这就是战略比战术更重要的道理。然而，企业最正确的事，就是能够切实增加效益的事。
