1、人事制度改革之思考基于医改新趋势的医院人事制度改革思考对医院来讲，严格科学的人事管理制度是培养造就高素质医学人才的基础条件之一，医院服务质量的好与差，医院事业的兴衰成败，很大程度上取决于人事管理水平。因此能否逐步建立起符合医院特点的、完善的管理新体制，建立充满生机与活力的运行机制，是医院人事改革成败的关键所在。近年来，随着医疗卫生体制改革逐步深入，医院将拥有更大的经营自主权和人事聘任权，这也对医院人力资源管理的内涵赋予了新的、更为宽泛的界定。这就促使我们必须转变传统的人事管理模式，借助国家深入推进医疗卫生事业单位人事制度改革的契机，加快医院人力资源管理改革的步伐，建立有效的激励和竞争机制，提升
2、医院整体管理水平，加快向现代化医院迈进。一、医院现行人事制度运行过程中存在的主要问题（一）人力资源配置不合理由于受着传统的计划经济体制人事管理思想的影响，医院没有从根本上改变“大而全、小而全”的组织机构设置模式。部门设置一般是比照上级部门设置的内部组织机构，在医院机构重叠，同一件事几个部门去管，工作相互推诿，人浮于事，使人力资源得不到充分挖掘，致使经营成本增加。在人员的配置上侧重人力资源计划配置，忽视市场配置的职能，往往认识不到市场经济条件下人力资源投入是一种经济行为。投资主体为获得投资回报从而导致医院人才投入增加与人才短缺并存。（二）缺乏用人自主权医院的用人，报酬却沿用老一套机制，按国家指令
3、性计划进行，医院没有用人自主权和激励员工的分配权，造成用人和需求脱节，员工劳动所得与付出脱节；管理人员主要还是通过行政任命，人员没有由“单位人”向“社会人”全面转变，医院内部存在的旧观念和旧体制、机制已经与市场经济不相适应，严重影响医院的生机和活力。（三）人员流动性差医院欠缺一个完善、科学、合理的人员流动机制。医院的行政后勤人员占的比重也比较大，如果卡死编制，都不愿意出去，入口就不通畅，医院的人员梯次结构就难以优化，长期下去，医院的活力、动力、实力都将受到影响。执业医师法以注册上岗证书必须注明执业地点的形式，严格限制医生只能在人事档案所属医院行医。医生到外地医院执业的现象，一直被嘲谑为“走穴”
4、。如此一来，医生就成了某个医院的私有财产，而不是社会资源，这造成了社会资源的极大浪费，对社会和医生本人都十分不利。（四）分配制度陈旧分配问题是医院人事改革的难点与热点，现行的分配制度沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，与按劳分配不符。制定岗位说明书做薪酬市场调查，绩效考核化的人力资源管理，没有做到员工的待遇报酬与个人业绩、风险责任、技术能务、服务质量相结合，平均主义和“资历主义”十分严重。（五）考核激励机制滞后目前医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度, 医院里不论什么专业, 什么层次的人员, 都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩、廉、学等内容也很笼统
5、, 难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式, 考核结果与职工的实际使用难以挂钩, 不利于调动员工的积极性, 操作不好会适得其反。（六）医院职能僵化不明医院提供医疗服务，既属于社会事业，又属于经营行为，各个医院之间确实存在竞争和比较。这其实是变相的“双轨制”，结果可能导致两方面的职能都偏废，都有理由搪塞。经营不理想，就可以说是承担的社会医疗职责过多，不愿意参加社会公益医疗活动，就可以说是要养着医院的人员，不得不考虑经营效益。二、如何开展医院人事制度改革（一）促进医院人事部门改革人力资源是医院的战略资源，然医院目前的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个
6、行政服务部门，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医疗事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。1、树立“人才资源是第一资源”的观念我们以往是把人当作“事情”来做，应逐渐转变到把人当作“资源”来开发，这就是革命性的改变，也是人力资源工作的根本和灵魂所在。我们要对人这一资源进行最大限度地使用、开发，让每一个人都迸发工作的内生动力，发挥出自身最大的能量，永远保持发展后劲。要实现这个根本转变，我们就必须牢固树立“人才资源是第一资源”和“人才投资是效益最大的投资”的观念，始终坚持“以人为本”，建立一种把人力资源管理同医院战略目标紧密联系在一起共同发展的机制。这就要求我
7、们要跳出现有的人事管理机制，树立与市场经济体制、医院跨越发展相适应的人力资源管理与开发的新理念，并通过开发人才的潜力，使其提高工作效率，为医院创造更大的效益，最终实现个人与医院发展的“双赢”。2、加强人才资源的管理开发在人力资源管理上应该把工作重心从单纯被动地执行国家及省上下发的文件转移到对医院人力资源的规划、开发、配置、激励、评价等战略性工作上来，为各类人才做好服务与保障工作。唯此，才能从根本上落实“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的时代要求，从整体上提升医院人力资源工作，发挥出更大的效益。一是要善于从医院发展大局着眼，探究新形势下医院人力资源工作的发展规律，从服务和服从于“医疗主业
8、”发展的高度，清醒认识人力资源工作发展的新要求，进一步转变职能，转变作风，始终围绕更好地实施人才强院战略，不断提升人才资源开发和管理水平，最大限度地激活“第一资源”，使人才优势转化为创新发展新优势，自觉把服务发展、服务大局作为工作的出发点和落脚点。在新形势下，人力资源工作也要有专业理论知识作为事业发展的支持和保障，我们要通过解放思想，把经验主义与专业理论知识有机地结合起来，改变人事干部给人们的刻板、墨守成规、效率不高的不良印象，真正使人力资源部门成为懂得运用知识管理工作、服务人才的部门。（二）推动医院人力资源管理改革人力资源管理的改革方向扩大并超越了传统的人事管理，被赋予了更大的责任，更加紧密
9、地与医院的管理和战略规划过程结合到了一起。通过针对医院的战略和内部情况进行人力资源规划、制定政策及具体实践，可以实现具有竞争优势的人力资源配置，同时也可以把医院的发展目标同人才实现自身价值的目标有机地结合起来，并在改革中要充分发挥科学决策、竞争激励、监督制约等机制的作用。1、营造良好的人才发展环境医院作为职工职业生涯得以存在和发展的载体，要为职工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，为每一位职工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境要紧紧围绕人文环境、事业环境、工作生活环境这三个环节。医院要积极为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台，才能实现医院与人才的共同发
10、展。2、完善选人用人制度选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用与岗位相匹配的优秀人才，才能为人力资源管理工作奠定良好的基础。要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试、考核、考查、公示等内容，这样才能确保招聘到高素质的优秀人才。3、建立科学的绩效考核制度绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对职工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以客观事实为
11、依据的评价。这样有助于医院战略规划和职工个人发展目标的实现。要建立一套能够反映岗位特点和本人实际情况的科学的考核标准，用系统的、规范的程序和方法对职工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行评价。在评价过程中，将管理、医疗、医技、药剂、护理和后勤等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标。把不同岗位的责任、技术，劳动复杂程度和承担风险的程度，工作量的大小等不同情况纳入考核要素，定期考核，并将考核结果及时反馈到个人，以利于他们自我调整、自我改进、自我提高，不断挖掘他们的工作潜力。并作为绩效工资、奖金的分配的基本依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性，能有效
12、地激励员工、鼓舞士气。必须重视考核的公正、公平性，做到对事不对人，将考核结果向所有被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。4、促进人才合理流动随着中国医疗卫生体制变革进入深水期，其中所触及的一个公共议题是，目前我国对医疗卫生人才是封闭式的管理，医师为医院所有，不能到另一个医院执业。目前越是基层医院，高水平医生越少。现在很多博士、硕士都找不到工作，也和医院的人事制度有关系。他们当中很多都是不错的医务人才，就是因为编制问题，进不了医院，如果人事制度能改革，将是双赢。理想的做法是，医生是流动的，这样，人们无论在多小的医院都可以找到高水平的医生，享受同等的医疗待遇。为规范医师多点执业行为，关于深化医药卫
13、生体制改革的意见指出，要稳步推动医务人员的合理流动，促进不同医疗机构之间人才的纵向和横向交流，研究探索注册医师多点执业。逐步破除传统的 “公办在编医生”与“民营聘用医生”身份藩篱。实际上，在欧美国家，大多数医生都是典型的自由职业者。例如德国的医生和医院之间没有行政隶属关系。医生以州为单位注册，只要注册是合法的，就能同时在本州不同医疗机构服务。据德国卫生部的数据显示，目前德国有40余万名医生，其中75以上的医生都在两家以上医疗机构出诊。如果允许医生自由流动，大医院的医生到小医院和社区医疗机构兼职，在一定程度可以有效地解决大医院不堪重负，小医院和社区医疗机构的资源又严重闲置的问题。在去年全国两会上
14、，来自黑龙江的人大代表、哈尔滨医科大学附属肿瘤医院院长徐秀玉就曾对此提出建议，希望完善医师多地点执业体系，促进医师多地点执业立法。此建议最终被新医改方案所吸纳。但如果不解决“公办在编医生”的身份隶属问题，就会引发公办医院优质医疗人才资源 “流失”、“兼职压倒本职”争议。只有参照德国模式，对民众所热议的新医改方案中的公办医生“走穴”难题才有破解之道。 推动医务人员合理流动方面，还应出台相应的配套措施。从更长远的发展层面来看，形成统一的医疗人才自由市场、破除基于计划经济思维下的二元身份及相关政策福利保障模式、彻底解决大医院与中小医院、公办医院与民营医院人为导致的人才资源分配悬殊、流动不畅等症结，才
15、有真正的治本之望。5、建立合理的薪酬体系在分配制度改革当中，要以按劳分配到与按生产要素分配相结合，这一过程也不仅仅是为了拉开职工之间的收入差距，应当使大家明白，更重要的是树立一种尊重知识，尊重价值创造的评判标准，本身就是发展前提下的和谐。在分配与人事制度改革中，强调的是效率优先兼顾公平，通过利益调整体现个体创造的价值，因此收入之间呈现了区别，形成了根本利益一致下的不同利益群体，要用政治思想工作去平衡好不同利益群体之间的关系，强化共同点，协调矛盾点。在分配机制上，要强调效率优先，在社会机制上，要强调公平优先，形成平等和谐的机制。在建立运行机制的同时要倡导内部竞争，但一定要保证竞争机会的平等；在分
16、配改革成果的时候，根据贡献和价值的多少，有先有后，有多有少，但要在政策上保证每个人都能享受到改革的成果。同时必须在员工中倡导平等友爱，融洽和谐，相互理解的人际关系。（三）全面推行聘任制实行人员聘任制，确定医院和职工的用人关系，明确双方与工作有关的权利与义务，实现医院用人的契约化、规范化和法制化。实行聘任制是实行人事制度改革的关键。1、合理设立部门和岗位因事设岗，因岗择人，按岗定酬是科学人事管理的必然要求，由身份管理变为岗位管理是改革的一个核心内容。首先要规范岗位设置，严格控制专业技术岗位的设置，明确不同岗位的责权利，按岗考核、按岗定酬、岗变薪变，从而实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低
17、、竞聘上岗，打破身份界限，实行岗位管理。医院员工聘用制定要按照公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，采取直接聘任、招标聘任、推选聘任、委任等多种任用形式，一般管理实行“三级科员”聘任制：对新进人员实行公开招聘制定，首先公布缺员岗位的用人条件和职责，采取考试与考核相结合，理论考试与面试相结合的方式，择优聘用。2、实行人事代理制度人事代理制度是在适应社会主义市场经济发展过程中所产生的一种新型的人力资源管理方式。政府人事部门所属的人才服务机构接受单位或个人的委托，依据法律法规，运用社会化服务的方式。在实行人事代理的单位中，单位和人才个体之间是以聘用合同为基础的契约关系。人事代理的最大特点在于
18、实现人事关系管理与人员使用分离，它打破了传统的所有制限制，单位成为独立的用人主体，在聘用合同的约定下享有人才的使用权，承担相应的因使用人才而产生的按劳付酬、考核奖惩等义务，逐步把原来由单位承担的社会责任从本单位中分离出去，走向社会化管理。对人才个体来说，则是实现从“国家人”向“单位人”，再向“社会人”的转变。三、总结及反思医院人事制度改革是卫生事业发展的客观需要，是事关社会和谐稳定的一件大事。无论是什么产业和部门，其最为宝贵和无可替代的资源是人力资源，也只有通过对人力资源的有效开发和管理，才能使其他资源成为现实的财富。在计划经济体制下，医院的管理体制对医院资源的配置也是按计划进行，长期以来形成了较为稳定的局面，但也抑制了人才的流动，导致效率低下，造就了“养懒汉”的环境和吃“大锅饭”的现象，不利于形成竞争的局面，不利于行业的发展。医院人事制度改革，必须推行聘任制，本着“先入轨、后完善、整体启动、配套推进”的步骤进行。必须进一步提高医院职工素质，打造一支具备高新技术的优秀人才队伍，建立先进的医院文化，把以人为本的理念贯穿始终，形成医院发展的核心竞争力，促进医院实现跨越、永续发展。在此基础上，提高用人制度的灵活性，促进人才的合理流动，促进薪酬合理分配等等，并在工作中不断研究、探索、总结和完善。 作者：赵贵宁201*.06.26
