1、开元集团专题研讨,餐饮成本控制 浙江旅游职业学院酒店管理学院 屠红卫电话：0571-82838022 13884485133 Email：,2023/7/3,1,一、成本控制的重要性,人们越来越意识到企业管理已经到了不抓不行的时候。据调查:我国2000家亏损国有企业中,政策性亏损占整个亏损企业的9.9%，客观原因亏损占9.2%，因经营管理不善造成的亏损占80.9%。当务之急是要充分发挥财务成本管理的核心地位作用。,2023/7/3,2,重经营轻管理的思想要不得,一手抓营销,一手抓内部管理,二手都要硬!长久以来在酒店管理中,片面追求销售量增长,但酒店的实际回报往往没有与销售量同步增长，更严重的是
2、有时候还会出现亏损的现象。前台经理主管领班们十分关心经营责任奖金的多少，因为在他们的观念中，销售量越大，个人的收入就会越多，而没有站在整个大局的立场上考虑酒店的总体收益。,2023/7/3,3,某酒店2005/2006同期营收与成本对比,2023/7/3,4,某酒店2006第一季度成本与收入构成,2023/7/3,5,餐饮成本控制的重要性不言而喻,餐饮成本控制的好坏直接关系到产品的规格质量和售价餐饮成本控制有利于满足客人的需要并维护客人的利益餐饮成本控制直接关系到餐厅乃至整个酒店的收入和利润有效的成本控制可以全面提升餐厅的经营管理水平,2023/7/3,6,二、餐饮成本含义,从经济学的角度上讲
3、，成本具有多种含义。餐饮成本既是按菜品作为对象汇集的各项费用支出，又是餐饮部投资消耗补偿的最低限额，也是计算餐饮利润时必须从销售收入扣除的部分。不论对餐饮成本这一概念如何理解，通过成本核算，重视对烹饪制作和销售过程中的费用计算和监督，对于酒店提高经济效益具有重要的意义。一般而言，餐饮成本是指餐饮部在烹制销售活动中所使用的各种生产要素的价格。从生产要素所有者来看，酒店必须得到的要素补偿,也叫做费用。生产要素包括物化劳动、活劳动、土地、资本和经营者才能。所以广义成本包括材料、折旧、工资、地租、利息和经营者才能的报酬。从这个意义上讲，餐饮成本是酒店为了制作菜肴食物和提供服务而获得生产要素时必须付出的
4、代价或费用支出。,2023/7/3,7,短期与长期、固定成本与可变成本,为了一般地考察成本变动的规律，我们把生产过程分为长期和短期两种，这里所说的“短期”、“长期”，不是指一个具体的时间跨度，而是指能否使餐饮部调整其全部生产要素所需要的时间长度。短期是指餐饮部不能根据其所要达到的销量来调整其全部生产要素的时期，长期是指餐饮部可以根据其所要达到的销量来调整其全部生产要素的时期。在短期中，餐饮部不能根据所要达到的销量来调整其全部生产要素，其中不能在短期内调整的生产要素的费用，称为固定成本（fixed cost，简写为FC）。如厂房和设备的折旧、管理人员的工资等。固定成本不随销量的变动而变动。在短期
5、内可以调整的生产要素的费用，如原材料、燃料的支出和员工工资，称为可变成本（variable cost简写为VC）。变动成本随销量的变动而变动。总成本（total cost 简写为TC）等于固定成本与变动成本的总和。在长期中，餐饮部可以根据其所要达到的销量来调整其全部生产要素，因此一切成本都是可变的，不存在固定成本和可变成本的区别。,2023/7/3,8,三、餐饮成本管理控制的目标,在保证菜肴食物品质和优质服务的前提下控制成本在同行业同类酒店中处于领先通过成本领先取得竞争优势绝对不是采取偷工减料、冒牌顶替、以次充好或粗制滥造（投诉拒付）(某五星酒店在接待一次生日宴会中因制作的鱼翅汤份量不足遭客人
6、拒付13000元)以零缺陷的形式避免几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。,2023/7/3,9,避免二个误区,一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮成本控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次。其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴食物的质量方面
7、，而不是体现在价格方面。,2023/7/3,10,四、餐饮成本管理控制的内容,食品原材料进货成本及储存成本的控制饮食制品的生产成本控制烟酒饮料的进货成本控制棉织品、餐具成本的控制厨房设备成本的控制,2023/7/3,11,决策成本的控制不容忽视,决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有作出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果作出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。餐饮管理也有一个决策的问题，准备出什么样的菜肴，原材料的选购，供应商的选择
8、等都是决策问题。决策失误，是最大的成本失控。,2023/7/3,12,餐饮服务的品质是酒店的生命,餐饮品质间接影响餐饮成本餐饮品质好,顾客满意度和忠诚度高,就说明酒店付出成本是合算的,生产要素得到有效的利用,反之,餐饮品质低劣,顾客不满意,投诉多,则会导致无谓的浪费,使酒店遭受损失,成本上升。光靠某一个部门，某一个人来抓好服务质量的做法是不现实的。“一提醒、二处罚、三培训”的质量管理体系也应该成为整个酒店全员参与的总体行为，从酒店总经理到部门负责人到基层管理员都应是酒店制度的忠诚捍卫者，是酒店制度的检查落实者，尤其是基层管理员参与一线服务，更应成为员工错误行为的纠正者。基层管理员要善于发现、敢
9、于纠正员工的错误行为，使质量检查工作不是停留在对质量的“治标”表面上，而是标本兼治，从根本上狠抓质量管理。,2023/7/3,13,五、餐饮成本管理控制的传统方法,1、预算控制法2、制度控制法3、主要消耗指标控制法4、标准成本控制法,2023/7/3,14,预算控制法,预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标，以分项目分阶段的预算数据来实施成本费用的控制。把每个月实际发生的各项成本费用与预算数进行对比，在接待业务不变的情况下，要求成本不超过预算。1、固定预算fixed budget 2、弹性预算static budget 3、零基预算（Zero Base Budget，简称“ZBB”）是起源
10、于美国的一种预算编制方法。4、滚动预算（Rolling budget)又称永续预算(perpetual budget)，,2023/7/3,15,零基预算,不受过去预算收支实际情况的约束，从实际出发评价各项劳务活动的重要程度，完全按预算期的经营目标和管理目标重新考虑每项预算支出的必要性及数额，并依次确定现有资金的分配数额。编制程序：1、由酒店提出总体目标，然后各有关部门根据酒店的总目标和责任目标，对每一项经济业务具体说明其性质、目的及开支数额；2、酒店成立预算审核小组，按成本效益原则逐项审核各项支出的必要性，然后用对比法权衡每项工作的轻重缓急，并结合资金多少分成等级，排列顺序；3、根据酒店预算
11、期内获得收入和筹资能力，落实各项预算。,2023/7/3,16,零基预算的优缺点,（1）有助于压缩开支；（2）可以控制和监督酒店的各项收支，同时监督酒店的各项业务活动；（3）能管好用好资金，重要项目优先安排资金，不必要的项目分文不给，为酒店充分利用好每一块钱提供良好的基础。缺点：编制预算的工作量比较大。,2023/7/3,17,制度控制法,是利用酒店内部各项成本费用管理制度来实施监督控制的方法。如费用报销的审批制度、考勤制度、设施设备维修保养制度、各种材料物资的采购验收保管领发制度、奖罚激励制度。,2023/7/3,18,主要消耗指标控制法,确定几项对餐饮成本高低起决定性影响的消耗指标，实施重
12、点监控，以确保成本预算计划的顺利完成。控制主要消耗指标关键在于规定这些指标的定额，可以制定饮食制品的原材料消耗定额、物料消耗定额、能源消耗定额、费用开支限额。定额本身应切实行，一经确定后应严格执行。,2023/7/3,19,标准成本控制法,酒店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各种饮食制品的标准成本，以此作为控制实际成本的参照依据。进行差异分析：实际成本低于标准成本时说明成本费用得到有效控制并总结经验加以推广；反之应进一步查明成本费用超支的具体原因，结合奖罚制度，促使部门和员工努力将实际成本控制在标准成本范围之内。,2023/7/3,20,六、饮食制品成本的控制,饮食制品成本是指凝
13、结在制品中的物化劳动和活劳动的货币表现，而目前国内酒店的餐饮成本只计算原材料成本，其他物料、水电气费及人工成本都作为营业费用处理。饮食制品的成本包括：主料成本、配料成本和调味品成本。,2023/7/3,21,（一）进货成本控制,编制原材料采购计划，严格执行审批流程；建立严格的采购询价报价体系；建立严格的采购验货制度；建立严格的报损报丢制度；严格控制采购物资的库存量；建立严格的出入库及领用制度,2023/7/3,22,请购单,请购单 年 月 日 NO:要求进货时间:部门:审核:请购人:,2023/7/3,23,验收单,2023/7/3,24,盘存表,2023/7/3,25,餐饮原材料盘亏比例1%
14、合理吗？,例如：某餐饮冷冻库上月结存金额459000元，本月购入原料为1200000元，本月发货金额为1250000元，月末盘存余额为400000元，则该仓库当月的误差率计算如下：账存数=459000+1200000-1250000=409000（元）盘亏（盈）数=实存数-账存数=400000-409000=-9000元误差率=（-9000/1250000）*100%=-0.72%即误差率为0.72%，在1%内，因此被认为是可接受的损耗。在查明原因后，其误差金额应在当月由财会人员作账面调整。（）,2023/7/3,26,（二）饮食制品加工过程的成本控制,标准成本及售价的确定粗加工的成本控制切配
15、过程的成本控制烹饪过程的成本控制,2023/7/3,27,标准成本及售价的确定,根据饮食制品的质量要求和配料用量标准，事先制定食（菜）谱分量，一是预防短斤缺量；二是减少加工过程中的损耗浪费，有效控制成本。（1）根据加工过程中的损耗确定净料价格。净料价格=毛料价格/净料率（2）制定标准食（菜）谱和标准份量。即“饮食制品原材料耗用配料定额成本计算单”（3）确定销售价格。根据不同的毛利率分别测算出销售价格：总成本/（1-毛利率）,2023/7/3,28,标准菜谱配方菜名:凤尾河虾仁份数:1每份成本:33.63元 预计售价:70元 编号:,2023/7/3,29,粗加工的成本控制,粗加工过程中的成本控
16、制在于科学准确地测定各种原料的净料率，为提高原料的净料率，就必须做到：（1）粗加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应有的净料率；（2）对成本较高的原料，应先由经验丰富的厨师进行试验，提出最佳加工方法；（3）对粗加工过程中剔除的部分（如肉骨）应尽量回收，提高原材料的利用率，做到物尽其用,2023/7/3,30,切配过程的成本控制,切配是决定主、配料成本的重要环节，切配时应根据原料的实际情况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用的原则。我国餐厅一般都实行食品原料耗用配量定额制度，并根据菜单上菜点的规格，质量要求严格配菜。原料耗用定量一旦确定，就必须制定食品原料耗用配量定
17、额计算表，并认真执行。严禁出现用量不足或过量或以次充好等情况。主料要过称，不能凭经验随手抓，力求保证菜点的规格与质量。,2023/7/3,31,烹饪过程的成本控制,饮食制品的烹饪，一方面影响菜点质量，另一方面也与成本控制密切相关。烹饪对食品成本的影响主要有以下二个方面：(1)调味品的用量。烹制一只菜肴所用的调味品较少，在成本中所占比重较低，但从餐饮产品的总量来看，所耗用的调味品及其成本也是相当可观的，特别是油、味精及糖等。所以在烹饪过程中，要严格执行调味品的耗用定额，这不仅可以保证菜点质量，也可以使成本计算更加真实。(2)菜点质量及其废品率。在烹饪过程中应提倡一锅一菜，专菜专做，并严格按照操作
18、规程进行操作，掌握好烹饪时间及温度。如果宾客来餐厅就餐，对每份菜点都有意见并要求调换，这就会影响服务质量和食品成本。因此，要求每位厨师努力提高烹调技术，合理投料，力求不出或少出废品，这样才能有效地控制烹饪过程中的食品成本。,2023/7/3,32,（三）服务过程的成本控制,在服务过程中也会引起食品成本的增加，主要表现为以下几个方面；(1)服务员在接受菜点时没有重复宾客所点菜肴，以致于上菜时宾客说没有点此菜。(2)服务人员偷吃菜点而造成数量不足，引起宾客投诉。(3)服务人员在传菜或上菜时打翻菜盘、汤盆。(4)传菜差错。如传菜员将1号桌宾客所点菜肴错上至2号桌，而2号桌宾客又没说明。因此，餐厅必须
19、加强对服务员进行职业道德教育并进行经常性的业务技能培训，使他们端正服务态度，树立良好的服务意识，提高服务技能，并严格按规程为宾客服务，力求不出或少出差错。,2023/7/3,33,（四）收账过程的成本控制,餐厅不仅要抓好从原料进货及饮食制品成本控制、服务过程的成本控制，更要抓好收款控制，才能保证盈利。收款过程中的任何差错、漏洞都会引起餐饮成本的上升。因此，餐厅的经营管理人员必须控制好以下几个方面：(1)防止漏记或少记菜点价格；(2)在账单上准确填写每个菜点的价格。(3)结账时核算正确。(4)防止漏账或逃账。(5)严防收款员或其它工作人员的贪污、舞弊行为。,2023/7/3,34,七、餐具成本的
20、控制,保持餐具零破损的七个环节 升级一下你的餐具保管,2023/7/3,35,保持餐具零破损的七个环节,很多酒店为餐具的高额破损头痛不已：餐具破损了，却找不到责任人，不知道是传菜员上菜时磕破了瓷，还是服务员收盘时碰坏了角，还是洗盘子时跌碎了边。因为一个盘子每使用一次，从洗涤到上菜到撤回，都要经过洗涤部、荷台、传菜部、服务员、撤餐员等多个环节。环节复杂、经手人员多使得餐具破损管理起来常常找不到责任人。而餐具破损不仅降低了菜品的档次，还影响洒店形象，更重要的是加大了酒店低质易耗品的费用。如何让餐具的破损减到最少，甚至达到零破损？这就要建立一套行之有效的餐具管理方案。,2023/7/3,36,每个餐
21、具从头到尾循环负责 各个环节各个部门互相监督,“工欲善其事，必先利其器”，要管理好餐具破损问题，首先必须先对各个部门的硬、软件给予完善，把各个部门可能造成餐具破损的因素降到最低程度。然后各个部门互相监督互相负责。,2023/7/3,37,洗涤部,硬件：洗涤正规化合理化，是减少洗涤中餐具破损的第一环节。对于洗涤的硬件给予完善，比如待洗涤餐具的工作台、分类设备、烘干设备等一系列设备对保持餐具的完好无损十分重要。软件：制定合乎酒店情况的洗涤标准和程序，这些规定一般酒店都有，关键是落到实处，而且“有法必依”。,2023/7/3,38,荷台,每天荷台上班后，根据前一天余下的餐具和炉灶所用的餐具数量，填写
22、当日餐具领用表，到洗涤部领用餐具。所领用的餐具专菜专用，并在营业结束后及时统计出当日营业中各种餐具的使用数和余下数。这样，荷台领用的餐具从领用到上菜就不会发生差数的现象。如工作中有破损的情况要记录在案上报厨师长处理。荷台利用餐具使用明细控制了餐具的破损情况。下一步就由传菜部来负责了。,2023/7/3,39,餐具领用表,2023/7/3,40,荷台餐具使用明细,2023/7/3,41,传菜部,（传菜部不论是电脑划菜还是手工划菜道理都是一样的，手工的要制表）1、传菜部对所上的菜品都要按要求核对菜品质量及餐具配套情况，并对餐具的破损情况逐一检查。2、一经发现有餐具破损的情况，或者是菜品与餐具不配套
23、的情况，立即退回，并记录在案。3、如因工作不认真对所用的餐具破损未能及时发现，由传菜部负责。4、每餐营业完毕及时对当餐的菜品餐具给予统计并同荷台核对餐具的使用情况并登记。传菜部会不会因为传菜而破损餐具呢？即使有也可能被发现，因为下面还有服务员餐具的质检。,2023/7/3,42,菜品餐具统计表,2023/7/3,43,服务员,1、所有上菜的餐具在服务员上桌前都要经过服务员的检查。2、对所上菜品发现餐具破损的，应立即返回并记录，如发现对没有记录的破损餐具上桌，将由服务员对破损的餐具负责。下一个环节也会对服务员所撤回去的餐具质检，检查服务员在服务当中有无餐具破损的情况。,2023/7/3,44,撤
24、餐中的破损,已知所有的服务员要为客人服务时手上都有一份客人的点菜单，上面记录着客人的菜品，所有撤餐的人员在撤餐的时候都要求服务员所撤的餐具同菜单相符合，并对餐具的破损进行质检，这样服务员的餐具破损和丢失就一目了然了。如果是中途撤餐，服务员就会要求撤餐员在撤走餐具时，在手头的菜单上加盖撤餐证明章，用来证明是几号撤餐员撤走了什么餐具（备注：每位撤餐员手上都有一个代表他自己的印章）。这样就免除服务员有餐具破损不上报的情况，也堵住了服务员的餐具破损情况。,2023/7/3,45,撤餐后的保存撤餐的破损由洗涤部检查,当撤餐人员将餐具撤回去后，洗涤分类的人员会为撤回去的餐具分类并登记，内容为撤回去的餐具品
25、种数量及撤餐人。然后由洗涤人员按照洗涤程序和标准，洗涤、消毒、入库、存放保洁。,2023/7/3,46,洗涤,洗涤中的破损由月终盘点得出。这样，每一个部门对上一个部门的餐具完好情况进行及时监督，环环相扣,并对自己造成的损坏后果承担相应责任；每一个部门和涉及环节中的个人对餐具的破损都要主动上报，因为他根本就没法隐瞒事实。当所有的餐具都有了这样的管理体制并互相监督互相负责时，也就减少了互相推委和互相指责现象的发生。所以管理的根本就是一个良好的体制的建立，再加上一个有力执行，就没有解决不了的问题。,2023/7/3,47,升级一下你的餐具保管,餐具保管是厨房管理中的一个小细节，许多管理者不会在这方面
26、花费过多的精力，因为他们认为，餐具管理很简单，谁打碎谁赔，找不到责任人的“无头案”由大家平摊，共同负责；花费太多精力，也只不过节省几个盘子而已，何必呢？事实上，餐具保管大有“学问”，如果能大幅降低餐具损坏率，不仅会大大减低厨房成本，还能减少厨房与前厅以及厨房内部无谓的“扯皮”和“内耗”。有的管理人员甚至将餐具管理作为整顿厨房纪律的突破口，取得了明显的效果，并为以后管理规章制度的施行打下了基础。,2023/7/3,48,专人负责，每月盘点,厨房里餐具管理，首要一条就是确定“专人负责，每月盘点”的原则。月底或刚接手新厨房的时候，由部门负责人和财务部专人监盘，彻底清点厨房所有餐具，登记数量和完整度，
27、比如平底盘有多少，完好度100%的为多少，有轻度裂纹的有多少，盘边有缺口的有多少，并按类分别存放，需要报废的就彻底报废，或折价处理给员工，以免日后引起纠纷。清点的时候一般还需要接手人跟随，如打荷或洗涤工，这样当场就可交接清楚。清点后还需要制作表格，将数据系统整理，并折合价格，公布于众。清点完毕后，与以前记录作对比，并找出缺损，同时前期数据作废。,2023/7/3,49,餐具盘点表,注：微损器具指餐具有轻微破损、但不影响整体效果、不会轻易引起更大损坏的瑕疵。,2023/7/3,50,餐具放置要求,各种大小瓷器、金银器、水晶器、玻璃器必须分开放置，条码清楚，归类整齐，一目了然；贵重瓷器具，叠式堆放
28、不超过20个，各式水晶玻璃器具等严禁叠放，特别贵重器具，保存时要用棉纸垫衬叠放，金银器具叠放不超过5个。,2023/7/3,51,任何环节都“不收破盘子”,任何一个环节都有可能出现餐具损坏的现象，当出现餐具破损的时候，怎样才能找出责任人呢？如果没有相关规定，那最后只能是稀里糊涂“一锅粥”，大家平摊。大家平摊虽然能降低酒店的成本，对餐具管理也不能说是个坏办法，但却显示了管理者的无能。怎么解决这个问题呢？就是坚持任何环节都“不收破盘子”的原则。任何一个环节，发现破损餐具，无论破损度大小，都坚决退给上一环节，由上一环节承担责任。,2023/7/3,52,高档餐具“要跟踪”,酒店餐具一般分为三部分，普
29、通餐具，由厨房负责管理；高档餐具，由厨房指定专人负责管理；而味碟、酒杯等餐具则一般由相应服务员管理。金银器、彩陶盘、水晶器等，在保存、使用、清洗、消毒等各个环节必须都有各自规定，比如在清洗的时候绝对不能用钢丝球，金银器餐具不能用水，为了保持其亮度色泽，应该用牙膏，然后用抹布用力擦拭干净。有的酒店使用的“完全独立”的制度，就是所有这些贵重的器具，完全与普通餐具分开，有专人负责保管和清洗，使用的时候由打荷工填写申请单，由厨师长签字后领用，传菜生传菜的时候必须签字，然后交给服务员，这一道手续同样需要签字，然后再交回给专门的保管员。这样操作的弊端是手续太繁琐，为了减少弊端，有的酒店实行“跟单员”制度，
30、就是在签单领用后，由保管员进行跟踪，然后交给服务员，再由服务员负责看护，收拾餐桌时候传菜生收拾，由服务员跟踪，交回保管员。,2023/7/3,53,自然损耗率解决“无头公案”,不得不承认，再严格的规章制度都无法保障餐具损耗率能达到0，一些失误是无法避免的，比如顾客破损，比如传菜生滑倒等因素。对于这些小细节，更要区分对待。如果是酒店重要关系顾客损坏，一般由领班签单就可以不用客人赔偿了；如果是由于厨房水多地滑而导致传菜生摔碎餐具，酒店更不应该处罚。传菜生和洗碗工由于经常性地与餐具这种易碎品接触，决定了其工作的特殊性，所以有些酒店的厨房特别规定，每月给传菜生和洗碗工100元左右的补贴，当然，一些“无
31、头案”的责任人也相应由传菜生和洗碗工全部承担，以保证做到责权的明确。,2023/7/3,54,餐具正常损耗率多少为合理?,那由客人或传菜生滑倒损坏的餐具由谁承担责任呢？一般酒店都规定有餐具的自然损耗率，大概在25左右，由酒店承担责任。自然损耗率的设立也体现了酒店对员工的爱护。一般来说，一个月内由于一些特殊原因损耗的餐具不会超过自然损耗率，如果超过了，肯定说明管理出现了混乱，全面整顿就显得非常必要了。,2023/7/3,55,积极导入战略成本管理,要提高酒店经济效益，必须加强成本管理。传统的成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑。侧重于对产品成本的核算。事实上，成本管理不仅仅是需要降低成本。特别
32、是对于现代高星级酒店而言，它提供给顾客的更多的是一种服务产品和个性化产品。物化消耗在产品价值中所占比重越来越低，顾客更关注服务产品的创新与个性。顾客趋向于追求一种消费过程体验的与众不同和超值享受。将顾客等外部因素纳入成本管理的范畴是战略成本管理的重要内容。现代酒店面临着日益激烈的竞争和非常严峻的挑战，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现成本领先，取得竞争优势，必须进行成本管理的变革。积极导入战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，促进现代酒店成本管理效益的整体提升。,2023/7/3,56,战略成本管理的内容,从成本角度分析、选择和优化企业战略 对成本实施控制的战略,2
33、023/7/3,57,战略成本管理的目标体系,第一，降低成本；第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合酒店尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助酒店取得竞争优势。,2023/7/3,58,餐饮降本升利十八法,一、少买、勤买。有经验的厨师都知道自己饭店正常的客座数。根据这一点，要做到心中有数。每天需要多少原料就采购多少原料。遇到生意特别好的时候，就应多去采购几次。二、库存的货尽量用完再进,以免久放变质。三、采购部门应随时了解市场信息及菜价的变化，及时通知主厨或厨师长。四、对有些因季节或别的原因影响而容易涨价的原料，可以选择那些较耐贮存的提前在低价时多采购一些，但一定要保存好。五、所有员工，包括老板及其亲属、家人，上菜必须下菜单，后厨要做到不见菜单不上菜。六、饭菜打折并不是做生意的最佳手段，所以不能随意打折或打折幅度太大。七、有些老顾客经常会要求店方送两道免费菜肴。在这种情况
