1、吴 宁2016年8月20日,财务管理转型与组织能力提升,课堂期望,空 杯 心 态 积 极 参 与 准 时 到 场 手 机 静 音,开场-“学习金字塔”理论,听讲：5%阅读：10%声音/图片：20%示范/演示：30%小组讨论：50%实际演练/做中学：75%马上应用/教别人：90%,不同的学习方式两周后能记住：,开场白：,目前的市场环境下，竞争日益激烈，企业盈利持续下降，产品、服务同质化严重，企业不得不面临转型。我们还要追求看上去很美的数据吗？还是应该在细节之处追求实实在在的美？是应该去实现“大而全”，还是要追求“小而精”？,那么多的案例，再不看，不去思考，就真的wan了！,案例1：,在政府融资平
2、台与房地产被“限贷”后，银行为何就找不到放贷的对象了？我国实行利率管制，使得银行多靠规模、数量扩张等粗放式经营模式获得利润：热衷给重大基础设施项目、房地产业搞贷款，却对拉动内需、扩大就业和社会稳定等有直接影响的中小企业和民生领域的金融服务“不太感冒”。因此，一旦遇到“风吹草动”就显得无所适从，“有钱没处花”正是这一点的生动体现。中国银行业竞争不充分，最明显的例子就是国际化程度不高。四大行中有3个在全球市值名列前茅，但利润绝大多数来自国内，且牢牢占据了全国市场份额的50%以上。而花旗银行大部分利润来自海外。,粗放经营,案例2：,在产能严重过剩的背景下，跨国汽车公司通过兼并重组，不断扩大产销规模，
3、频繁推出新车型，以求最大限度地扩大市场份额。这一发展模式过分注重规模和效益，车辆出现大范围的质量问题是迟早的事情。10年1月，丰田在全球范围内的召回事件。丰田在近十年来在全球范围内的发展堪称“野蛮”，由于其过分追求规模和效应，忽略了质量控制与人才培养，才直接导致了此次召回事件的发生。实际上，丰田召回事件的发生有其内在的必然因素，是其发展模式所带来的必然后果。发展模式过分注重规模和效益，车辆出现大范围的质量问题是迟早的事情。基础不稳固的高速度是无法持久的，盲目扩大规模超出了自身的管控能力，肯定会出大娄子。,野蛮发展,案例34：,中国远洋在2007年海运超级景气时大量做多自营船队、租入船队以及FF
4、A(远期运费合约)三块业务，大量造船和租船，使干散货船数量从2007年不到400艘增至2010年的约450艘，陷于严重财务困境，有人测算BDI(波罗的海干散货指数(Baltic Dry Index)的简称,是国际贸易和国际经济的领先指标之一)平均达到1500点，才能盈亏相抵。,中钢集团：2013年知情人透露，近400亿资金窟窿，累计亏损150亿，国外投资失败100亿，150亿国内并购失败。,野蛮发展,案例5：,目前O2O的玩儿法就是融资推广补贴的模式，实际上是复制了当年团购市场的“百团大战”。然而，用补贴得到的用户也会随着补贴的消失而消失。除去补贴，绝大部分的O2O们既不是消费者离不开的需求，
5、也没有像京东一样培养起有效的用户习惯。所以，当他们把好不容易融到的那点资金花完了，后续资金却跟不上的时候，那么前面的一切努力也就化为了泡影，最终倒闭消失。死因：平台黑洞、低频次非刚需、无法标准化；,资金，资金！,变革时代，财务管理必须面对：,组织目前的问题点和成因在哪里？如何推动组织不断优化，进一步建立竞争优势？财务管理应该在组织中处于什么地位？如何利用财务系统支持组织成功转型？如何抓取有效财务信息，最大化利用资源并助企业价值持续增长？如何让团队成员素质统一提升？.,财务管理也需要转型和升级！,财务在企业运营中的作用,企业经营模式转型中遇到的问题,企业管理转型对财务管理转型的要求,财务管理转型
6、的运用,目录,Content,1、企业运营链的组成：,财务部,物流部,市场部,供应链,研发部,运营部,销售部,生产部,质量部,人事部,客服部,行政部,目前很多企业运营链架构设计存在的问题点：,貌似对市场很了解，认为市场抓住了商机，就能得到天下；财务管理话语权有限；沉没成本和机会成本意识差；缺乏战略主线；,运营链架构设计依据战略设定！,战略离不开财务管理！,2、业务和财务的关系：,统一的目标；组织运营顺畅；统一的语言（财务会计）；非财务语言；互相依托、不能分离；获取客观的数据支撑；,思考内容：,企业财务转型的驱动因素；企业财务转型（在哪里、去哪里、怎么去）；为什么要发展管理会计；为什么要强调业财
7、融合、产融结合、财税融合；,3、财务在运营中扮演的角色：,管理会计是一种职业，作为管理决策的伙伴、计划与绩效管理系统的设计师、财务报告与控制的专家，协助管理当局制定和实施组织战略。制定和实施组织战略就是价值创造或者决策支持。价值是财务数据、客户需求，也是利益相关者的需要；决策支持是通过支持决策者决策来支持战略，支持价值创造。,财务对运营链各环节均起着支持作用！,管理会计定位：,按我国习惯分为：-事前支持-规划（业务、财务与薪酬）-事中支持-监控与反馈-事后支持-评价与兑现奖惩 借鉴国外分为：-前馈报告-反馈报告-专项报告,财务在企业运营中的作用,企业经营模式转型中遇到的问题,企业管理转型对财务
8、管理转型的要求,财务管理转型的运用,目录,Content,1、缺乏战略：,麦当劳将出售中国内地和香港门店 报价30亿美元；,宁高宁的痛,战略定位变动驱动,财务压力和风险驱动,汇率变化驱动,2、战术单一：,总括而言，转型实则上只有两种战略转型和战术转型。战略转型自上而下，集中为企业定位、发展方向、业务领域等，解决的是全局的问题；战术转型由下而上，集中为市场运作、产品规划等，解决的更多是局部的问题。战略转型是站在长远的高度求发展；战术转型是站在市场的宽度求利润。两者相辅相成，成为企业转型发展的两个支点。,3、财务后行：,按我国习惯分为：-事前支持-规划（业务、财务与薪酬）-事中支持-监控与反馈-事
9、后支持-评价与兑现奖惩,财务后行的原因：-内部原因（走出去、落地性、适用性）-外部原因（信息共享、重视程度）,4、粗放经营：,我们还来说说开头讲的银行的例子：,我国银行的传统利润贡献点：1、利差；2、中间业务：有:银行卡、基金、保险、黄金、银证、汇市、代收代付等；,所谓中间业务，是指银行不需动用自己的资金，依托业务、技术、机构、信誉和人才等优势，以中间人的身份代理客户承办收付和其他委托事项，提供各种金融服务并据以收取手续费的业务。它与资产业务、负债业务共同构成商业银行的三大业务类型。,中资银行和外资银行中间业务的对比：,1、品种少、层次低、创新能力不足；,2、经营观念的不同：我们：为了吸存（习
10、惯用语：能做，你先开个户吧）；人家：为了利润（习惯用语：我们能够为您提供解决方案）；,3、人才综合素质的比较；,4、技术服务手段的比较；,5、资金短缺：,公司经营上的三张表，着重看哪张？,为什么赚了利润，却没了钱？,创业公司最应注意什么环节发生问题？,案例：送药O2O首现出局者：药给力资金断裂；,财务在企业运营中的作用,企业经营模式转型中遇到的问题,企业管理转型对财务管理转型的要求,财务管理转型的运用,目录,Content,1、传统财务管理的特点和问题：,事后报告为主，缺乏事前指导和事中控制；财务语言转换非财务语言不够；参与运营管理少；解决业务问题能力尚待提高；对业务的不了解，导致内控手段单一
11、；.,2、懂数据的财务和懂业务的财务的区别：,懂数据的财务，只能定义为对数字敏感，了解数据表面上的逻辑关系，能够按照要求做出传统的财务分析报告，做到及时报送给相关信息需求者。但仍旧属于事后报告的定义。报告的时效性如何？报告的内容是否实现了有效性和有用性？数据是否属于定制化的数据？是否了解业务真正需要的是什么（如：BOM的计算方法）？,懂业务的财务，除了懂财务更要懂业务！知道数据从哪里来，业务模式的预定义能带来何种数据，从而从结果定义转换为事先的业财融合。从传统的记账转换到真正的财务管理，做好业务决策支持角色。如果不懂业务，财务数据就只是一堆数字。事前和事中得到加强；传统的事后报告更多侧重于日后
12、的总结和流程的修正；财务报告成为定制化的数据；,3、从事后反映到事中控制到事前控制：,按我国习惯分为：-事前支持-规划（业务、财务与薪酬）-事中支持-监控与反馈-事后支持-评价与兑现奖惩 借鉴国外分为：-前馈报告-反馈报告-专项报告,近年，中资收购美国企业，对方出席人员的角色排序；说明：战略的参与有财务；战术的制定有财务；需要分析其中的原因是什么？美国的管理会计是全球领先的；我国会计改革成效显著，但管理会计是“短板”；管理会计作为会计分支，要为企业治理服务；反思自己，是否真正做到了三个“融合”；,4、决策支持的业务财务、交易处理的核算财务与战略推进的专业财务：,你是否已经了解并具备了：做好本职
13、财会工作；了解目前财务部的整体管理架构；了解目前财务管理工作的短板；理解业财融合；了解投融资；了解组织的战略；了解财务在制定战略过程中的作用；,5、从记账型向学习型、创新型的财务团队转变：,传统型财务：记账型；学习型财务：走出去、能落地；理解财务管理的真正意义；创新型财务：谋与断的角色；通过专业策划手段，使成本中心转化为利润中心；,6、沟通和协调能力的提升：,传统型财务部门：报告的作成者，是公司运营链中的一个部门；现代企业管理模式中的财务部门：在运营链中的角色需要转换；财务管理在某些层面上起着主导的作用；角色转换后的一些要求：逆商；情商；智商；,财务在企业运营中的作用,企业经营模式转型中遇到的
14、问题,企业管理转型对财务管理转型的要求,财务管理转型的运用,目录,Content,1、财务管理有分散走向集中，由集中走向共享：,财务共享中心把原有的地方财务团队从传统简单繁琐的核算中解放出来，由共享中心提供报表和分析，当地财务人员就可以利用这些工具和报表花更多的时间深入到业务中，与业务人员一起发现问题、分析问题和解决问题。,共享中心建成后，一线财会人员减少，腾出更多的精力到财务管理中，将管理精细化思想落实到基层，提高整体工作效率！,针对人员分散、体制过大，可以降低人员成本超载；,针对屁股决定脑袋，可以降低内控成本；,带来的好处；,流程更加优化，降低传递成本；,标准统一化，降低外部成本（审计成本
15、）；,2、营运资金的管理：,曾经的年代，看一家企业的报告数据：资产负债表，资产越大越好！后来，发现曾经过于“单纯”：损益表，利润越多越好，理解了资产收益率和周转率！经济不景气的今天：知道了企业运营离不开“血液”！,现金流量表反映了企业的资金流动情况；现金流量表是对资产负债表、损益表的补充说明；现金流量指标，可以结合KPI指标，作为BSC评价基础；企业应该追求低风险长期赚钱模式；,如何进行营运资金管理？如何编制资金预算？如何发现资金预算中的问题？,3、全面预算控制：,什么是全面预算管理？,全方位（找出运营中存在的问题，为企业运营管理提供全方位的数据支持）；,横向（各类预算报表，包括：销售预算、收
16、入预算、人员预算、生产预算、成本预算、现金预算、资本支出预算等）；,纵向（以项目为预算编制单位）；,管理会计为内部经营者提升经营管理水平提供定制化的决策支持！,如何理解定制化的报表，强调的是类似沟通的闭环，定制化的报表一定要达到效果，要让沟通的对方了解到你的报表所达到的分析目的，并且你要知道需求方要的是什么样的报表，即所谓的定制化报表。定制化的报表使得管理会计的分析水平得以提高，并且使得数据对于各需求单位的运营效率得以提高。,例如：人员架构统计可以对人事部门的数据进行支持并且让运营部门了解到自己的人员是否工作内容饱满，以及不饱满的原因。,全面预算管理的流程：,预算前提；健全的预算管理组织；严格
17、的制度保障；预算流程；预算目标下达；预算编制；预算审核；预算审批；预算执行监控；预算分析调整；预算考核评价；预算基础;先进的预算管理系统；严密的管理规划及有效实施；,预算的编制和审核：,销售预算；收入预算；人员预算；生产预算；现金预算；资本支出预算；,根据已有数据，确定A/B/C/D案件数据；,根据编制的预算，分析结构与公司董事会目标是否吻合，确定改善策略；,销售预算如何编制：,根据预算方针，确定销售目标；,确定上年末数据；,收入预算如何编制：,根据预算方针，确定销售目标；,确定上年末数据；,根据编制的销售预算数据，确定A/B/C/D案件数据，然后根据项目类型和属性编制收入预算；,根据编制的预
18、算，分析结构与公司董事会目标是否吻合，包括类型和毛利率，确定改善策略；,人员预算如何编制：,根据预算方针，在确定销售目标后，确定体制目标；,确定上年末数据；,根据项目的实际情况，以及事业方向，确定人员计划；,在确定人员计划后，制定培训计划和奖励计划；,请见下图示例说明,生产预算如何编制：,生产预算是规划预算期生产数量而编制的一种业务预算。它是在销售预算的基础上编制的，并可以作为编制材料采购预算和生产成本预算的依据。预计生产量=预计销售量+预计期末结存量-预计期初结存量,现金和资本支出预算如何编制：,根据已有预算分析后填写；,根据后勤部门的计划分析填写；,根据战略规划部门的计划分析填写；,预算应
19、如何审核：,数据结果和构成是否和董事会目标相吻合；数据构成的合理性判断；是否存在预算松弛；是否和上年实绩存在逻辑性关联；人员体制数据是否和业务目标存在逻辑性；新增人员体制是否内部信息共享；对月度计划数据更新的审核；,分析的方法：与目标契合度分析；数据构成合理性分析；是否存在预算松弛；逻辑性关联分析等等；,预算分析报告：关键指标完成情况；数据分析（报告月偏差分析）；影响指标完成的内外部因素分析；上期改进建议执行情况的跟踪；差异的改善计划和对应策略；趋势预测等等；,4、精细化的成本管理：,费用是什么？,1、销售费用；2、管理费用；3、财务费用；,狭义的定义,广义的定义,1、成本；2、期间费用；,涵
20、盖生产经营的每一方面,管控的方法：,1、预算制；,2、项目管理制；,3、审批制；,4、跟踪制；,改变：核算混乱，损益不清的状况；,从事后管理 事中控制 事前控制；,为什么要进行“项目成本管理”：,项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。,项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，项目集成管理；,项目成本管理：,项目管理包括：,是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控
21、制等项工作。,什么是“项目成本管理”：,项 目 管 理：,稻盛和夫创建了两家世界500强企业京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强 日本航空公司（JAL）的总裁。,阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分
22、割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。,项目成本管理的重要性：,我们经常遇到以下问题：,我们在年初时所定的目标，到底需要多少资源进行保障；我们的人员体制是否能够支撑我们想做的项目；项目预算需要耗费多少资源；随着支出的发生，项目的进度是否如期展开；一个项目进行中时，预计完结时点
23、能否实现预期的效益；项目最后是赔还是赚？,年度经营计划框架：,经营计划,经营预算,绩效管控,经营计划、全面预算与绩效管理是企业战略及业务控制系统的重要组合部分，是落实企业经营目标的三条管理主线，然而在企业的实际经营实践中，这三条主线往往各走各的、相互割裂、形不成合力，这点是值得我们深深思考的！,全面预算管理(之前我们谈到过)：,全方位（找出运营中存在的问题，为企业运营管理提供全方位的数据支持）；,横向（各类预算报表，包括：销售预算、收入预算、人员预算、生产预算、成本预算、现金预算、资本支出预算等）,纵向（以项目为预算编制单位）,管理会计为内部经营者提升经营管理水平提供定制化的决策支持！,如何搭
24、建项目成本管理：,基于项目的分析报告：,如何分析和对策研究：,分析方法：整体成本分析；外部环境变化差异；工时管理分析；Forecast分析；,对策研究：增加部门设置（TSO）；工具的开发；内部经验的共享；学习曲线的提升；,预算应如何分析：,月度及季度及半年度执行情况偏差分析；,预算应如何分析：,月度及季度及半年度执行情况偏差分析；,其他思考：,针对不同的企业，对于项目成本管理解决方案的提出，首先需要针对企业所处的环境（内外部环境）进行分析。不同的环境，造就人的不同理念，使得对项目成本管理的理解不同。但企业目标只有一个，即生存的基础上谋求长久的发展。那么，就需要针对其目标，对企业设计能够落地的项
25、目成本管理工具，并结合匹配的方法论。,在开始讨论费用管控之前，我们来看看如下的现象我们是否经历过？,1、没预算，花了多少钱，不知道?,2、有预算，预算内随便花，效果是啥？,3、项目结束后，我们才知道是赚了还是赔了，事中没有控制；,按照费用属性定义分类：,管理费用；,财务费用；,销售费用；,按照费用在运营链各环节定义分类：,行政后勤费用；,市场营销费用；,人力资源费用；,研发支出费用；,日常运营费用；,规范费用控制程序：,规范预算，并设定各层次的费用责任中心；,控制费用的程序：,明确费用管理的责任：,预算 控制与核算 分析与考核 绩效考核,严格的合同管理流程：,预防意外损失发生；,费用管控办法：
26、,、取得成本：,、人力资源费用管控：,招聘成本（如：猎头合同怎么签？）；,选择成本（如：初试、复试的步骤）；,录用成本（合法使用权化）；,安置成本（如：为招聘员工租房）；,、开发成本：,、人力资源费用管控：,岗前培训成本（如：财务部分培训以前是经理，现在是负责岗，带来的好处）；,岗位培训成本（OJT和OFFJT）；,脱产培训成本（目标群体定位，高层次管理人员或者专门技术人员）；,、使用成本：,、人力资源费用管控：,维持成本（工资）；,奖励成本（奖金）；,调剂成本（放松等福利成本）；,劳动事故保障成本（工伤补助等）；,健康保障成本（工作外的）；,、离职成本：,、人力资源费用管控：,离职补偿成本；
27、,离职前低效成本；,空职成本；,、行政后勤费用管控：,房租物业水电成本；办公用品成本；员工福利设施成本；办公设备采购成本；,、市场营销费用管控：,市场宣传费用；公关费用；差旅费用；交际费用；,、研发支出费用管控：,研发用料成本；研发用设备成本；差旅费用成本；友商采购成本；试产产品成本；,、日常运营费用管控：,物流成本（含资金占用费）；,质量成本（预防成本最优，内外部质量成本的区别）；,交通费用（实报实销和滴滴）；,通信成本（固定电话安装的相关成本）；,财务费用（资金计划带来的中心转型）；,举例1、预算制下：,现象：,预算内的费用，就可以随便花吗？是否签个字就花了？当初的环境变了，也能花？,只要
28、有额度，就可以直接支出了吗？顶多简单走个审批流程？,预算松弛怎么办？,预算谁来审？,举例2、财务共享中心：,体制过大，导致人员成本超载；,屁股决定脑袋，导致内控成本增加；,带来的好处；,流程更加优化，降低传递成本；,标准统一化，降低外部成本（审计成本）；,举例3、财务部内部：,财务流程完善；,信息充分共享；,降低加班成本和烦躁情绪，提高效率，增强团队凝聚力；,举例：现金预测的流程更新；,举例4、正规流程、严格审批，就能控制费用？,公司需要建立各项制度、流程，但有些事情需要变通，也不见得失控，反而，也许会增加监控，降低费用；,公事公办就能降低成本？,举例：深圳关外租房；,举例5、如何避免业务人员
29、绕过事前审批？,公司上有政策，员工下有对策，我们应该如何办？,流程也可以根据情况来修正；,举例：差旅费事前审批的困扰；,举例6、招聘，一定招正式工吗？,正式工的成本、好处、坏处；,考虑问题，要考虑综合成本，而不是成本中的一项；,举例：在不同时期，采取不同策略；,实习生的成本、好处、坏处；,综合成本的考虑；,举例7、会议多，效率高？,集体决策是否真的优于个人决策？,对待会议，也要项目管理；,举例：曾经在日企时的管理模式；,集体决策就一定通过会议的方式吗？,议而不决，怎么办？,举例8、平衡计分卡和费用管控；,客户维度；,费用管控无所不在；,举例：智能手机行业的实例；,创新与学习；,举例9、绩效考核
30、引发的平均主义；,平均还是不平均？,有成效的才是好绩效；,举例：我在带团队上，被逼无奈的选择；,还有没有其他的好的绩效办法？,举例10、战略成本的考虑；,现金为王引发的思考；,现金为王，效益优先；,举例：我们的策略；,自制还是外包；,采购还是租赁；,举例11、加薪，能解决所有的问题吗？,还是要考虑综合成本；,个体的综合收益优先；,举例：我们的策略；,航行中，任何的倾斜，都有可能导致沉船；,如果我是员工，我会希望得到什么？,5、打造全面风险管理体系：,误区：全面风险管理就是对所有的风险进行管理，不分主次、不分核心与非核心；只会消耗资源，不会创造风险价值；没有认识到协同风险；过分信赖时候的危机管理；认为事前管理就是杞人忧天；,有时，内部风险比外部风险还可怕！,6、信息系统的全面转型：,现状：只有满足部门需求的单独系统，之间没有数据接口；底层设计没有考虑延伸性；没有考虑到数据挖掘以及之后的分析；系统过分依赖外部开发公司；只局限在PC端的数据推送；.,7、内审监督控制：,CIA的理念，以及如何理解？是否必须设置内审部门？内审涉及到哪些部门、哪些环节？如何协调被审计部门的工作、如何化解抵触情绪？.,举例.,谢 谢！,
