1、中层如何带团队做管理中层如何带团队、做管理 中层如何带团队做管理 如果你有耐心看下去， 并记下要点，用在自己的工作中，我相信，两个月时间你就可以晋升更高的职位。这是我四年销售和市场经验，两年销售总监，两年企业管理咨询的经验总结。 首先我们看“中”字，竖画在中间，代表不偏不倚执行战略，执行上级指示和思维；竖画穿过悠悠之口，调和上下，上传下达，承上启下；同时上下贯通，一箭洞穿，代表严格执行方针政策。 中层是团队管理中重要的一环，中层出了问题，上层和下层之间就会断层，管理就会复杂紊乱，疲惫不堪，不但不会完成业绩指标，反而人越做越累。 很多中层不知道该如何带领团队，也不知道到底应该怎么做管理，困惑一大
2、堆： 员工没有干劲，不积极，不上进； 目标总是完成不了，还有一大堆接口和理由； 奖罚都已经不好使了，好像人人都不差钱一样； 交代什么就做什么，不交代就不做，没有一点承担意识； 教了方法，讲了道理，可就是不会，想榆木疙瘩一样； 盯着就干活，不盯着就不干活。 那么在团队管理中，中层应该起到什么作用呢？到底应该怎么去带领团队？在这里送给大家几句话： 第一句：中层应该传播正能量，传递正信念。 有句老话是这么说的：“积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样。” 很多人会问我，“为什么我们团队没有激情没有活力？”“我们团队没有干劲，没有动力怎么办？”“大家工作不积极，调动不起积极性来
3、。” 遇到这样的问题，我首先问的一句话就是：“你觉得什么样算是有激情有活力，什么样算是有干劲？”一般的都会回答出他们认为的有激情有活力的几条标准。这时我又会问一下：“你说的这几条，你能做到几条？”大部分中层管理者就开始如数家珍的在一条一条的说。问题出现了，如果你认为的“有激情有活力”的那几条你都能做到，你还用数吗？你还需要犹豫一下才回答吗？ 所以，作为一个管理者，如果你想要什么样的团队，那首先你必须是你想要的样子。如果你都不能做到有干劲，请问你如何让你的下属有干劲？你都不知道你的目标和方向是什么？那你要把他们带到哪里？火海还是油锅？深渊还是地狱？ 因此，作为一个管理者，要保持一个积极的心态。而
4、积极的心态，有两点是必须做到的： 第一、相信； 产品的研发者和销售者最大的区别是什么？对产品的相信程度！ 老板和员工最大的区别是什么？对产品的态度！如果你手里有50块钱，让你和一个陌生人换回100块钱，请问你是否能够做到？ 如果你手里有100块钱，让你和一个陌生人换回50块钱，请问你是否能够做到？ 答案很简单，拿100块钱，换回50快钱，你有的是底气，甚至还会理直气壮地强迫对方要你这100块钱。为什么？价值的交换让你感觉到对方占了你的便宜。那我们在面对客户购买我们产品的时候又是什么样的状态？你是否有对方占了你的便宜的心态呢？ 所以，作为一个中层，你时刻都要保持一个信念，那就是相信你的产品，并把
5、这种信念传递给你的下属。 第二、热情；你要每天保持一颗积极、热情的心，因为你的状态会感染其他的人。如果你今天一大早就跟老婆（老公）生了气，上班一路上就开始寻思对方的种种不好，想到自己上班不容易，到办公室你也闷闷不乐，那你这一天的工作几乎就废了；反过来，如果你一大早就很高兴，吹着口哨走在上班的路上，见到同事，热情的打声招呼，你一天都会比较嗨皮。同时，也要善于发现下属的状态，及时进行调整。整个团队氛围就会很积极、很热情，阳光且上进。 你是什么样的人，你就会带出什么样的团队。 第二句：以结果为导向的执行力 很多时候，我问销售人员，我说：“你们这个月的目标是多少？” 他说：“我知道我们团队的目标“，
6、我又问：“那你们第一个星期要完成多少？” 他说：“差不多我还不太清楚呢。” 我又问：“你们现在完成多少了？” “呃” 可怕的不是没有结果，可怕的是都不知道什么是结果，想要什么结果，（就相当于不知道目标是什么，也不知道自己要什么目标，要往哪里走。）连往哪里打，打到什么程度，取得什么业绩都不清楚，请问你如何带领团队？就算你浑身鸡血，满腔热血，你充其量也就是个占地盘的，而不是占领市场的。你打的赢一场仗，你却打不赢一场战役。 因此，结果要清晰，知道最后我们要得到什么？ 1、清晰结果，有时间、有价值、可考核，拿出来能进行价值交换。 2、作为领导者，要反复强调你的目标（结果），不要相信人的记忆力和自觉性，
7、两天不提醒，可能前天说的事就忘了。张瑞敏曾经说过：“什么是不简单，就是简单的事情反复做；什么是不平凡，就是平凡的事情坚持做。” 每天开会重复目标，让目标意识刻入你的脑海，侵入你的*，让他成为你的习惯，时刻想起，不会忘记。 3、没有人愿意承担责任，除非变成“我”的责任。“千斤重担众人挑，人人都上有指标。”责任落实到人。一旦责任成为自己的事情后，人会变得积极。 4、过程管控，保证拿到结果。 人的自觉靠不住，就像马拉车，适当的时候你要拉下缰绳，走的慢的时候你要督促一下。否则路边有块草地，也许就停下来吃一回，浪费时间。 那接下来，我们再说下“执行力”，什么是执行力？ 有很多经理、主管，都说“下属的执行
8、力不好，目标完不成，让做什么不去做，做了也做不好！” 首先我都会问一句：“什么是执行力？”“你认为的执行力是什么样子的？” “你觉得李云龙的独立团执行力咋样？”“你是否承认狼行千里吃肉，狗走千里吃屎？”“如果给你个独立团，你是否能成为李云龙？” 面对这样的问题，他们几乎都不敢说话了！ “如果让一头狮子去领导一群羊，羊会更会奔跑；如果让一头羊去领导一群狮子，狮子会更加慵懒。” 因此说道执行力，首先最重要的就是你是一头狮子还是一头羊，是狼还是狗或者是狼狗！李云龙领导的独立团，个个嗷嗷叫，是因为李云龙就嗷嗷叫，且不允许不嗷嗷叫的人混在里面，不会嗷嗷叫，也要学会嗷嗷叫。这就是团队的文化。 1、中层要以
9、身作则。 很多人说，业绩做不好，团队没氛围。听了这样的话，我首先就问：“你的业绩咋样？”如果团队业绩不好，你都不去操心业绩，还在操心管理，本身就是一种错位。说的明白一点，如果一个团队业绩做的很牛逼，就很少存在管理问题，所谓“贫贱夫妻百事哀”，业绩做不好，其他事情自然就来了。 我经常那我之前销售管理的例子来说明：“之前带团队，整个团队一个月业绩低迷，人心涣散，主管不知道如何是好！于是跟几个主管商量，让主管先行动起来，拿起电话，跑起来，我也跟着打电话。结果，我和主管都一起打电话的时候，发现员工的也跟着热火朝天的打起电话来了。后来，这个团队一直都带的很好。”为什么？ 中国*取得了胜利，国民党入驻了台
10、湾？我们经常戏谑说，*喊的是：“同志们，为了胜利，跟我冲啊！”而国民党喊的是：“同志们，给我冲啊！”一个“跟”，一个“给”，说明了全部的道理。 所以，我常会问他们，“如果你都做不到的事情，你要求他们做的时候有没有底气？”他们普遍摇头，因为“己所不欲勿施于人”嘛！ 2、做好三件事 第一件：做教官，不做保姆。 很多人觉得中层能力不行，什么事都做不好，还不如自己做。于是自己就成了一个彻头彻尾的救火队员和保姆，很多事亲力亲为，导致下属有事就找你，说服不了客户就找你，该送什么，该优惠什么也找你。 首先，要学会放权 为什么很多事都找到你？为什么什么是都要跟你说、想你请示？因为他手里没有权利，他做不了主。海
11、底捞的服务人员都有一个很奇特的权利，那就是“免单权”，只要客户提出免单，海底捞服务人员都可以做主免单。这是一个奇葩一样的创新，却受到意想不到的效果，客户满意度很高，员工满足感和价值感也很高。他们还有其他的权利，比如：比如赠送的权利，这个赠送不是约定范围内的，而是客户独特需求的满足的赠送权利。请问，我们的员工都有什么权利？如果没有，他不问你问谁呀？ 其次，要教会能力 一个人在自己能力不足的时候，往往需要求助他人。为什么他要让你帮忙说服客户？为什么一到关键时刻就需要你的帮助？为什么单子总是不能做大？为什么总是在临门一脚的时候不知如何运作？ 答案就是能力出了问题？ 换句话说，不是所有人都是好学的，不
12、是所有人都是领悟能力很强的，有些知识、方法是需要中层去教会他们，并且训练他们会使用，在关键的时刻给出指导建议，让他们自己完成。领导者往往有一个误解的观念，认为“这个客户如果我帮助一下，就成了，如果不帮助，可能就吹了！”那请问，如果你一直这么认为，那你帮助到什么时候？他们的能力什么时候能够培养起来？如果你看到你的孩子刚刚学着走路，动辄就摔跟头，你心疼他，干脆让他趴一辈子？ 很多时候，我们就是没有拿出带自己孩子的心态，孩子摔倒了，你可能扶着她走，并鼓励他自己走。可是为什么面对我们的员工的时候，你就开始抱怨牢骚，甚至大发雷霆了呢？ 中层就是要引导者大家，做个教练的角色，给原则，给方法，不给包办代替。
13、 第二件：做放大镜，不做大气层 公司的战略思想，就像太阳，辐照了所有人。放大镜可以将太阳的光线汇聚在一点，然后点燃；大气层折射了太阳的光线，使下面变得昏暗。 我曾经接触过这样的事实：我们的一个团队，早晨全员开早会，面对着一个月的新开始，上级宣布这个月的目标，并对目标进行了分配。当时所有人，包括主管在内没有任何异议。大会开完，主管给部门人员开会，刚一开始，就开始骂街，“怎么定的任务？他们团队几个人，我们团队几个人？还要求加班！天天加班也没见出什么业绩！”诸如此类，牢骚满腹。 我们暂且不说这个目标的设定情况，是否合理，如何设置等，且说这个中层领导的角色问题。 要么你在会上提出你的异议，要么就坚决执
14、行，最怕人前一套人后一套，当你这么去说你的上司的时候，你要知道，你的下属是怎么看你的！他们也许会像你一样，在背后说你呢。你抱怨越多，你下属的不满就越严重，你想要带好一个有不满情绪的团队的可能性就越低。一个好的中层，不应该像大气层一样，折射上级的指示，应该像放大镜一样，能够聚焦上级的指示，点燃员工的激情，起到承上启下的作用，执行上级思想。 第三件：做司机，不做乘客 我们知道开车的时候，司机要掌握方向，眼睛要盯着前方，手要握着方向盘，还要关注车里人的动静。而乘客则五花八门，有看手机的，有看书的，有聊天的，有打牌的。 “我有次去一家公司，刚培训完，大家都回到自己的工作岗位上，半个小时后，我过去，办公
15、区鸦雀无声。本来这个时候，作为销售而言，应该是打电话声音爆棚的时候，可是他们却非常安静。不一会，他们的部门经理可能感觉到不舒服，伸着脖子看了一下大家，一脸无奈的表情。又过去了十多分钟，经理又一次伸着脖子看了一下大家，又是一脸无奈的坐下。当时我就在想，这个经理为什么不提醒一下大家该打电话了！” 作为一个中层，你是有义务也有责任带领、指挥大家工作的。你是一个司机，转弯的时候，加速的时候，你是需要提醒一下大家的。否则要你做什么？ 为什么会出现这样的情况？ 第一、不会管理，不知道该怎么管理。说重了怕大家不喜欢，说轻了又怕大家不听，不说心里又难受。（如果遇到能力强的，或者资格老的就更不敢轻易说话了。）
16、第二、假人情。感觉和他们走的太近了，不好意思管理。 第三、自己能力不够强，不好意思管理别人。 面对这种情况，我们应该怎么办？ 1、树立原则，做事讲规矩。什么时候做什么事，什么情况做什么事，都要有规矩，按原则去做事，对事不对人。（月度表、日度表等） 2、“爱兵如子”和“慈不带兵”。很多人都觉得应该和他们处理好关系，要打成一片，这本身没有问题，问题是你拉不开距离。为什么磁悬浮列车要比普通列车速度快？应为磁悬浮车体和轨道之间有间隙。距离越近，接触越大，摩擦力就越大，阻力就越强。管理也是如此，如果和员工关系走的太近，就会产生很大的阻力，导致执行效率低。 “爱兵如子”这个词是个好词，也有十几的案例证明爱
17、兵如此的战斗力，之后我们对这个词产生了误解。试问，我们经常说“客户是衣食父母”，那你有真的拿他们当自己的爹妈对待了吗？“员工就是我的兄弟姐妹”，请问，你真的拿他们当你的兄弟姐妹了吗？如果你老弟回家不做作业，整晚都在看电视，你会不会管他一下？你妹妹不好好学习，就知道处对象，你会不会告诫她一下？ 那我们的员工不打电话，你为什么就不提醒他一下呢？你有真的拿他们当自己的“兄弟姐妹”了吗？如果你真拿他们当“兄弟姐妹”，你就应该帮助他们成长。 “慈不带兵”，不少管理者听到这词，都觉得自己确实应该狠一点。首先我们应该理解什么是“慈”？如果今天张三没有完成业绩，你宽容了，明天李四没有完成业绩，你没有宽容。李四
18、可能就会说：“为什么昨天张三没有完成业绩就没事，我完不成就要惩罚我？”这样一来，不公平就来了。你对张三仁慈了，那你对李四仁慈了吗？你对李四不慈了，那你对张三不慈了吗？ 所以，慈与不慈其实是要我们做事要公平、公正。“王子犯法与民同罪”，不管谁犯错误或者出现问题，都是公平公正的态度去对待，不管你俩关系有多好，多亲密，面对原则的时候，也要一碗水端平。 3、能力是逼出来的，潜力是挖掘出来的。人就是这样，你不逼一逼，你永远都不知道能力有多强。“几年前在带团队的时候，又一次团队业绩不好，我就对大家说，这个月如果突破不了200万，下个月我们奖金集体后延三个月。后来，大家为了能拿到奖金，一下子超额完成了指标。
19、” 因此，作为一个领导者，要时刻知道自己的责任是什么，不是事不关己高高挂起的乘客，而应该是把握方向，驱动大家前进，到达目的地的司机。如何让一个人在团队中确立地位？那就是你在团队中承担多少责任。 第三句：专业立身，你的本职工作要出类拔萃。 一个人的能力是你的资本。如果你的能力被你的下属拍在沙滩上，那你离淘汰也就不远了。你帮助员工说服一次客户不成功，帮助两次不成功，帮助三次，不用第四次，可能第三次他就对你失望了。我们经常说“领导团队，要么有才、要么有德。“ 有才，狭义理解就是有能力。能力强，你就可以不怒而威，能力强你就有很强的话语权。 中层，在带团队、做管理的同时，还要追求业绩，并会面临下属的挑战
20、。“我曾经做主管的时候，就有人提出过挑战。X老师，都说你打电话，谈单很厉害，你给我们打个电话看看呗？请问，如果是你，这个电话你打不打？打！你可能会被客户拍死，员工否定你；不打，你就直接被员工拍死！所以这是一个现杀猪还是先杀驴的两难问题。 可是这个电话还是要打。于是拿起电话，号码拨通，直接打过去，和对方聊了一个小时，对方哭了半个小时，不需要见面，电话中口头协议，直接转账汇款到公司的账户，成交。“面临下属的挑战的时候，你要直接面对，无所畏惧，因为这是树立你威信的时候。当然这有一个前提，那就是你的能力和业务水平要足够强。 一个业务水品不强的人做领导，本身就是最大的管理失误。所以，当有主管问我怎么做销
21、售的时候，或者问他一些专业知识他都不清楚的时候，我首先就会告诉他，自己好好去学习一下。专业知识都不清楚，我都不知道这些人是怎么当上中层领导的。 第四句：了解员工需求，才能有的放矢。 “现在的90后啊，真的不知道他们想要啥？“ “奖励刺激不了，惩罚打击不了，感觉什么都无所谓“ “迟到要罚款，罚款就罚款，我就是迟到“ “你罚款，我就是拖着不交，没钱“ 现在努力、认真、负责的人越来越少了，光靠自觉性，已经靠不住了，“小国寡民，无为而治”大概离我们还有很远的距离。“70后努力上班、80后不想加班、90后不想上班。”现在已经是90后大举来袭的时候，他们有着不同的价值观和人生观，他们只是经历了改革开放后的
22、日子，他们都有相对好些的家庭环境，他们貌似并没有那么在乎“钱”了，他们更在乎自己的感受了，更在乎自己的存在感、尊重感、价值感、快乐感了。因此，用70、80的思考模式去管理90后的员工，似乎有点二缺。70/80可以为了钱忍辱负重，可以扛麻袋，可以不在乎自己的感受、可以不受尊重，更不用谈快乐是什么！ 每个人都有自己的目标，都有很强的努力意愿，有很强的金钱欲望。可是现在的人，如果你在台上慷慨激昂一番，他可能都会对你不屑一顾，说你一句“*”就否定了你所有的慷慨陈词。 因此，我们必须了解员工的需求，了解他们的需求，才能有的放矢。 根据“马斯洛需求五层次“ 最底层的是”生理需求“，即满足生理属性的需要，比
23、如：吃、睡、性等； 第二层是”安全需求“，比如穿、住、行、金钱、保障等； 第三层是”情感和归属需求“，比如：关系处理、氛围、价值感、存在感，贡献值等； 第四层是”尊重需求“，比如：地位、权利、评价等； 第五层是“自我实现“，比如：理想、抱负、人生信仰等。 而我们现在在工作中，大部分人的主要需求都存在于第二层次，有些人存在于第三、第四层次。（当然也有最低层次的需求，这是基本）对于员工而言，主要还是第二层次的“安全需求“，确切的说，是对钱的需求。可是为什么又会出现上述症状呢？我们拿罚款举例： 第一、真不差钱的人 在我们的团队中，难免会有一些真不差钱的人，上班都是开车上班，比主管和经理都“面“，那这
24、部分人，如果你用钱来约束和管理或者刺激他，貌似就没有那么奏效了，也就是他的主要需求不是”安全层面“的需要，那我们就可以考虑，他是否是上一个层次的需要呢？是不是在追求自我的感受？是不是在证明自己的价值？是不是想要一种存在感？举个例子：如果一个人对他罚款不好使，那你是否可以考虑一下，让他罚站？俯卧撑？背凳子？抄话术？ 当然，这些有点刺激颜面，所以做的时候，不要偏激和极端，一定是之前都跟大家确认好了，要到员工自己的承诺，并落实在纸面上，如果情况一旦出现，按直面约定处理就可以了，实现“对事不对人“。 第二、差钱，但是不接受罚款。 这种人是最难办的，这是典型的“滚刀肉“。除了上述的办法外，我们还可以考虑
25、跟他沟通一下，如果沟通不能解决问题，那这事就变的非常好办了，有句话说的好”不要因为一颗老鼠屎，毁了一锅汤“。 同时，我们还会发现一种现象，越是满足更高层次的需求，人会越在乎，在一个团队中，越是满足更高需求，人在团队的存留时间越久，使命感越强。比如，现在*比较多，你会发现，一夜过去之后，继续联系的可能真的很少，因为他们只是满足了生理上的需求；但是如果你追一个女孩子，追了两年才同意和你一起睡觉，第二天你是否会不联系？肯定不会，因为你们之间不是简单的生理需求，因为心中有爱，有了情感和归属的满足，所以你们会更加粘合。（当然，不是让你把下属都睡一遍！） 所以，要想让你的员工愿意跟着你走，就必须了解他们的
26、需求并满足他们的需求，首先形成利益共同体。 第五句：表扬是一种神奇的力量 有些人，每天总是绷着一张老脸，装出一副煞有介事的领导者的样子； 有些人，不管你做的好与不好，不批评也不表扬； 有些人，把你的工作成果当成是你必须完成的任务，认为你是应该做到的； 有些人，对你好的表现，总是轻描淡写，吝啬自己的赞美。 没有人乐意接受批评，也没有人不愿意接受表扬。 1、表扬本身就是一种积极的正能量，传递的是认可，是赞许，养成的是文化； 当一个人做的好的时候，我们不见得一定要用物质的激励方式，有些时候，一个肯定的眼神，一个竖起大拇指的手势，拍一拍他的肩膀，一句话真诚的赞美，都能起到让他赴汤蹈火的作用。 它会形成
27、你团队的积极的氛围，使每一个人脸上都洋溢着价值感和满足感，会形成一种快乐、轻松的团队文化。 2、表扬是在培养能力。 如果我们做一件事的时候，别人给了你批评，其实就是在告诉你，你做的可能是错误的，那么在之后的行为中，你会刻意回避你曾经受批评的行为，久而久之，你的那种行为方式就会萎缩。而我们的很多行为方式和能力，都是在不断的肯定中，确认有效后固定下来的。比如，一个孩子在公交车上给老人让座，旁边的人投去赞扬的目光，那下次他可能还会让座，时间长了，他会把这种行为养成是一种习惯。一个销售人员用一种方法成功跟客户签约，在得到认同后，他下次还会重复使用上次的手法。 有一个问题，做错了，还要表扬吗？答案是“要
28、”，但是你得告诉他什么是对的。先理解他，然后接纳这种结果，最后给出合理建议。（内容有所保留） 3、表扬会让人自觉改掉坏毛病 有一个经典的犹太人故事，一个人非常肥胖，于是想去买本如何减肥的书籍，到了书店，找了半天都没有找到类似如何减肥的书，只是看到了一本如何增肥的书。这个人拿着这本如何增肥去问销售人员，“为什么没有如何减肥？”销售人员微笑着说：“钱几天我的一个顾客买了一本如何增肥，按照相反的办法，结果轻松减掉了10公斤。” 很多事情就是二元对立，非此即彼。“两年前，我总是失眠，凌晨一两点才能睡着，非常痛苦。于是我开始早早的上床，早点酝酿，可是结果还是一两点才能睡着。又一次和朋友去爬香山，香山顶上
29、有段阶梯很陡峭，爬起来特别费劲，最后爬不动都要放弃了，勉强爬上去之后，自己下了一个决定减肥。（那会体重170斤）第二天早早起来开始跑步，连续跑了一个星期，突然发现一个奇怪的现象我不失眠了！因为跑步，调节了身体的机能，结果失眠得到了解决。” 所以，有些时候，我们不能针对一个问题去硬碰硬，这样得不到好的结果，但是如果你换个角度，事情其实很容易就解决了。当你的员工出现错误的时候，不要总是想着怎么去纠正他的错误和习惯，你只需要去表扬和赞美他好的方面，他不好的习惯或做法就会慢慢萎缩。这就是“马太效应”，好的会更好，不好的会更不好。因此，我们要不断去强化好的做法或习惯。 第六句：要具备有感染力的激励演说能
30、力 孔子用他的三寸不烂之舌游说列国，刘邦靠三句话问鼎天下，释迦牟尼智慧的语言影响了天下众生，马云6分钟时间获得了2000万美金的投资。 丘吉尔说：“一个人可以面对多少人，就代表这个人的人生成就有多大！” 无论是政界领袖奥巴马，克林顿，*，列林，*，还是商界人物 杰克韦尔奇，柳传志，马云，牛根生，潘石屹，俞敏洪古今中外凡是具有深远影响的成功人士都具有优秀的公众演说能力。 一个人的演讲水平，可以决定他的认识高度和生活层次；一个团队领导者的演讲水平，可以决定这个团队的发展速度和综合实力。语言，一个最不需要成本的，但是又起到最要作用的激励工具。 对于团队而言，演说的目的就是兜售你的思想给你的员工，让他们相信你的话，愿意按照你说的话去做并告诉他们一个可行的方案，给他们信心和勇气。 感谢您的阅读，祝您生活愉快。
