1、绩效考核与绩效管理,中国人民大学劳动人事学院许玉林,绩效管理的人力资源管理目的,什么是绩效,绩效的界定主要有三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。绩效结果的相关概念：职责（Accoun-tabilities），关键结果领域（Key Result Areas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目标（Goals or Targets），生产量（Outputs），关键成功因
2、素（Critical Success Factors）,如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必然是不可靠的么？绩效是行为的主要依据是：1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响 2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关 3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。,绩效是素质的变量随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜
3、能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。,绩效定义适用情况对照表,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题,过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚 的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善 绩效方面的责
4、任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作 过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理 者之间的对立与冲突。,5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为 被攻击的对象等。,2、现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业
5、能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。,因此，考核要做到六个确认：1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性；6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。,考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效 就是管理者的绩效；2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和 组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态 度。,绩效考核策略之一：管理者是业绩改善和提高的 推动者；而
6、不仅仅是 员工业绩和能力的评定者,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度 的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以 便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和录用 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种 评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高 招聘的质量并降低招聘成本。,3、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展 方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现：1）提高培训效果，降低培训成本；2）实现适才适所；3）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划。,4、薪酬方案
7、的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有 良好的激励作用。如：1）提薪的标准和提薪的方式；2）奖金的标准和分配方式；3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。,5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的 数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内 部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要 依据。,绩效考核策略之二：绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础,三、绩效管理程序,确定绩效评价
8、的目的,绩效评价面谈,制定绩效改进计划,绩效改进指导,绩效形成过程督导,设计评价体系,建立工作期望,工作绩效评价实施,考核的关键环节,1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果,1、确定绩效评价的目标 不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。例如：（日本企业）奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力,绩效考核的目的,奖金的发放 关注于业绩薪金的晋级、晋等 关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度 职务晋升 关注于能力和素质 如何绩效改进 关注于员工的培养员工的惩罚与解聘,绩效考核策略
9、之三：绩效考核的目的是考核实施的原则,二、建立考核目标与工作期望,1、绩效目标的来源绩效考核的业绩指标来自于企业的经营与管理目标的分解绩效考核的业绩指标来自于主要工作职责领域绩效考核的业绩指标来自于日常工作的管理上一个考核周期未完成和需要改进的目标,目标确定的原则,SMART原则：S：Specific 具体M：Measurable 可衡量 A：Attainable 可达到R：Relevant 相关性T：Time Based 时间性,目标管理的四个步骤,目标设置实现目标计划的制定目标计划的实施目标实现的评估与反馈,目标内容 评估标准 权 重,绩效目标客户满意度 客户满意度比上季度提高5 0.3销
10、售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长10 0.2人均净利润 人均利润达到*万元 0.2产品销售成本率 产品销售成本率控制在*至*范围内 0.1 绩效改进目标市场占有率*产品市场占有率提高至*，跃居全国第一 0.1营销队伍建设 提高*区营销人员技能，使人均销售额提高*万元 0.1,考核指标（目标）一致性分解,部门业绩目标,公司年度经营目标,公司三年经营目标,个人业绩目标,举例：考核专员,公司三年经营目标：实现利润2000万公司年度经营目标：实现利润850万部门业绩目标：为保证实现公司年度经营利润指标，建立强化销售队伍管理的考核制度个人业绩指标：1、制定销售人员考核制度 2、建立各级销
11、售人员考核指标体系,2、建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达 成和如何达成工作绩效标准。包括：1）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程；,3）应该达成什么工作结果。如：工作的质量，包括：工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括：工作效率 工作总量,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。例如：工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和 经验的程度；工作执行人员应具备的技能或能力：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；*计划决策：目标分解与资源分配、
12、计划的周 密性与可行性等；,*执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；*问题解决：发现问题及时、判断准确、采取解决问题 的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气 激发技巧等。5）工作执行中的行为和态度。,评价要素的选择,用于奖励考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40%60%80%态度考核 60%40%20%能力考核 0 0 0,用于提薪考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 0 30%50%态度考核 80%40%20%能力考核 20%30%30
13、%用于晋升考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 20%30%50%态度考核 60%20%10%能力考核 20%50%40%,推销员的考核,1、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）
14、17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,区域经理的考核,1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制*,9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点客户管理*13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*,绩效考核策略之四：没有工作标准就没有绩效考核,3、设计评价体系 1）确定评价责任体系：自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组成）不同的评价目的，选取不同的评价责任人,2）评价方法选择 相对评价法，包括：A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D
15、、强制分布法,A、交替排序法（比较）,B、因素排序法（分因素比较）,C、配对比较法,D、强制分布法,绝对评价法，包括：A、关键事件法 B、叙述法 C、作业标准法 D、图表尺度法 E、目标管理法 F、强制选择法,A、关键事件法,规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。,B、叙述法,在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。,C、作业标准法,预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；建立衡量作
16、业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,D、图表尺度法,选择绩效评价要素；限定不同绩效等级的的评价标准和分数；直接上级根据图表对员工进行评价。,E、目标考核法,根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。,F、强制选择法,选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述；,平衡记分卡 发展战略,内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划,财务要在财务方面取得成功，我们
17、应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划,客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划,从绝对或相对意义上，反映了业务部门销售市场评估业务部门吸引或 的业务比例（以客户数量赢得新客户或业务的 比例。、销售额、销售量 的单位来计量）在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度,市场份额,客户获得率,客户维持率,从客户处所获得的利润率,顾客满意度,平衡计分卡
18、操作指南,传统的财务绩效测评方法在工业化时代是有效的，但它只能说明已采取行动所产生的结果，是面向过去的，对于公司今天力图掌握的技术和能力而言，它们已经不再适用。平衡计分法包含财务衡量指标，同时通过对顾客满意度，内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。这些业绩指标是未来财务绩效的驱动器。,一、平衡计分卡的四个维度,顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部业务角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）,顾客维度,平衡计分法要求经理们把自己为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，
19、如时间、质量、性能和服务、成本等。,内部业务维度,优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。平衡计分卡的内部测量指标，应来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。,创新与学习维度,顾客维度和内部业务维度的测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。但成功的指标是不断变化的。平衡计分卡的创新与学习维度直接与公司的价值相连，只有通过持续不断的开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能发展壮大，并增加股东价值。,财务维度,财务测评指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。顾客维度、内部业务维度
20、、创新与学习维度从公司经营的层面提供了获取成功所必须具备的核心能力指标。但只有当财务与经营活动建立明确的联系时，公司战略才是有效的。,二、战略管理系统的平衡计分卡,强调重点：明确和更新战略在公司内沟通战略使部门和个人目标与战略任务保持一致把战略目标与长期目标和年度预算联系起来确认战略性新举措，并使其保持一致实行定期绩效考核以了解和改进战略,平衡计分卡将战略置于关键管理流程和体系的中心。强调将计分卡的各项业绩衡量指标与组织战略相衔接，促使战略的实施，整合所有衡量指标以实现一体化战略。,平衡计分卡战略实施的四个程序,说明远景沟通与联系业务规划反馈与学习,1、说明远景,确保企业最高管理层就组织的使命
21、和战略达成共识负责将远景和战略术语转变成完整的目标和测评指标描述推动成功的长期因素,2、沟通和联系,实现组织战略与个人表现的一致把高层战略目标和测评指标转化为经营单位和个人的目标和测评指标把报酬与绩效测评指标联系起来,3、业务规划,实现业务计划与财务计划的一体化确保预算对战略的支持提供管理企业各种改革方案的框架为实现长期目标制定具体目标，并找出实施方案，同时为新方案分配必要的资源,4、反馈与学习,在经营环境变化时，重新明确战略远景，说明团队力图达到的结果对包含在经营战略单位中的各种假设进行检验、确认、修正根据最近业绩考察战略，及时调整战略，反映学习所得,三、平衡计分卡制度的建立,解释设想和战略
22、并取得共识组建一个管理班子宣传企业战略把奖惩制度同实现战略性目标的好坏挂钩制定战略目标根据目标来调配资源并制定行动计划保持对知识和无形资产的投资为具有战略意义的学习奠定基础,步骤一、选择适当部门,最初的平衡计分卡最好从一个具有战略意义的业务部门开始该部门的业务活动最好能够贯穿企业整个工作流程该部门应比较容易制定全面财务业绩评估手段,步骤二、确定该部门与下属业务部门的联系,该下属业务部门的目标（增长率、利润、资金流动情况和收益情况等）相关的问题（环境、安全、职员政策、社区关系、质量、价格竞争力和创新等）同其他下属业务部门之间的联系（共同的客户、实行相同的客户政策的机遇等）注：这一步骤确保下属部门
23、制定目标和评价指标时不会以其他部门作为牺牲,步骤三、进行第一轮座谈,设计师与每位高级经理进行90分钟座谈把平衡计分卡制度的概念介绍给高级经理们使他们了解企业战略以及如何把战略转化为平衡计分卡的指标和评估手段了解人们对制定平衡计分卡制度的担心和可能存在的冲突,步骤四、总结会议,设计师和设计班子其他成员开会讨论座谈结果解决存在问题和制定一个临时的目标和评估手段清单（作为步骤五的基础）讨论在企业内部是否存在建立平衡计分卡的抵触情绪,步骤五、主管人员讨论会-第一轮,设计师安排最高管理班子进行第一次会议。开始就平衡计分卡制度达成共识分小组讨论，并就每个关键性方面提出四、五种评估手段作为解决方案小组投票决
24、定最重要的三、四个可选方案，并提出利于它们实现的评估手段主管班子分为四个亚小组分别讨论以上方案，让各级管理代表参加进来会后，就每个关键方面确定三四个战略目标，详细说明，并列举评估手段设计师对讨论结果进行归纳整理，形成文件散发下去,步骤六、亚小组会议,设计师同每个亚小组召开几次会议，以完成以下四个目标：就第一次讨论所达成的意向，修改或调整所制定战略目标的措辞对每个目标找出最佳实现的评估手段对每个评估手段找到必要的信息源和为获得这种信息而需要采取的行动找出各评价手段是如何影响其它评估手段的,步骤六：选择和设计评估手段的方法,列出每个关键方面的所有目标，并作详细的说明对每个目标的评估手段作出详细说明
25、说明每种评估手段如何实现量化管理，如何表现出来用图说明每一个关键方面内部的评估手段是如何联系起来的，以及它们与其它关键方面的评估手段有怎样的联系,步骤七、主管人员讨论-第二轮,由亚小组的负责人介绍每组的讨论结果与会者对提议的评估手段进行评价，开始制定一项实施计划确定向企业所有员工介绍平衡计分卡的意图和内容的宣传策略鼓励与会者对每种评估手段制定一个附属目标,步骤八、制定实施计划,成立一个执行班子，一般由亚小组的负责人组成制定平衡计分卡的实施计划，并将之与数据库和信息系统相连接在整个企业内宣传平衡计分卡制度鼓励和帮助第二级下放权力的部门,步骤九、主管人员讨论会-第三轮,审核并批准执行班子提出的目标
26、明确为实现这些目标所应采取的初步行动计划管理班子就实施计划达成共识，将平衡计分卡纳入企业管理哲学并制定一套信息制度来支持平衡计分卡,步骤十、最终通过实施计划,在六十天内实行平衡计分卡制度根据平衡计分卡的先后顺序运用“现有最好的信息”来加强管理日程保证管理信息制度能适应这个过程,平衡计分卡制定步骤及时间表,投 入,发展战略,客户服务,经营成果,学习与发展的能力,客户管理,客户需求,客户投诉,利润,市场分额,人力资本,劳动生产率,员工职业发展,业务拓展,市场计划,企业文化建设,财务安全,资金效益,成本控制,渠道管理,供应商,供应链,销售,采购,投资收益,融资能力,KPI考核,案例讨论,服务行业（保
27、险）的平衡记分卡 远景和策略,财务 评价指标 指标为了使财务 保险净值 66活动成功，索赔率净值 48%我们应该如 保险收入 222何向股东展 净保费增加 20%示,学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 员工满意度 80%持我们的改革 员工稳定性 92%和成长的能力 员工缺勤率 2%,客户 评价指标 目标为了实现我 参加的数量 65们的远景，联盟的数量 130我们应该如 重复率 98%何展示给顾 客,内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 捐赠数量 6550东和客户满意 背书数量我们应该怎样 净管理开支 3%内部经营 人均保额 2.6,GE的关键成果领域,1、盈利能力（财务方面）2、市场地
28、位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）,1、盈利能力,承认资本投资对盈利的贡献承认人的工作和努力对盈利的贡献承认“公司生存的现实为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务主要考虑投资回报率销售利润率利润增加/销售增加,2、市场地位,直接竞争和非直接竞争的产品行业和所有国内竞争者的销售额进口额和国外销售者在国内的竞争市场是否包括出口额市场是否包括垄断销售额市场是否按分销商、零售商还是最终消费者的销售量主要考虑各类产品占以上各类市场百分比，货
29、币或产品单位,3、生产率,各类输出与输入的比率关系主要考虑资本输入对输出的比例关系人工输入对输出的比例关系注意：从指标中消除由供应商所贡献的生产率提高,4、产品主导地位,每种产品和竞争者产品相比以及与公司标准相比的结果如何公司的研究工作应该在哪方面展开是通用公司还是竞争对手首先引入基础性产品及其后续变化主要考虑 评估程序主要关注质量，而不是数量。由专家进行。而且保证输入标准和输出标准的一致性。,5、员工发展,每一职能对公司各方面的方案和管理原则的理解方案保证每个员工获得适当的岗位和升迁机会提供为员工发展所开展竞争和创造性所需要的激励 1）为发展员工所建议的技术 2）为培训员工取得关键位置的任职
30、资格 3）评估各部门实施员工发展方案的影响主要考虑员工晋升数量/同期可晋升员工数量各部门员工业绩不变、提升和下降的比例,6、员工态度,利用统计方式：流动率、缺勤率、不满意数量、迟到率、事故发生率等。但是，这种方式不能提供：1）潜在原因的信息2）指标反映在危害发生之后3）直线管理者倾向弱化它们的重要性，并将其责任推到人力资源部门4）某些指标显示的不利趋势可能源于外部，而不是管理不善。问卷方式衡量：,7、公共责任,社会的好公民、遵守法律、商业道德股东分销商和小贩工厂社区,8、短期目标与长期目标结合,对以上7个部分的指标进行短期与长期盈利关系的分析，绝不容许短期利益影响长期利益。,销售人员绩效评价,
31、术语解释：有效访问率=有效访问次数/访问总次数访问客户停留时间=总停留时间/访问客户数销售活动率=商谈时间/总活动时间承定单价=承订金额/承订件数承订率=承订件数/总访问户数潜在客户开发率=潜在客户访问数/潜在客户 件数竞销率=同业（他人）承定户数/我承定户数开发率=新往来户数/新客户访问数,绩效考核策略之五：评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂化。,4、工作绩效评价实施 1）如何进行正确评价 A、强化原始记录，提高评价质量 B、对评价标准形成一致的理解 C、为自己的主观感觉寻找事实和 客观依据。,2）常见评价因素的判断基准 A、工作过程的正确性 优秀标准：一贯遵循既定的方 针、政策、程序
32、和方法。注意以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。,B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。注意以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。,C、工作方法选择的正确性 优秀标准：总是能够选择正确的 工作方法。注意以下情况发生：*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或 损失等。,D、工作效率 优秀标准：总是能够在规定的 时限
33、内完成工作。注意 以下情况发生：*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,E、工作数量 优秀标准：承担明显超过平均 水平以上的工作量，并能同时 推行多项工作。注意以下情况发生：*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。,F、工作的改进与改善 优秀标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意以下情况产生：*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。,G、统筹安排与计划 优秀标准：合理分配工作，有 效利用资源。注意以下情况发生：*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发 生冲突；*员工各种任务与责任明显不均衡；*存在人浮于事现象等。,H、知识 优秀标准：拥有足以履行各种 职责的专业知识和 管理知识。注意以下情况发生：*因相关知
