1、全面质量管理与品质成本 第七章 全面质量管理简介全面质量管理（TOTAL、Quality Management）简称TQM。它是提高产品质量，提高企业整体素质，提高经济效益的有效方法，它的推行标志着质量管理学发展的一个新阶段。鉴于服装厂面临着次品率较高的质量问题，应建立一个较为完善的质量管理体系，国际上目前亦推行全面质量管理体系TQM。TQM实际上是将老式管理中的“事后把关”转移为“事先预防”，即事先采取措施，对操作、设计、工艺、设备以及生产不平衡等造成不良产品的因素实行控制，使这些质量因素处于最佳、最稳定的状态，从而可以稳定产品质量。为了更好地解决质量问题，各服装企业可选择TQM作为企业的管
2、理系统，全面推行品质管理。第一节 全面质量管理的含义和任务 一、全面质量管理的含义 什么是全面质量管理？它的科学定义是什么？目前，国际上还没有一个统一的说法。最早提出全面质量管理概念的是菲根堡姆，它给全面质量管理下的“定义”是：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系”。现阶段的全面质量管理概念是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期的成功的管理途径。有时把“全面质量管理”（TQM）或它的一部分称为“全面质量”
3、、“公司范围内的质量管理”（CWQC），“TQC”等等。全面质量管理概念包含了以下几个内容。 1、高层管理的领导与参与 传统的品质管理一般通过授权给品质控制部门去进行，而全面质量管理则一定要高层管理人员直接领导、亲自统筹。一般来说，可由企业总经理领导并组织高层小组，策划并推动品质管理的全面运作。一个企业如果不能做到这一点，将无法推进全面质量管理。2、上下一心，群策群力 企业全体员工上下一心，群策群力是实施全面质量管理的关键。首先，全体员工都要明确企业的目标、方针、策略；其次，全体员工必须充分投入工作，显示一种全员参与的意识。通常有两种方法可以达到员工参与的目的，一种是采取强制手段；另一种则是承
4、诺方式，要员工完全自发性的参与。要推行全面质量管理应争取员工发自内心的承诺，而绝不能采取强制手段去执行。因此，必须把企业的目标与员工的利益结合起来，促使员工积极参与企业的管理，提高员工的全面品质管理意识。所谓群策群力，是指不同工作阶段的员工在不同工作岗位所表现的团队精神。“群策”是指各个部门共同策划，“群力”是指全体员工共同执行。要鼓励和促进各部门之间的协调。 3、具有竞争力的成本 一个企业如果能成功地推行全面质量管理，一方面一定要在全面质量管理上作重大投资；另一方面要有效地改善成本结构，使产品成本更具竞争力，提供更优质的产品和服务。然而，很多人认为，企业推行全面质量管理，费用必定惊人，从而导
5、致成本上升，这只是一种错觉。从长远计划来看，生产总成本应是降低的。 4、高质量的产品与服务 高质量的具体含义要根据市的定位，顾客期望、竞争环境等因素来决定。今天产品质量高的企业，在市场竞争中未必永远是高质量。市场竞争千变万化，企业如果不能保持产品质量的领先地位，很快就会被别的企业代替，甚至被淘汰。因此，企业应不断地摸索生产方法来保持产品的领先地位。 5、物有所值的良好声誉 实施全面质量管理的目的，就是在顾客中建立优质服务和物有所值的良好声誉，以各种手段和方法来满足顾客的要求。概括地说，全面质量管理本质上是实践问题，是质量管理学的基本原理与理论在企业保证和提高产品质量过程中的具体运用。其核心是强
6、调提高人的工作质量，保证工序质量，以工序质量保证产品质量，达到全面提高企业和社会经济效益的目的。其基本特点是从过去的事后检验，把关为主转变为以预防为主、改进为主，发动全员参加，依靠科学理论、程序、方法，使生产、经营、服务的全过程都处于受控状态。 二、全面质量管理的任务与目的 企业推行全面质量管理目的是保质、保量、及时地生产满足用户要求的产品。可通过“三个方面”达到目的：（1）认真贯彻执行“质量第一”的方针；（2）充分调动企业各部门和全体员工关心产品质量的积极性；（3）切实有效地运用现代科学和管理技术做好设计、制造、用户服务、市场研究等方面的工作，加强预防性和预见性，控制影响产品质量的各种因素。
7、因此，在推行全面质量管理时，应该注意做到“三全一多样”。“三全”即全过程的、全员的、全企业的质量管理；“一多样”即运用的方法必须多种多样，因地制宜。正确理解“三全”的各自含义，对于切实有效地开展全面质量管理具有重大意义。 1、全过程的质量管理 产品的质量是企业生产经营的成果。“全过程”指的就是产品质量形成和实现的过程。这一过程包括若干环节，而每个环节又有各自的质量职能。其中也涉及企业内容及企业外部（如供应厂商等）。在服装企业中，全过程的质量管理，就要求把不合格品消灭在质量形成的过程中，贯彻以预防为主的管理原则。一方面把管理工作的重点从管理事后的产品质量转到控制、管理事前的设计和制造过程的质量上
8、来，在生产过程的一切环节加强品质管理，消除产生不合格品的种种隐患，做到“防患于未然”；另一方面，要逐步形成一个包括市场研究，研制设计到销售使用全过程的品质保证体系。 2、全员的质量管理 产品质量的优劣涉及企业里上自厂长、总经理，下至工人的全体员工对产品质量的认识和与此有密切有关系的工作质量的好坏，提高产品质量需要依靠全体人员的共同努力，以自己优异的工作质量来确保产品质量的产生、形成和实现。因此，全员质量管理所包含全体员工参加企业管理这个含义，更主要的是在强调，必须对企业的全体员工进行质量管理教育，从而提高质量管理意识，使每个员工都树立“质量第一”的思想，保证和提高产品质量。 3、全企业的质量管
9、理 全企业的质量管理主要是从组织管理这个角度来理解。每个企业都可以分成上层管理、中层和基层（下层）管理，其中每一层都有自己的质量管理活动，不同的是各级活动的重点不同，上层侧重于质量决策，并协调和统一组织企业各部门、各环节、各类人员的管理活动，保证实现企业经营管理的最终目的；中层侧重于执行其质量职能；基层（一般指生产单位）则侧重于严格按照规定的技术标准进行生产。 4、使用多种方法进行品质管理 随着现代化大生产和科学技术的发展，生产规模扩大和生产效率提高，对产品的性能等方面的质量要求也大大提高，检验测试的工作量成倍增加。相应地对质量管理也提出了许多新的要求，推动质量管理必须科学化、现代化，促使质量
10、管理工作更加自觉地利用先进科学技术和科学管理方法。因此，要求在适应严密的质量保证体系的同时，充分利用现代科学的一切成就，采用一套科学的管理方法。各服装企业在开展全面质量管理时，企业领导除了抓质量管理的教育培训以外，还要着重抓质量管理的基础工作；制定质量方针、目的和计划；建立和健全质量保证体系；定期审核质量保证体系的运转情况及开展全面质量管理的效果。第二节 全面质量管理的基本要求与模式 一、开展全面质量管理的基本要求企业开展全面质量管理必须具备一些基本条件、基本手段和基本制度，才能达到预期效果。因此，开展全面质量管理必须从以下几个方面开展工作。 1、承诺 这是最重要的一条，高层管理人员要有推行全
11、面质量管理的承诺。同时，高层管理人员之间也必须步伐一致去推动这一工作的开展，这样才能感染其它同事，全心全意地推行全面优质管理。 2、聆听内外部顾客心声 推行全面质量管理，首先要了解顾客的真正需要，实行全面的顾客导向。同样，聆听内外部顾客的意见也是必须的。 3、教育及培训 落实、推行全面管质量理的第一步行动，就是教育和培训，提高全体员工的品质意识，因而需要向各管理人员、全体员工介绍本企业的发展目标、品质政策及目标。此外，还需为各级员工提供必要的培训，让他们掌握必需的知识技巧以胜任新的工作要求。 4、招聘和入职培训 全面质量管理有一个基本的概念，就是“第一次便要做好”。招聘工作也是如此，务求使招聘
12、的员工适合企业要求；同时入职培训也是必不可少和同等重要的。 5、人际关系技巧 根据调查显示，对于推行全面质量管理的公司来说，在产品质量研讨会上能否提供反馈意见，能否耐心聆听并确定顾客对产品的要求，这一切都需要具备较高的人际关系技巧。因此，提供个人领导技巧训练，对于推行全面质量管理具有一定帮助的。 6、督导技巧 每个管理人员必须接受适当的训练，掌握督导技巧，使下属不断提高工作能力，让员工充分发挥合作精神，经常保持求胜的斗志，然后一级一级地发挥督导的功效，使整个企业顺利运行。 8、团队技巧 全面质量管理通常建立在共同合作的基础上，因此，团队之间的合作，沟通技巧对推行全面质量管理有着重要的影响。 9
13、、奖励 推选全面质量管理其中一个重要条件，就是现有的奖励制度，包括工资、奖金、工资调整标准、晋升标准等，必须将这些制度与全面质量管理的要求与期望相结合。否则，推行起来可能会徒劳无效。 10、改进活动 “不断改进”概括了全面质量管理的所有内容。事实上，如果要保持竞争优势，必须在不断改进的速度上比竞争对手快。因此，所有推行全面质量管理的公司，企业都必定要有一套完整的计划去推动不同层次、不同形式的小组（部门）作出改进。 11、标准及尺度 任何推行全面质量管理的企业或公司，首先要量度的是品质成本，这是比较容易表现品质改善及成本下降状况的指标；其次，顾客的满意程度，对制定产品及服务的品质标准也有重大的参
14、考作用。 12、市场策略 品质策略与市场策略是不可分割的，只有在高层管理人员亲自领导及策划全面质量管理的情况下，才可以有效地把市场策略及品质策略结合起来。事实上，单靠个人力量来推行全面质量管理是不可行的，在高层管理人员的领导及参与下，通过全体员工上下一心、群策群力，以具竞争力的成本，提供高品质且不断改进的产品及满意的服务，在客户中建立物有所值的良好声誉，这才是全面质量管理的精髓所在。 二、全面质量管理（TQM）与ISO9000系列标准的关系前面介绍过ISD9000系列标准，那么ISQ9000系列标准与全面质量管理之间有什么关系？推行全面质量管理（TQM）与推行ISO9000质量体系有无冲突？其
15、实，两者之间是相互依存的。1、ISO9000系列标准是TQM的组成部分 ISO9000系列标准是质量体系的范畴，而全面质量管理是品质管理范畴，是一种管理模式，其中质量体系是品质管理的部分内容。所以，ISO9000系列标准是TQM的一部分。企业要推行全面质量管理，可以在通过ISO9000系列标准认证以后，结合ISO9000质量体系的各项具体要求，开展更有效的工作，再实行全方位的质量管理模式。2、ISO9000系列标准与TQM遵循相同的原理和指导思想 TQM在理论中遵循“朱兰质量螺旋曲线”规律，ISO9000系列标准遵循质量环的原理，而质量环是质量螺旋曲线的俯视投影，其本质都是描述质量形成的规律。
16、ISO9000系列标准与TQM除遵循相同的原理外，还具有相同的指导思想：（1）目的一致，产品质量符合要求。（2）全面性要求一致，两者都要求实行生产全过程的控制。（3）宗旨一致。两者均是以预防为主，均需要制定各种工作程序，做好预防工作。（4）领导是关键。高层管理人员都必须高度重视计划的推行，亲自筹划，亲自参与。（5）统计技术的应用。两者均要求有效地应用各种统计技术，做好各生产环节的质量统计与分析工作。（6）讲求经济效果。两者的最终目的均是降低生产总成本，提高产品质量和企业的经济效益。 3、ISQ9000系列标准是TQM的深化和提高 （1）ISO9000系列标准进一步澄清了品质管理，品质保证，品质
17、控制等概念。（2）ISO9000系列标准进一步发展和完善了质量体系的概念。（3）ISO9000系列标准提供了表达、检查和评价质量体系的工具。总之，ISO9000系列标准与全面质管理是相辅相成、殊途同归的。在企业的管理工作中应把两者紧密地结合起来，不能顾此失彼。应该指出的是，在品质管理和品质保证范畴，ISO9000只规定了应该做什么，没有规定如何去做，也没有说明为什么要做。这是因为“如何去做”涉及许多因素，如工业类别、组织规模及文化背景等，因此，ISO9000避开了有关“如何做”这个敏感问题。但在品质管理实践中，困难的问题恰恰是“如何做”，而不是“做什么”。实际上，“如何做”正是TQM关于方法论
18、的研究，而“为什么要做”，是TQM理论和方法的基础研究问题，这也正是ISO9000和TQM具有相同目标又不属于同范畴的显著特点。 三、全面质量管理的模式全面质量管理包括管理方式和控制方法两大内容。管理方式是指对质量形成全过程实施管理的模式（设计、制作工程等管理），其具体形式是品质保证体系；控制方法是指管理活动中常用的工具。图7-1表示了全面质量管理系统的金字塔模式。由此模式，可以进一步了解全面质量管理的实施情况。 1、管理委员会 服装企业要实施全面质量管理的管理系统，首先要成立由高层领导组成的管理委员会。管理委员会主席通常由企业总经理出任，由他直接负责推行全面质量管理，并委派一人作为管理者代表
19、，全权负责产品质量问题和各种质量文件的处理工作。委员会成员由各部门主任以上职员及其他有图71 全面质量管理模式关人员组成，委员会将定期举行会议（通常一或两星期举行一次），检查工作的进程，指出有关质量问题，并协调各部门共同解决质量问题，使各项工作顺利进行，保证产品的质量。 2、品质保证体系（ISO9000系列标准） 品质保证体系是全面质量管理系统中的具体形式，是企业的整体目标。例如，选择ISO9000系列标准作为全面质量管理的质量保证体系，企业全体员工都必须树立ISO9000系列标准的理念，把ISO9000系列标准作为奋斗目标及一种凝聚力，产品质量就可以得到长期保证。服装企业一般选择系列标准中的
20、IS09002标准较为合适，其各项工作与各种活动都必须在严格的文件管理下完成，才能更好地保证全面质量管理的推行，从而可以起到稳定产品质量的效果。ISO9002标准的重要文件有品质手册、作业程序、作业指导书以及各种质量文件等。其具体内容在第六章已作详细介绍。 3、全体作业或全员的质量管理 所谓“全体作业”又称全员的质量管理，是指为了满足顾客需要，所涉及的企业内部及外部的人都要全面参与全面质量管理计划的实施，除了本企业的全体员工外，还包括供应商、分销商、及代理商等。当然，企业内部上下各级员工是最重要的一部分，一定要充分发挥他们的主动性、积极性、创造性、合作性，从而形成一种有效的全面参与的管理方法。
21、 4、统计技术 全面质量管理是相对统计质量控制而言的，只有“数量统计”方法还不能满足产品高质量的要求，必须以组织管理为手段，在基层中建立质量圈QCC（Quality Contral Circle），应用各种统计技术如PDCA循环、数量统计方法、价值分析法、运筹学方法以及老七种工具和新七种工具等一些方法。也可通过质量圈小组活动，提高现场作业员工的工作积极性，将现场作业中的质量意识，寻找问题的意识以及改进期望有机地结合起来，使企业的管理工作趋向合理化。另外，对于品质控制等部门的中层管理员必须掌握各种质量统计技术的应用与分析，利用各种统计技术收集有关数据（如服装中的跳线、污浊、破烂等疵点比例），将繁
22、复的数据转化为简单的图表；加强对各种质量因素的分析并采取应变措施，才能防止疵品的产生，提高产品的质量。第三节 推行全面质量管理的步骤企业要推行全面质量管理，必须在高层管理人员大力支持的基础上进行，且各项工作必须循序渐进，才能达到全面质量管理的目标。 一、推行全面质量管理的步骤图72表示出了实施全面质量管理的具体步骤，总体可分为酝酿期、决策期、起步期、推行期四个阶段。 1、酝酿期 在酝酿期间，企业应了解、探讨全面质量管理的概念及其适用性，这是企业推行全面质量管理所必须的阶段。（1）酝酿期的活动。在酝酿期间，企业必须开展一系列宣传活动，使全体职工对全面质量管理有所了解，并提高认识。图72 实施TQ
23、M的步骤 企业应委派有关管理人员参加某些全面质量管理的研讨会、讲座等； 购买有关全面质量管理的书刊、杂志，在企业内部开展宣传、阅读活动； 举行企业内部研讨会，学习和讨论全面质量管理的原理以及其它企业推行经验； 组织有关人员探访某些已经推行全面质量管理的企业，进一步了解实施全面质量管理的全过程； 了解同行业情况，调查推行全面质量管理情况及有关的成效； 邀请专家来企业举行内部研讨会，探讨企业推行全面质量管理的可行性，并了解有关的费用； 在企业内部开展小组讨论活动，起草有关推行全面质量管理的计划书，供高层管理人员讨论。 （2）高层管理的投入。对酝酿期的各项活动，如果高层管理人员参与的越多，对全面质量
24、管理的实施就越有帮助。因为全面质量管理必须由高层管理人员亲自领导和参与，只有在刚开始推行时，就积极投入，以后的工作才能更加顺利。 2、决策期 决策期是推行全面质量管理的最关键性阶段。企业是否推行或何时推行全面质量管理等策略，都必须在此阶段作出决定。决策要客观、有效、冷静地进行。 企业在制定决策之前，可采用研讨会的形式进行讨论。研讨会可由顾问，专家主持，高层管理人员参与，让大家共同构思本企业的目标，或由企业最高决策者推出其构思，其他参与者进行讨论、补充、修改，然后根据集体意见，共同规划企业未来的目标。再经过1-2星期的进一步深入探讨，最后作出是否推行全面质量管理的决策。 3、起步期 一旦开始推行
25、全面质量管理，就必须按部就班地进行一连串的工作。 （1）成立管理委员会。首先应成立一个由高层管理人员组成的全面质量管理的管理委员会。委员会主席可由企业总经理（或厂长）担任，成员可由各部门负责人组成，人数约在7-12人左右。委员会定期举行会议，商讨有关质量等问题。 （2）委派管理者代表。由总经理或厂长委派一名高层管理人员作为管理者代表，负责具体推动及执行管理委员会的决议，主管全面质量管理的统筹工作。管理者代表是一个较为重要的职位，必须具有较高的领导才能，且深受同事尊重。（3）推行全面质量管理评核。在适当阶段，由管理委员会负责进行一次全面的评核，从而可以找出需要改善的地方。评核内容包括以下几项：高
26、层领导：评核高层管理人员对企业推行全面质量管理各要项的明确程度；以顾客为导向的质量观能否与企业领导、管理和监管功能互相融合；评核企业的品质政策及各项改善行动是否将社会义务与公民应尽的责任相联系。资讯系统：评核该企业是否有足够的资讯系统来收集有关产品的质量表现、顾客反应、作业流程、成本与财务有关数据，并进行分析与统计，推动资料管理，改善产品的质量，从而进一步改进企业的运作与竞争能力。资讯系统要保证数据的可靠性、真实性、一贯性以及快捷性。品质策略的策划：评核企业如何制定短期与长期的品质策略，以达到顾客满意的要求。人力资源的发展与管理：企业如何使各员工的才能得到充分的发挥，实现顾客所需的产品质量和企
27、业目标；同时评核企业是否建立及维持一个良好的环境，使所有员工都可以全面参与质量管理，并促进个人与企业的共同成长，如员工的教育与培训、员工的表扬与福利等制度。程序质量管理：程序管理是企业为了追求更高的产品质量以及更佳的企业运作所使用的各种程序。评核内容包括供应商供应的产品质量、程序质量的研究与发展、生产与传递的程序管理以及其它各种作业程序的表现。品质成果：将企业现时的品质水平与同行业中主要竞争对手作比较，评核企业现时的产品质量以及运作的表现与趋势。顾客导向及满意程度：评核企业与顾客的关系及其对顾客需求的满足程度，确定现时市场趋势所采用的留住顾额的方法；另一方面，企业对顾客作了哪些有关产品质量与服
28、务的承诺，以提高顾客对本企业的信赖与信任程度。（4）聆听顾客心声。通过对顾客的意见调查、小组讨论、个人接触等方式，进一步了解顾客目前对企业产品质量与服务质量的评价，然后将调查结果加以整理分析，并向企业内部各级员工传达，以增强他们的顾客导向性，从而改变他们对顾客的态度和行为。（5）了解竞争对手的动态。在推行全面质量管理的起步期内，必须充分了解竞争对手是否在推行全面质量管理？其效果如何？员工及顾客的反应如何？高层管理人员的决心有多大？等等。通过了解竞争对手的情况，帮助企业制定策略性质量目标，以及帮助员工加强内部沟通，增强斗志，使企业争取在市场上立于领导地位。（6）制订品质政策。重新考虑现在及未来的
29、竞争环境，由管理委员会草拟一份品质政策。（7）制定策略性的品质目标。有了品质政策之后，就需制定策略性的品质目标，这是较为关键的一步。（8）品质保证证书的申请。目前，品质保证体系证书有多种，如ISO9000品质保证体系，企业在推行全面质量管理之前，可先申请ISO9000系列标准证书，也可两者同时进行。总之，质量保证体系证书与全面质量管理是相辅相成的，企业可以根据自己的实际情况，选择申请获证的合适时间。（9）分析品质成本。产品的质量成本包括预防成本、评估成本和失败成本三大类。必须分析各类成本支出的比例，将总成本控制在最小，这也是一项非常重要的工作。（10）制定品质改善目标。为了反映品质改善的进度，
30、应制定一系列品质改善指标，具体包括资品率、返工率、退货率、投诉资数、顾客满意程度等。（11）摸清员工的接受程度。在推行全面质量管理的起步阶段，不同部门、不同阶段的员工接受、投入工作的程度会有限大的差异，管理委员会的成员应经常深入各阶层，聆听员工的决心，摸清员工的接受与投入程度，然后通过各种方式加深他们对全面质量管理的认识，从而帮助他们改变旧观念与行为。（12）检查现存委员会的功能。全面检查企业内不同委员会的功能、存在的价值等，撤销无必要继续存在的委会员，并保证保留的委员会其方针与全面质量管理相铺相成。（13）确定几项攻关的改善项目。在起步阶段，提出几项当前最为关键的难题，作为改善项目，然后，组
31、织攻关小组集中精力，加以解决，以便使企业上升到全面质量管理的新阶段。 4、推行期 在推行期的最初阶段，企业上下将会异常轰动，人们议论纷纷，各部门也会举行，大大小小的会议，因此，必须先建立全面质量管理的导航系统。（1）向企业宣布全面质量管理的推行计划。在企业高层负责人的主持下，以简单而隆重的方式向全体员工宣布全面质量管理的推行计划，其采取的方式可以是集会，通告或录像播放等，各企业根据自己的组织机械来选择适当的方式，但必须尽可清晰明了，对员工有震撼力。（2）分层向下传达要求与步骤。所谓分层向下传达，就是先由企业行政总经理向所有企业负责人传达，企业负责人向各部门传达，最后由部门负责人再向下传达。传达
32、时要讲求技巧和方法，具有一定说服力，使员工认同并接受。（3）进行基础培训。在推行全面质量管理计划中，培训是一项较为重要的工作。基础培训包括以下内容：领导才能培训：使每一位管理人员转化为管理者；懂得如何去启发、引导及激励下属群策群力，不断改进。顾客导向：改变员工的基本心态，使他们明白顾客的期望与需求的重要性，以及培养员工处处从顾客角度考虑问题的习惯。不断改进：向员工介绍一些改进工作质量的方法和工具，使员工明白、理解不断改进工作质量的重要性。全面参与：激发员工主动投入工作，提高参与各项活动积极性。（4）委派及培训督导员。“督导员”是指在任何项目小组中担任督导工作的人员（如质量圈中的督导员），在全面质量管理的推行过程中担任着非常重要的角色。督导员通常由一些较高层的管理人员担任，并受过专门训练，懂得协助，引导各小组成员参与工作。（5）增强企业市场信息的交流。企业有关部门需定期整理和分析市场情报，系统地向企业其它部门及员工介绍市场信息情况，以保证企业上
