1、R公司作为一家集研发、生产、销售于一体的IT公司，其研发中心下设有软件开发部、软件测试部、硬件开发部、硬件验证部4个部门，共有50人。研发中心所有的职能部门经理都是从技术人员中提拔的，有较强的技术背景，是技术方面的骨干，但是，他们普遍缺乏管理的知识和能力，在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。他们的一个明显特点是，把精力和时间集中在具体的技术细节，或者直接从事需求分析、系统设计、编码等技术工作，而研发副总充当的是项目经理的角色，参与所有项目的所有过程。以至于忽略了计划、沟通、协调、监督、控制和指导等管理职能。为了改善现状，公司由外部招聘项目经理，并发布了产品开发程序，以联合
2、项目组的形式来集合各职能部门力量投入到产品开发体系中。二、研发人员的特点众所周知，企业进行新产品研发或者旧产品的升级，都会有明确产出，受到范围、质量、成本、时间、资源等参数约束，有显著的项目特征。企业为了实现项目目标，需要打破原有组织管理架构，根据项目所涉及职能部门的不同，由各职能部门抽调合适人员组成产品开发团队（项目组），负责项目的具体开发与实施。因此，每个研发人员都要归属于某个或多个项目组，承担相应的项目活动。每个项目活动的产出结果，是最终产品的组成部分，所有研发人员的局部成果集成后，构成整个产品。如软件研发项目中，产品设计、编码、测试等活动分配给不同的研发人员，所有阶段性成果集成后，形成
3、功能完善的软件产品。三、研发人员绩效管理的现状R公司研发中心的绩效考核分为月度项目开发绩效考核、季度项目奖金考核和年度考核来进行。月度考核设定五个考核指标：主任务进度指标、辅任务进度指标、项目文案指标、培训与自我提升指标、项目创新性指标。由研发副总制定月度各个部门经理的任务进度指标，部门经理制定各个员工任务进度指标，直接上级与间接上级根据工作计划和任务进度进行评分，人力资源部统计。季度项目奖金考核：由于在月度考核中对项目计划、任务、进度、文案、创新点进行考核，在季度考核中只体现整个项目在时间点上延误考核，不做过多重复考核，根据每个团体在项目中承担的角色，预算项目奖金及其考核项目延误时间，并给与
4、项目核算。过程中哪个环节出现失误，都有可能造成项目延误，主延误环境承担60%责任，上下接口环节环境各承担20%责任。年度考核包含综合评价和工作总结，从员工的德智绩、岗位职责、月度考核指标达成情况等方面进行考核。这样的考核方式对于之前单纯的职能部门，没有组成项目组来说是比较合适的，但是对于研发项目组来说，难免会暴露一些问题。四、问题的分析（一）考核周期问题对于职能部门人员，可以用相对固定的时间如月度、季度等为单位进行绩效考核。职能部门的工作是重复进行的，以完成任务为导向，部门可以在月（季）初，为每位员工确定工作目标，月（季）末对他们的完成情况进行检查。如果员工很好地完成了每一项目标，表明其绩效是
5、良好的。但是研发项目组与职能部门存在很大不同，项目以输出结果为导向，而不是以任务为导向，项目结束时，要么成功拿出新产品，要么不能拿出新产品而失败，如果按照时间周期进行考核，有可能出现的情况是，前面几个考核周期的任务都完成得很好，但新产品并没有开发出来。因此，考核周期是首先要解决的问题。（二）考核人问题研发项目组织可能是矩阵式结构，也可能是专业项目式结构。在矩阵式结构下，研发人员在承担项目任务的同时，接受本部门的工作安排。在专业项目式结构下，研发人员脱离所属部门，由项目经理管理。在不同的组织模式下，考核人是不同的，尤其是在矩阵模式下，项目经理与员工所在职能部门经理之间存在考核权力划分问题，这是必
6、须解决的重要问题，处理不当将使项目成员无所适从，影响项目顺利进行。（三）考核指标问题R公司以研发人员的任务进度作为考核指标，考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。研发人员绩效评分标准没有量化，即使有一些考核指标有量化，也是比较模糊的量化，或者考核者与被考核者存在争议的量化指标；在考核的实施中，忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致季度或年度考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分研发人员对考核结果不服气。对于研发人员来说，他们的工作具有明确的结
7、果导向性，与职能部门人员以任务为导向的工作不同。由于研发人员是项目的承担者，其工作绩效必然影响项目的产出效率与质量，研发人员的绩效考核原则与方案，就不能脱离项目管理的目标而制定。因此，在结果导向原则下，以哪些指标作为衡量研发人员绩效的基准？（四）缺乏绩效培训与沟通管理人员缺乏管理的知识和能力，甚至认为绩效考核大部分是人力资源部的职责，而没有认识到基层管理人员在人力资源管理和开发中的重要作用。缺乏必要的沟通环节，无论是针对月度或年度的绩效考核，公司人力资源部或主管领导很少与员工进行正式或者是非正式的沟通。五、对策建议通过以上分析，说明我们不能局限于人力资源管理范围，还需要结合项目管理，这样才能改
8、善研发人员考核问题。结合项目管理和人力资源管理的绩效管理理论，本文提出以下若干绩效考核原则：（一）考核周期的里程碑原则里程碑系统是一种简单的项目进度计划与控制的工具，是根据项目的工作环节确定的重大而关键的工作序列。每一个里程碑代表一个关键事件，并表明必须完成的时间界限。里程碑把各个关键工作的完成时间截止在关键事件处，不允许任何工作环节的推迟，否则，就会影响整个项目的进度。每个研发项目都可以划分出若干个里程碑，研发人员在该阶段的工作顺利完成后，里程碑关键事件才能实现，所有里程碑事件完成后，项目才能成功地走到终点。研发人员工作与里程碑之间的逻辑关系，使得以里程碑时间点作为研发人员的绩效考核时间，具
9、有科学性和合理性。里程碑事件是根据项目中关键事件、客户的要求、风险管理以及激发士气的需要等多方面因素确立的，里程碑之间的时间间隔是非等距的，因此，研发人员的绩效考核周期具有时间上的非等距特点。（二）直接项目管理者与部门领导者作为考核人原则研发人员的工作由上级项目管理或技术管理人员分配，研发人员首先要对直接上级负责，其工作完成情况应由下达指令的上级人员考核。另外，在项目环境中，研发人员承担的工作包或子交付物，必然要与其他研发人员的工作包或子交付物进行集成，双方能否实现集成，有赖于各方工作完成的效率和质量，因此，研发人员工作产出的效率和质量，应由业务相关的集成者进行检验，以弥补单纯上级考核的不足。
10、在矩阵式组织架构下，研发人员所在部门领导人负责企业周期性进行的统一考核，项目经理负责组织项目内部进行的研发绩效考核，两种考核互相独立进行，评价结果分别使用。在项目驱动型的企业里，研发人员主要精力和时间投入在各个项目中，为了减轻研发人员的考核负担，降低不必要的考核成本，可以停止参加针对普通员工的周期性考核。（三）考评内容要兼顾多个方面工作团队与项目组决定了研发人员的贡献具有以下特点：1、研发人员对于企业的贡献形式远远超出职位工作输出成果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献，也是研发人员贡献的重要组成部分；2、研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具
11、体的成果，所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映；3、受环境因素的影响，科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献，通过考评工作行为和个人能力，可以作为很好的补充。考评内容因此需要由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面，保证考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。（四）建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。罗伯特巴克沃指出:经理与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理
12、如何才能帮助员工等信息交流的过程，就是持续绩效沟通的过程。这种沟通的重要性在于其先于问题发生之前识别和指出问题的能力。从这一点来看，对于IT企业中研发人员的绩效管理其本质就是一个不断进行持续沟通的过程，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。绩效考核结果的客观性、公平性、公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核标准、考核方式和方法等，更重要的是要受到考核者综合素质水平的影响。因此，对考核者进行专项培训和辅导尤为重要。六、总结企业研发是一项系统性的活动，在综合考虑研发组织各技术层面的同时，也要考虑到技术部门与企业其他部门的横向联系。一项新产品的开发过程，需要市场、技术、检验、采购、仓储、生产等多个部门的参与，研发过程的推进依靠流程中参与各环节活动的人员和部门，因此在设计研发人员绩效指标时要综合考虑到这些因素。建议R公司可以采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。项目考核分为项目考核和项目成员考核。参考文献1中国就业技术培训技术指导中心，企业人力资源管理师（二级），中国劳动社会保障出版社，2007年2月，第2版2郑瀛川，绩效评估兵法，厦门大学出版社，2006年7月，第1版3王林雪，人力资源管理概论，西安交通大学出版社，2006年9月，第1版
