1、一级建造师建设工程项目管理完整版笔记（最新教材第四版）2016.06.06建设工程项目管理（三控制、三管理、一协调）组织与管理；（控制）质量、进度、成本；（管理）安全、合同、信息P1建设工程项目管理的目标和任务P155建设工程项目进度控制措施P277合同谈判与签约P16建设工程项目的组织及-组织结构管理模式P158建设工程项目质量控制内涵P279建设工程合同的内容P27组织分工-工作任务分工P169建设工程项目质量控制体系P291物质采购合同的内容P30组织分工-管理职能分工P165新增：项目质量风险分析和控制P294施工专业分包合同的内容P34工作流程组织P169全面质量管理思想和方法的应用
2、P297施工劳务分包合同的内容P18项目结构分析P171全面质量控制体系的建立和运行P299项目总承包合同的内容P37建设工程项目策划P175施工企业质量管理体系的建立和认证P304工程监理合同的内容P40建设工程项目委托模式P180建设工程项目施工质量控制P306合同计价方式P41设计任务委托模式P182施工质量计划的内容和编制方法P307总价合同的运用P41建设工程项目总承包委托模式P192施工准备工作的质量控制P309成本加酬金合同的运用P43施工任务委托模式P197施工过程作业质量控制P310建设工程施工合同风险管理、工程保修、工程担保P47物资采购模式P202建设工程项目质量验收P3
3、14增加，工程保险的内容P48项目管理规划内容和编制方法P204施工质量不合格的处理P316工程担保内容P52施工组织设计内容和编制方法P208施工质量事故报告及处理P321建设工程施工合同实施P57建设工程项目目标动态控制P187数理统计方法在施工质量管理中的应用P324施工合同交底的任务P60施工企业项目经理工作性质、任务、责任P213建筑工程项目质量政府监督P324施工合同实施的控制P70建设工程项目风险和风险管理工作流程P216建设工程职业健康安全管理与环境保护P328施工分包管理办法P79建设工程项目成本管理任务和措施P228建筑工程安全生产管理P330施工合同履行过程中的诚信自律P
4、85施工成本计划P237增加，安全生产管理预警体系的建立和运用P336建设工程索赔P95施工成本控制P241施工安全技术措施和安全技术交底P344索赔费用的计算P112施工成本分析P247安全隐患处理P347工期索赔的计算P122建设工程项目进度控制与进度计划系统P250生产安全事故应急预案和事故处理P351国际建设工程施工承包合同P125建设工程项目总进度目标的论证P260施工现场文明施工和环境保护P355施工承包合同争议的解决方式P127建设工程项目进度计划编制和调整方法P267增加，施工现场职业健康安全卫生的要求P359建设工程项目信息管理P139双代号网络计划时间参数计算P269建设工
5、程施工招标与投标P360信息分类、编码、处理P143单代号网络计划时间参数计算P274施工投标内容P370信息化及信息系统功能P1建设工程项目管理的目标和任务 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素。（先有目标，后有组织） 建设工程项目全寿命周期包括3个阶段：决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运行阶段、运营阶段）(没有保修阶段)。 项目的实施阶段包括5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。一般不单独列招投标阶段。建设工程项目全寿命周期决策阶段（决策管理）实施阶段（项目管理）使用阶段（设施管理）编制项目建议书编制可行性研究报告设计前准备阶段（编制设
6、计任务书）设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）施工阶段动用前准备阶段保修期 项目立项（立项批准）是项目决策的标志。 建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值。（增值就是少花钱多办事） 工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制（不是管理、论证、规划）（安全、费用、质量、进度、合同、信息。最重要的任务：安全管理。） 工程项目实施阶段工作主要任务：是通过管理使项目目标得以实现。（跟工程项目管理一样） 工程项目管理是建设工程管理的一部分。（建设工程管理工程项目管理） 项目决策阶段工作主要任务：是确定项目的定义。（就是讨论这个项目做什么） 项目实施阶段策划工作的主要任务：
7、是如何组织项目的建设。（不是如何实现项目的目标） 项目决策阶段工作内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目资金（不是到位）；确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标（不是费用目标） 业主方的项目管理：是该项目管理的核心。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。（不是筹划、组织+管理、协调；策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析） 自项目开始至项目完成：指项目实施阶段 项目策划：指目标控制前一系列筹划和准备工作。（策划=筹划+准备） “费用目标”是对业主而言；“成本目标”
8、是对施工方而言。 建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理：包括业主方（投资方、开发方）、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方； 施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方 项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们是对立统一的关系。 进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。（不是竣工验收时间，有的需经过生产准备期才到动用时间） 质量目标：不仅是施工质量、还有设计质量、材料质量、设备质量、环境质量 目标：记住三大控制目标；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）；涉及安全目标（施工、工程总承包方） 管理
9、任务：记住三控制三管理一协调；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方） 项目管理根据工作性质和组织特性划分的项目管理：业主方项目管理；设计方项目管理；施工方项目管理；物资供货方项目管理；建设项目总承包方。 建设工程项目总承包方=建设项目工程总承包方施工总承包方施工总承包管理方（前两者包施工、包设计） 业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建设工程总承包方）的项目管理工作涉及：实施阶段全过程；（业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段，但这里说的是项目管理；工程管理就是全寿命周期） 施工方的项目管理工作涉及：设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（没有设计前准备阶段） 业主方建设项目管
10、理涉及：实施阶段（建设工程管理工程项目管理） 业主方建设工程管理涉及：全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段） 业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）目标：投资目标、进度目标、质量目标；（不是成本目标，费用目标，因为涉及将来的收益）项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、组织与协调（一协调） 设计方：服务于项目的整体利益和设计方本身利益；目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大小，与投资目标关系密切）项目管理任务：设计成本控制、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合
11、同管理、设计信息管理、设计组织与协调（三控制三管理一协调）；工程造价控制（既是投资控制） 供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标（项目整体利益，自己得利益也要照顾到别人，不能损害别人）项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制、供货组织与协调 建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益；目标：项目总投资目标、工程总承包安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标（总承包管理单位包含设计、施工）管理任务：工程总承包成本控制
12、、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全控制、工程总承包合同控制、工程总承包信息控制、工程总承包组织与协调；项目总投资控制 施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益；目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工组织与协调 集成项目全寿命管理由哪几方管理：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理 项目管理应用信息技术包括：项目管理信息系统、项目信息门户；业主和项目各参与方在互联网信息处理平台上进行工程管理（不是局域网、信息共享平台、
13、信息交流平台） 施工方项目管理不能理解成：施工单位对项目的管理；施工方可以委托项目管理咨询公司代理 项目管理作为一门学科：第一代（传统项目管理）；第二代（相互有关联项目管理）；第三代（组合管理）；第四代（变更管理）； 指定分包单位必须得到施工总承包单位或施工总承包管理单位认可；施工总承包单位或施工总承包管理单位，必须对分包单位负责。（跟业主、建设单位、工程总承包没有直接关系）P16建设工程项目的组织及-组织结构管理模式 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定因素。（先有目标，再成立组织） 建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任务由多个单
14、位共同完成，多数不是固定合作关系。 影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。项目管理进行诊断，首先应分析组织方面存在的问题。 组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、管理结构图（前三个最重要）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图（这是方法、工具，可选的）（管理职能分工表比工作任务分工表更严谨、更清晰）（以上的都是组织工具、不是技术工具） 组织论包括：组织结构模式（模板、样式）、组织分工（干啥活）、工作流程组织（如何干）组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩形组织结构；反应组织系统中各子系
15、统之间或各元素之间的指令关系（组织上级安排下级）；相对静态的组织管理。（这是模板、样式，必须的）组织分工：工作任务分工（具体的）、管理职能分工（抽象的）；相对静态的组织管理。工作流程组织：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间的逻辑关系（工作程序哪个先后）；相对动态的组织管理。（可调整） 职能组织结构：对直接和非直接下属下达指令；每一个部门有多个矛盾的指令源；常出现交叉和矛盾的指令关系；传统组织结构模式，我国多数企业、学校、事业单位沿用；线性组织结构：只能对直接下属传导指令，逐级下令；每一个部门只有唯一的指令源；避免了矛盾指令关系；严谨的军
16、事组织系统和国际上建设工程项目组织管理系统常用；特大组织系统中，指令路径过长，运行困难；不允许越级下达指令。（如果说只有一个上级部门或只有一个下级部门是错的；上级部门只有一个，下级部门可以是多个）矩阵组织结构：指令来自与纵向和横向两个部门；两个指令源；出现矛盾时由最高指挥协调和决策；或以纵向和横向其中一个指令为主的模式，可以减轻最高指挥的协调工作量（主为实线，次为虚线）；较新型，适合大型组织系统； P27组织分工-工作任务分工 各方应该编制各自的项目管理任务分工表。（各方应编制统一的，一个项目编制一个，都是错的） 工作任务分工表：是项目组织设计文件的一部分。 工作任务分工表目的：明确各项工作由
17、哪个部门或个人负责、配合或参与；视必要对工作任务分工表进行调整。（不是任务不能改变） 工作任务分工表编制：首先对项目实施的各阶段（费用、进度、质量、安全、合同、信息控制及协调管理）管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理、主管部门或主管人员的工作任务。 P30组织分工-管理职能分工 管理组成的环节，也是管理的职能：提出问题筹划（提出解决方案，并进行分析）-决策执行（落实条件，组织施工）检查（不是策划，策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析） 各方应该编制各自的管理职能分工表。 管理职能分工表编制：用表的形式反映项目经理、各部门或各岗位的项目管理职能分工。（不是主管部门、主管
18、人员）（没有对工作任务的分解） 我国习惯用岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务。 P34工作流程组织 管理工作流程组织：投资控制、合同管理、付款、设计变更； 信息处理工作流程组织：月进度报告； 物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物质采购工作流程、外立面施工工作流程（跟技术过程、采购过程有关） 各方应该编制各自的工作流程组织。 工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系；相对动态的组织关系（可以调整）；矩形框表示工作；单箭线表示工作直接的逻辑关系；菱形框表示判别条件。P18项目结构分析（不是项目结构图分析）项目结构图 组织结构图 合同结构图表达含义图中矩形框含义矩形框连
19、接线表达项目结构图项目的所有工作任务项目组成部分直线组织结构图各部门之间组织关系（指令关系）工作部门单箭线合同结构图单位之间合同关系项目参与单位双箭线 项目结构图：是一个组织工具（不是技术工具），通过树状图的方式对一个项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（工作对象）之间的关系；矩形框表示工作任务；矩形框之间用线连接（工作任务没有指令关系） 组织结构图：用来描述组织结构模式；也是一个重要组织工具；反应一个组织系统中各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系（指令关系）；矩形框表示工作部门，上级工作部门对下级工作部门的指令管理用单向箭线表示。（不是双向箭线） 合同结构图：两个
20、单位之间有合同关系，采用双向箭杆表示； 项目结构分解没有统一的模式，结合项目特点进行分解。（是业主方的任务，应从业主角度出发，而不是施工方） 项目结构编码依据项目结构图编制；项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础；P37建设工程项目策划 建设工程项目策划：通过调查研究和收集材料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施。（不是筹划和控制；策划=决策+实施；筹划=提出方案+分析）；进行组织、管理、经济、技术等方面的科学分析和论证；旨在为项目建设的决策和实施增值。（不是建设和使用增值，还没有到这个阶段） 工程项目策划实质：是知识管理的过程；是一个开放性的工作过程，需要整合多方专
21、家的知识。 建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义项目开发和建设的任务和意义。（做什么）（定义就是严格的确定） 建设工程项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发和建设。（怎么做） 编码体系：决策阶段是分析编码体系；实施阶段是建立编码体系。 P40建设工程项目委托模式 项目管理咨询公司工作服务性质属于工程咨询（工程顾问）服务。 国际上业主方项目管理方式3种 ：业主方自行管理；委托咨询公司承担全部业务；委托咨询公司与业主方共同进项目管理，业主方人员在咨询公司委派的项目经理领导下工作。 P41设计任务委托模式国际上，建筑师事务所往往起着主导作用；通过设计竞赛后，业主方通过竞赛成果再决定
22、设计任务的委托；设计竞赛与设计任务的委托没有直接联系。我国，业主方主要通过设计招标方式选择设计方案和设计单位。设计任务委托2种模式：委托一个设计单位或多个设计单位组成设计联合体或设计合作体为设计总负责单位；设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。 P41建设工程项目总承包委托模式 工程总承包受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包企业按照合同约定对工程项目质量、进度、造价向业主负责。 分包单位按照分包合同约定对总承包单位负责。不需向业主负责。（可以是工程总承包单
23、位、工程总承包管理单位项目总承包单位、项目总承包管理单位、施工总承包单位、施工总承包管理单位） 工程总承包单位=项目总承包单位施工总承包单位施工总承包管理单位项目总承包管理单位=工程总承包管理单位 (国内)建设项目工程总承包2种方式：设计单位+施工总承包单位；设计单位+采购单位+施工总承包单位（EPC）； （国外）建设项目工程总承包4种方式：具用设计和施工能力的单位；设计单位与施工单位组成联合体或合作体；施工单位承担工程总承包任务，而设计任务由施工单位委托其他设计单位承担；设计单位承担工程总承包任务，而施工任务由设计单位委托其他施工单位承担。（总之，要有施工和设计能力才能工程总承包） 建设项目
24、工程总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化（不是技术集成化、施工集成化），以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度。 建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工（不是总承包和分包）过程组织集成，促进设计与施工的紧密结合；目的：为项目建设增值。（不关是项目建设减少投资） 业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。 民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。（设计图纸没出之前，用住
25、人、工厂、办公等功能描述招标设计单位；设计图纸出来后，用钢结构、劲钢混凝土钢筋、钢筋混凝土结构等构造描述招标施工单位） P43施工任务委托模式 施工总承包3种模式：业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；（包管理，包干活；施工总承包单位）业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位为分包单位进行施工；（只包管理，不包干活；施工总承包管理单位）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施
26、工。（平行承发包，业主自己管理，别人干活） 施工总承包：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位可根据需要将施工任务的一部分分给其他符合资质的分包人。 施工总承包管理单位：不参加具体工程的施工；如要承担部分工程施工，可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。（这样施工总承包单位不是占优势？） 施工总承包特点：投资控制方面，业主以整个项目完整施工图纸作为招标依据；以施工图设计为投标报价的基础；开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制。进度控制方面，要等施工图纸全部完成，开工日期不可能太早，建筑周期会较长，最大的缺点。质量控
27、制方面，质量好坏取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平（不能说采用施工总承包对质量不利或有利）合同管理方面，业主只需要进行一次招标，有利于合同管理；组织与协调方面，业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，比平行发包工作量大大减少。 施工总承包管理特点：施工总承包管理单位一般不参与具体工程施工，如想承担工程任务，可以参加该部分工程投标通过竞争取得任务。投资控制方面，一部分施工图纸完成，业主对该部分进行招标；以施工图为投标报价的依据（不是施工图设计，全部设计还没有出来）；对施工总承包管理单位招标时，只需要确认施工总承包管理费，而不确定工程总造价，可能成为对业主控制总投资的风险；多少情况下，业
28、主方与分包方直接签约，可能增加业主方的风险。进度控制方面，不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理单位的招标，分包合同招标也可以提前，有利于提前开工，有利于缩短建设周期。质量控制方面，分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则；减轻业主方管理工作量；（他人控制，后工序分包人会认真检查前工序分包人，以保证后工序施工质量）合同管理方面，所有分包合同招投标、合同谈判、签约由业主负责，业主方工作量大；分包人的工程款支付可由施工总承包管理单位或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理；组织与协调方面，大大减轻业主方的工作量，这也是采用施工总
29、承包管理模式的基本出发点。 施工总承包管理与施工总承包模式的比较工作开展程序不同：施工总承包模式，先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再施工；施工总承包管理模式，施工总承包管理单位招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，很多程度缩短建设周期。合同关系不同：施工总承包管理模式，业主可以直接跟分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包签订合同；施工总承包模式，只能由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。分包单位的选择和认可不同：采用施工总承包管理模式，业主与分包单位直接签订分包合同，每一个分包人的选择和合同签订都经过施工总承包管理单位
30、的认可。采用施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主方认可。对分包单位的付款不同：采用施工总承包管理模式，对各个分包单位的工程款可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付，由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位认可。采用施工总承包模式，各个分包单位的工程款，一般由施工总承包单位支付。对分包单位的管理和服务相同：施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。施工总承包管理的合同价格不同：施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常按建筑安装工程造价的百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价。分
31、包合同一般采用单价合同和总价合同。 施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，合同价方面的优点：合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价）所用分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；分包合同价对业主是透明的。P47物资采购模式 工程建设物质（材料、设备、构配件）采购3种模式：业主自行采购；承包商采购；与承包商约定某些物资为指定供货商。 按照合同约定，建筑材料、设备、建筑构配件由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件、设备或者指定生产厂、供应商。 物资采购程序：明确要求和责任编制采购计划进行市场调查，建立名录招标确定单位
