1、浙江大学 国家 课程技术创新管理学中文案例 Revised by Jack on December 14,2020浙江大学 国家 课程技术创新管理学中文案例浙江大学2010国家精品课程技术创新管理学中文案例案例一：宝洁开放还是封闭杭州某高校的大型剧场前，排着近百米的队伍。这些同学都是来听某家跨国企业的宣讲会的，每位前来的同学都将获得一包精美的礼品。是什么企业有如此大的吸引力，如此大魄力剧场前的横幅赫然写着“P&Gwhere your dreams come true”。宝洁（P&G, Procter & Gamble），总部位于美国辛辛那提市，世界最大的日用品公司之一，快速消费品领域的王者。全
2、球员工十多万人，2008年成为世界上市值第六大的公司，利润总量位列全球第十四位。宝洁的发展概述1837年正是美国“西部大开发”的黄金时期，美国本土以及世界各国的各行各业的人们涌入美国西部，寻求发展机会。来自英格兰的移民威廉波科特（William Procter）与爱尔兰的移民詹姆斯甘保也在其中，但是都因为客观原因在辛辛那提市（Cincinnati）定居了下来。那时，Procter从事制造蜡烛的生意，而Gamble也在学习制造蜡烛。巧合的是，他们两人迎娶了辛辛那提市的两姐妹，而在他们岳父的建议和说服下，两位蜡烛生意人开始合作而成为合伙人。1837年4月12日，这两位连襟开始共同生产并销售蜡烛，由
3、于制造工艺相似，肥皂也成为他们的主要产品之一。同年8月份，双方各出资3万余美元，正式确立合作关系，并于辛辛那提市成立了首家生产工厂和办公室。公司以两人的名字命名：P&G, Procter & Gamble，从此宝洁正式诞生。虽然当时的辛辛那提市是一个繁华的商业中心，但美国也正在遭受金融危机的冲击。全国有成百上千的银行倒闭。然而，Procter和Gamble这两位创始人依然决定继续开创自己的事业，他们更关注的是如何与辛辛那提市里面的另外十几家肥皂和蜡烛供应商竞争，而不是金融危机。19世纪50年代，他们将“星月争辉”的标志定为企业的非正式商标。到了60年代，星月标志出现在公司的所有产品以及文件上。
4、19世纪90年代，宝洁在Lvorydale工厂建立了一个分析实验室，研究并改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。这开创了工业企业研究与开发的先河，可以与之相当的就是通用电气的产品实验室。此时，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识到宝洁的产品，对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，并逐步将生产基地拓展到海外。美国境外的第一个生产基地设立在加拿大的安大略省。产品多元化和全球化宝洁并没有满足于仅仅制造和销售蜡烛和肥皂。自成立以来，宝洁努力向产品业务的多元化发展，主要有两种
5、方式：第一，通过宝洁公司自己的研发实验室来进行相关多元产品的开发。技术中心的研究成果为宝洁开拓了很多新的产品领域。Prell洗发香波的研发成果，帮助宝洁在个人健康护理用品系列不断发展。宝洁研究成功了第一支含氟牙膏佳洁士，得到了美国牙防协会的首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌，与高露洁等着名品牌成鼎力之势。公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。宝洁发明了可抛弃型的婴儿纸尿片，在1961年推出帮宝适，在纸制品领域的发展速度之快令金佰利等企业瞠目。第二，通过有效的收购，来拓展产品业务的范围。宝洁公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场，最重要的就是于1961年收购了Folge
6、rs咖啡，推出第一种织物柔顺剂Downy。1980年，宝洁已经发展成为全美最大的跨国企业之一。通过收购的Norwich Eaton制药公司、Rechardson-Vichs公司，宝洁开始在个人保健用品行业活跃。通过80年代末期、90年代初期收购的Noxell，Ellen Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演者重要的角色。通过收购欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendas牙膏，宝洁进一部大开了欧洲的市场。这是宝洁历史上最大的一次国际性收购行动 。这些收购项目也加快了宝洁全球化的步伐。在进行产品多元化的发展的同时，宝洁公司也非常重视拓展全球业务。自从60年代在
7、加拿大安大略省设立第一个工厂之后，宝洁在墨西哥，欧洲和日本设立分公司。到1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美元。利润比1945年增长了35倍。1988年，在中国建立了合资公司广州宝洁有限公司注册成立，从此打开了这个世界最大的消费市场。宝洁充分发挥自己的研发能力和整合能力。通过有效研发和收购，宝洁将产品从洗涤领域发展到织物及家家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等众多领域。到1987年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在财富杂志评选的全球五百强企业排名榜上位列全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家企业。2008年，宝洁17
8、0周年时，全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。产品的研究与发展19世纪90年代，宝洁在Lvorydale工厂建立了一个分析实验室，研究并改进肥皂制造工艺。公司的研究实验室和工厂一样繁忙，新产品一个接着一个的诞生。象牙皂片，一种洗衣服和洗碗碟用的片状肥皂；CHIPSO，第一种专为洗衣机设计的肥皂；CRISCO，改变美国人烹饪方式的第一种全植物性烘陪油。从此，拉开了宝洁公司强势研发的序幕。1952年，宝洁在辛辛那提市成立了一个全新的研发中心，这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。1963年，欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。1993年，在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成
9、。目前，全球技术中心22个，遍布12个国家，技术专利数量超过29000项。也许更重要的是，所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解。公司以领先的市场调研方法研究市场，研究消费者。由于宝洁公司非常强大的内部研发能力，1946年，公司推出了影响了整个洗涤领域的产品汰渍（Tide）洗衣粉。在试销一年后，在美国过各地正式推出，汰渍采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其他产品都好，因此很快就大获成功。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。为了重分发挥跨国企业优势，宝洁建立了全球性的研究与开发网络，研究中心遍
10、布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，市场上的佼佼者。竞合宝洁的品牌管理宝洁的品牌管理系统萌芽于20世纪20年代末。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一种品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一个品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。对于一般的大型跨国企业来说，在进行产品开发、生产和市场推广的过程，努力追求的是整合的优势，即努力将相关产品整合在一起，以实现规模经济、降低相关成本。与此恰好相反，在同一领域中，宝洁推出了多种品牌的产品。以洗发用品为例，宝洁旗
11、下有飘柔、潘婷、沙宣等多种品牌，宝洁并没有将他们强制整合起来，而是让其自由发展，相互竞争。令人意外的是，这些相互竞争的品牌并没有因为“内部斗争”而受到损失。相反地，他们都比以往发展得更好。大力实施市场营销战略，赞助电台的连续剧，如着名的“Ma Perkins”。公司对“肥皂剧”的赞助，很多肥皂剧的忠实听众也发展成为了宝洁产品的忠实拥护。创新巨人的尴尬作为工业企业的研发鼻祖之一，宝洁一直被视为创新的巨人。宝洁的很多创新成果也都称为颠覆或者推动整个产业发展的代表作，如帮宝适、电动牙刷等。强大的创新能力使得宝洁足以傲视群雄，甚至从某种程度上来说，宝洁公司认为“我们没有创新出来的，其他人也不可能创新出
12、来”。这就是着名的“NIH：Not Invented Here”非此地发明，即企业要利用自己的发明、研究来开发产品，企业外部的资源是不如内部的资源有价值的。宝洁确实拥有这样傲慢的资本，因为它的研发和创新确实令人望尘莫及。但是刚刚进入21世纪，这位创新巨人却面临创新乏力的尴尬。尽管拥有遍布12个国家的20多个研究中心，每年投入17亿美元（约占销售收入的3%）用于研发，但是2000年的宝洁却面临着严峻的研发形式。研发的生产力水平急剧下降，越来越多的研发费用带来的回报越来越少，创新的成功率也在35%这个水平上停滞不前。由于竞争对手的敏锐、业绩平平的销售、毫无亮点的新活动和每个季度没有完成的收入指标的
13、压力，宝洁的业绩水平不断下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50，投资者失去信心。宝洁在市场上节节败退，屡屡未能兑现对投资者的财务承诺，市场份额不断被竞争对手蚕食。问题究竟出在哪里这令刚上任的雷夫利非常头疼。问题1、宝洁在进行产品多元化发展的时候，采用了内部研发和收购的方式，那么企业在进行产品多元化发展的时候，该如何权衡这两种方法呢各有何利弊2、宝洁的品牌“竞合战略”为何有效3、21世纪初期，宝洁的问题出在哪里如果你是雷夫利，你会如何改革讲义参考问题1：宝洁在进行产品多元化发展的时候，采用了内部研发和收购的方式，那么企业在进行产品多元化发展的时候，该如何权衡这两种方法呢各有何利弊内部研发适
14、合于开发具有相似技术特点的新产品，如从肥皂到汰渍洗衣粉；外部收购适合于发展具有较大技术差异的新产品，如收购吉列的剃须刀；内部研发具有研发失败的风险，可能会影响企业的发展进度；外部收购具有整合失败的风险，收购的顺利进行需要有适当的组织能力（如变革能力、吸收能力等）来整合异质的组织，收购失败可能会导致双方的共同覆灭问题2：宝洁的品牌“竞合战略”为何有效品牌的定位差异：宝洁的不同品牌所面对的市场并非完全同质，具有差异性的。如与飘柔相比，沙宣所针对的客户更加高端竞争促进创新，提高各品牌竞争力，此效果远远高于由于放弃规模经济所损失的利益多品牌独自研发利于实现分布式创新问题3：21世纪初期，宝洁的问题出在
15、哪里如果你是雷夫利，你会如何改革外部资源、知识的重要性日益明显，非此地发明的病症阻碍企业的创新努力实施开放式创新：不同部门员工集思广益；打破组织边界到外部寻找创意（消费者、供应商、竞争对手等）案例二：3M百年创新的未来路有一家没有专注领域的企业，但能够把7万多种毫不相关的产品打理得井井有条。当中国企业还深陷多元化泥潭的时候，它已经手挥“多元化利剑”在世界上攻城略地。这就是3M，明尼苏达矿物及制造业公司（Minnesota Mining and Manufacturing Corporation）。3M公司概述3M公司是当今世界最具有创新性的公司之一，3M公司创建于1902年，总部设在美国明苏达
16、州的圣保罗市，是世界着名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多着称于世，现有45个科技平台，7万种创新产品。涵盖了从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，年营业额超过245亿美元。曾入选商业周刊全球最佳表现50强、全球最具创新精神的20强。在一定程度上，3M就代表着创新。3M平均每2天开发3个新产品。在中国，3M公司50%的销售额来自过去4年开发出的新产品，10%的销售额来自过去1年开发出的新产品。今天，3M拥有超过70000多种自主开发的产品，全球有超过一半的人每天直接或间接持接触到3M的产品。当有人问惠普的创始人之一威廉休利特有没有极为崇拜而且认
17、为是模范的公司时，这位惠普公司的共同创始人毫不迟疑地回答说：“3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。”由美国波士顿管理咨询公司与美国商业周刊合作，针对全球一千五百名企业领导人所做的调查结果，在2006年全球最受景仰的创新型企业中，3M名列第三（前两名分别是Apple 和Google）相对于苹果光线的创新形象（例如奇迹般的产品ipod），3M就像一个宁静的创新巨人。苹果首席执行官乔布斯众所周知，但大多数人却叫不出3M任何一个高管的名字，尽管如此，这个百余年的公司已建立了一个以创新能力为中心、高获利且长久的商业模式。3M“教父”迈克纳特每一个企业、组织都有一位或者几位对其发展起
18、到了至关重要作用的人物，如苹果的乔布斯、宝洁的雷夫利、英特尔的克雷格、GE的韦尔奇登。对3M来说，这位教父就是迈克纳特，尽管并不为很多人所熟知，但是他却对3M的百年创新有着巨大的贡献。1907年，迈克纳特加入3M公司，作为公司的助理图书管理员。由于他工作努力，在1929年他被推举成为公司的总裁，并于1949年当选为公司董事会主席。迈克纳特被称为经营哲学家，他在3M公司创建了一种鼓励员工的工作积极性和创新性，并为员工提供职业安全保障的企业文化。迈克纳特认为要确保公司长期的成功，公司必须不断提高质量。于是，在1916年，他投资成立了公司第一个只有一个房间、一个人的实验室，研究生产过程，建立质量标准
19、。1937年，由迈克纳特领导的3M公司的管理层认识到研究是唯一最重要的促进公司成长的影响因素。于是实施更广泛的研究计划将更多的资源投入到实验室；建立了进行长期科学问题研究的中心实验室；几年以后，又建立了新产品部和提高制造方法的产品装配实验室。迈克纳特鼓励员工利用业余时间进行自己个人感兴趣的项目研究，后来，这成为了着名的15%规则，是3M公司文化的基础之一。1948年，迈克纳特提出了他的基本管理原则：（1）随着公司业务的扩展，公司越来越需要授权，需要激励员工的积极性。这就要求管理者有相当大的包容度。我们授权给公司的优秀员工，而他们希望以自己的方式进行工作。（2）错误总是难免的。如果一个人本质是正
20、确的，那么对于公司的长期运行而言，他所犯的错误没有管理者采用告诉授权者必须如何工作的方式所犯的错误严重。（3）如果管理抹杀了员工的积极性，那么管理就具有毁灭性。只有当公司拥有许多具有工作积极性的员工，公司才能保持持续成长。3M的创新模式为了鼓励和支持员工不断创新，3M公司采取组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不是沿用一般的矩阵型组织结构。在3M公司，当一个新的事业开拓组刚成立时，马上就招来一批工程技术、生产制造、市场经理、推销等方面的专职人员。在这些专职人员中，有些是剩余的。在早期可能仅仅需要其中的三分之一的人员。所有的组员都是自愿参加的，因为3M相信自愿的原则能激发小组成员参与
21、的热情以及工作积极性和他们的责任感。3M公司的一位高级经理说：“组员的募聘与指派大有不同。如果我是做市场营销的，被上级派来评价某位技术人员的设想是否有价值，我可能会敷衍了事，数落一番就算完成了任务。但是如果我是一位自愿参加的组员，就根本不会出现这种泼冷水的事，因为自愿就意味着我的兴趣浓厚。”3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，支持他坚持到底。3M公司要求整个小组从早期开始阶段，直到最后产品初次展出为止，都始终呆在一起。其具体做法是：把小组成员当成一个集体来分配任务。产品投放市场，小组成员也跟着前进，并从产品增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使最后事业开拓失败，也会保证
22、小组成员的职位至少不低于他们以前的级别和收入。这种新型的组织结构设置方式支持员工不断创新。3M公司为具有新产品思路的个人提供强有力的技术帮助。公司成立了两个内部技术中心致力于过程创新CPTC和ESTC。公司过程技术中心（CPTC）主要由化学工程师和材料科学家组成，着重于核心技术的处理和发展，帮助研究人员将新观点从实验室推向市场。3M公司的工程系统技术中心（ESTC）主要由化学和机械工程师以及软件开发人员组成，发展和提高关键制造过程技术，例如镀膜，干燥，测量技术，关注公司的产品开发，仪器设计等以确保成功的商业制造。这些技术中心一起支持实验室科学家进行研究，并与研究实验室共同组成了过程创新的三个角
23、，促进公司的大规模生产。图 过程创新三角形3M近年的困境在基业常青一书中，柯林斯写道：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司在未来50到100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”足以表明学者们对3M公司持续创新与发展的信心，但是3M近年的发展却并不十分令人满意。09年，3M公司一季度销售额为51亿美元，与上年同期的65亿美元相比下跌了%。其一季度利润降至亿美元，合每股美元，而上年同期为10亿美元，合每股美元。至此，3M已连续3年销售、利润下滑。3M在过去的18个月中，已经关闭了其位于全球的15家工厂。如果经济条件允许的话，3M公司还准备进行更多的调整。同时，近年来在商业周刊和波士顿
24、咨询公司评选的最具创新能力企业排行榜上，素以创新着称的3M排名逐年下降：2004年还荣登榜首，次年滑落至第二，2007年名列第七，2008年已屈居22名。尽管近几年Apple和Google势不可挡，可3M到底怎么了以前，3M有至少1/3的销售来自近5年推出的产品，现在这个比例已下降到1/4。3M的心一定被刺痛了，为什么这样一家曾经诞生过重大伟大发明的企业会动力枯竭前任CEO麦克纳尼对3M的六西格玛改造被认为是重要祸根。90年代末，麦克纳尼在外界密切关注的韦尔奇接班人选的竞争中落败，但很快就被3M招至麾下。3M公司的董事会认为麦克纳尼是不可多得的人才。2000年12月5日，3M宣布麦克纳尼将出任
25、公司首席执行官，公司股票很快就增长了20%。麦克纳尼是公司创立100年来第一位执掌帅印的外部人士。他一下飞机就宣布将会对公司进行彻底改造，他的战术手册就是在通用电气获得的宝贵经验。麦克纳尼裁减了8000名员工（占员工总数11%），加强了绩效审查过程，遏制了公司挥霍浪费的恶习。他还引入了被通用电气公司引以为豪的六西格玛体系一系列用于减少生产瑕疵、提高效率的管理手段。这一计划似乎相当奏效：公司死气沉沉的股票立刻恢复了活力，业内人士也盛赞他向这个机构臃肿、组织溃散、行动迟缓的一盘散沙式公司注入了秩序。如果仅从财务报表上来看，麦克纳尼的成功毋庸置疑。但另一方面，该公司的创新业遭到了损伤。麦克纳尼离开后
26、，3M内外对他的非议不断增多，这些非议都集中在六西格玛上，特别是六西格玛在研究部门的应用。长期以来，3M笃信没有自由就没有创新，它给员工一定比例时间从事自由创新，推行内部创业制度，对员工自由从事的创新项目给予物质支持等等。不过，这种传统的机制也有副作用，最明显的就是效率会受到制约。这也是麦克纳尼之所以决定给3M服用“六西格玛药丸”的主要原因。六西格玛本来是质量、生产工具，但在3M，它不光被广泛用于提高生产效率和缩短交付时间，也被应用于研发。麦克纳尼希望通过六西格玛对3M的创新实施一定的控制，使其按一定方向和计划前进，从而获得预期效果。那么，3M近年发展的困境究竟源自何方呢六西格玛是罪魁祸首吗问
27、题1、从3M“教父”迈克纳特的管理措施中，试总结出创新导向的领导的主要特征2、从3M的研发模式来看，实施创新的组织应该如何设计和运营3、试解释3M近年发展困境的缘由，并探讨效率与创新的关系讲义参考问题1：从3M“教父”迈克纳特的管理措施中，试总结出利于创新的领导的主要特征领导主要考虑的议题是：控制、激励、沟通等方面创新导向的领导应该尽量降低控制，增加员工的自由和民主；加强激励，以正向、积极的激励为主；推动自下而上的沟通问题2：从3M的研发模式来看，实施创新的组织应该如何设计和运营创新是团队型任务，应该构建团队来开发；创新需要的是异质知识、能力的整合，因此创新团队应该纳入各个领域、部门的人才以兴
28、趣导向，给员工自我选择的空间，而非严格的上级指派给创新小组足够的自由度，足够宽容的业绩要求问题3：试解释3M近年发展困境的缘由，并探讨效率与创新的关系创新与效率的矛盾统一的没有创新的效率终究要被市场淘汰，没有创新的效率难以有足够的成本、价格、供应等方面的竞争力关注效率的企业必然要加强控制，必将损害创新的自由度企业根据组织的特点来进行选择和发展，总体而言，知识经济时代，企业的大方向是从工业时代的效率向创新逐渐转化案例三：IBM持续变革“无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步”，这是2005年IBM创新论坛上的一句话，从很多角度而言，IBM在近代商业史上都非独一无二：这家拥有98年跌宕起伏历
29、史的公司既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，同样不是规模最大、市值最高的。但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，原因何在IBM发展概述1924年，汤马斯沃森将计算制表记录公司(CTR)改名国际商用机器公司(International Business Machines)。在喧嚣的20年代，沃森希望把IBM变成一家“打卡机”公司。老沃森在1932年投入巨资100万美元(年收入的6%)建设第一个企业实验室，进行没有特定方向的研究与开发。这个实验室在整个30年代的研发让IBM远远领先于任何潜在对手。在整个大萧条期间IBM一直在研发和新产品上投资，它的产品比所有其他公司都更好、更快、更可靠，它因
30、此赢得了独家代理罗斯福新政会计项目的合同。在其后的差不多半个世纪里，直到80年代，IBM都统治着数据处理行业。小沃森实施了疯狂的“50亿美元豪赌”的计算机开发计划。通过投入高达50亿美元的研发经费，IBM于1963年成功推出IBM360型计算机，一举垄断了世界的计算机市场。到1966年底，IBM装配360型计算机8000台，公司年收入超过40亿美元，纯利润高达10亿美元。公司以近30%的速度增长。进入90年代，IBM公司找到“服务”这一理念强调提供客户需要的服务，也就是代表客户的利益为顾客提供信息技术服务。2002年，以39亿美元收购了普华永道咨询公司，又用21亿美元收购了Rational软件
31、公司。这让IBM拥有了为客户提供咨询等多种后台服务，而不是局限于IT产品服务的可能。2006年初，IBM提出了创新可以在六个层面实现。产品创新、服务创新、业务流程创新、商业模式创新、管理与文化创新、政策与社会创新这六大创新路径为企业指明了创新的方向，被业界广为认可。IBM的领导体制改革IBM认为，只有冲破旧的外壳，才能开创新的价值。变革是企业通往更高境界的必由之路。IBM于1980年1984年，进行了IBM发展史上从未有过的大规模的领导体制改革。（1）建立风险组织1980年，IBM就开始了在公司内设立“风险组织”的试验。到1983年，先后建立15个专门从事开发小型新产品的风险组织。这种组织有两
32、种形式：一是独立经营单位（IBV，independent business venture）；一是特别经营单位（SBV， special business venture）。它们拥有很大的自主权和独立性，特别是IBV，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以设立自己的董事，自行筹集资金等，它直属总公司的专门委员会领导，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，故有“内企业”之称。（2）优化指挥系统IBM根据专业化、效率化等原则，对下属事业部进行了增减、合并或改组，强调通讯、信息系统、中小型计算机等发展方向。对地区性公司所属的子公司也进行了大改组。根据地区、市场和产品生产专业化等情况，通过建立自主经营的事业体，把各国的子公司合理的集中起来，例如IBM世界贸易欧洲-中东-非洲85个国家的子公司改组为5个是事业体。（3）实行有秩序授权和分权根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分权管理。给总公司事业运营委
