1、组织绩效管理,一、什么是绩效？组织为什么需要绩效？,绩效管理的历史与目的,绩效管理是现代组织理性化管理要求的产物：理性、规范、非人格化产生于美国20世纪20年代的科学管理时代（标准化模型、计件工资）发展了定量与定性分析技术，战略管理、目标制导、组织工作分析和岗位责任评价、组织激励等手段，成为组织管理的重要工具。,理解绩效,在一般意义上，绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，它是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。它往往通过组织整体的努力得以实现，并以多层次、多维度的形式体现。,绩效是组织期望实现的结果，是组织借以发展自身成长能力的工具；这种结果对于组织是有增值价值的
2、，并不是毫无意义的行动；结果可以表现为直接的产出（数量）、生产力、质量、短期或中长期效果、成本收益、满意度等；影响结果的引导性外延因素有：关键行为、整体能力、人员态度（组织有政策、程序和组织行为等）。,什么是绩效管理？,组织依据特定的考评目标，借助多种行为化和标准化的测量技术或方法，收集有关信息，设定工作标准，对组织内多个层次的产出状况进行客观评价，以提升组织产出水平（质量和满意度）的管理控制过程。,绩效管理的要件,清晰的绩效评估目标。即我们为什么要进行绩效管理？我们针对什么问题？持有怎样的动机？绩效管理是一把“双刃剑”，为善？为恶？主观为善？客观为恶？信息的可获取性和可认同性。即我们依据什么
3、进行考评？绩效评估的流程和方法。即我们怎样才能形成有效的评估？将绩效评估作为一个系统，构成有机的“行为结果”链。,绩效管理的功能,五大功能：认知-共识（一体化目标）排序-行动（优先性）评估-监控 沟通-改进 诊断-改革,完整的政府绩效管理系统,组织的绩效目标：组织的使命、增值目标、任务和拟达成绩效成果,部门的绩效目标：部门如何为实现组织增值目标而努力,项目的绩效目标：项目的设计和运营如何实现组织的增值目标,员工个人绩效指标：员工个人工作标准与工作产出如何贡献于组织增值目标,完整的政府绩效管理流程,（1）绩效导向：确定某种目标或者组织拟达成的某种绩效成果形式,（2）绩效衡量：设计、衡量组织目标实
4、现的标尺和指标系统,（3）绩效改进与追踪持续监测绩效实现状况，不断改进绩效水平,二、公共组织为什么需要绩效：动力与困境,政府绩效管理的动力,开放型政府 公众关注政府在做什么以及在怎么做 外部导向压力型政府 建立新型的责任体系 结果导向目标制导 平衡的发展 政治领导者的政策推行,政府绩效管理的困境,难以“聚焦”的政府目标：周期性波动 部分公共产品的无形化 政府追求预算、编制最大化的冲动 官员“循规蹈矩”的行为模式 官员不喜欢评估自己,挑战性的政府绩效管理,目标多元化体制的制约部分公共产品的无形化领导人的价值取向公民的多样需求,不同结果取向间的均衡绩效结果的体现方式政府部门、层级、地区间责任关系标
5、准和指标的模糊甚至冲突,正确理解绩效管理的效用,绩效管理和评估本质上在于发现现有问题 绩效管理基本功能在于发现问题后作为沟通工具出现 组织运行需要有效的目标显示以及目标共识（正确的绩效管理系统取决于正确的目标抉择！）绩效管理致力于清晰化的目标阐释，引导组织整体的行为,三、公共组织绩效管理思维演进,绩效管理发展的阶段,以个人为中心，以品德或人格特征为主要指向的评价方式以个人为中心，以生产结果或定量成果为主要指向的评价方式将组织目标与个人绩效要求结合的评价方式关注产出和服务中的质量层面的评价全方位地、全员参与的绩效评价将战略目标和议程纳入组织绩效管理团队绩效评价，整合个人绩效目标,色彩缤纷的绩效管
6、理方法,个人绩效评估目标管理（MBO）全面质量管理（TQM)标杆管理（Benchmarking）360度绩效评价平衡记分卡（Balanced Score Credit，BSC）关键绩效指标法（KPI）团队绩效评估,个人绩效评估,人格与品德评价：指标提取集中于反映员工主体特征和行为性特征的因素，以此推导员工的工作状况定性化、主观推断、人格化、不确定、相关性低；个人绩效评估：职位为中心。计件、增长率、定量指标（短期财务会计指标）破碎化、组织的公共工作缺失,目标管理（MBO）,力图将组织目标与个人发展结合起来，个人的发展建立在组织目标的达成之中。总体（使命）目标和自上而下地目标分解（目标的挑战性、现
7、实性和可测量性）授权给部门，自主管理，员工为中心目标形成在高层，可能是一厢情愿，必须达成共识；目标有时难以具体化、定量化；目标管理也倾向于聚焦于短期目标，且缺乏必要的“行为指导”；目标管理倾向以Y理论假定员工,全面质量管理,实质为全员关注组织持续性质量改进（哲学），以质量来引导组织结构和流程再造，改善生产和服务过程；顾客导向的文化与哲学；管理者与一线工作者一起沟通参与组织流程改造；8步流程：描述、明确顾客需求和工作过程、描述满足顾客需求所需步骤（改进工作程序）、查出易出差错的地方或程序、查明错误原因、改善程序的试验、推广、监控进程、重复17步，进一步改进工作。,标杆管理,所谓标竿就是不断寻找和
8、研究业内外一流组织的最佳管理实践，以此作为标杆，将本组织产品、服务、管理等方面与标杆进行定量化的评价和比较，以选择改进最优策略，从而创造组织的高绩效的绩效考核体系（外部导向系统）。切入：了解关键业绩状况，发现组织运营的瓶颈；选择标杆；数据收集；比较与分析确定绩效标准；沟通共识与采取行动；将标杆管理作为一个持续的循环过程。,了解组织现状，审视组织策略，分析诊断关键业务流程，设立标杆内容,确定、选择具体的标杆比较内容：如内部标杆、最优标杆、竞争标杆等,收集标杆数据、收集组织或部门的各类数据,1、发现瓶颈,2、选择标杆,3、数据收集,6、采取行动,5、沟通与交流,4、比较确定绩效标准,制定具体实施方
9、案、优化关键流程、调整实施方案、提供反馈信息,自上而下就标杆实施进行沟通、适时调整绩效标准、确认绩效标准,找出绩效水平差距所在、分析差距产生的原因，设定超越的绩效标准,360度绩效评价,多向性的绩效评估系统以组织使命展开的多个绩效评估关键点以多个评估主体组成的参与式、沟通式、反馈式评估过程；注重内外部顾客因素，比较公平、公正，减少偏见发生的可能；加强了部门之间的协同和沟通；评估可能出现相互冲突、系统复杂，需要培训、参与评估的员工串通对付某个员工,平衡记分卡,是对目标管理的发展，力图将组织战略目标通过几个价值相互平衡的关注角度分解（组织增值目标），与日常绩效管理相结合的方法，综合考察部门、团队和
10、个人对组织战略增值目标的贡献能力，使个人绩效指标评价纳入到组织总体目标之中。,KPI绩效评估的关键点,关键点：产出标准和关键工作行为。适用优势：可以比较定量化、行为化（有形化）假定:人们会采用一切必要的行动努力达到事先确定的目标指标来源:基于组织战略目标与竞争提出的各项增值性工作产出要求,提取每个员工对组织贡献的增值目标遵循关键、核心、简捷、直观、可实现的原则下图KPI绩效评估体系建立的流程,1、确定工作产出,2、建立评估体系,3、设定评估标准,4、审核KPI指标,明确组织目标增值产出工作分析客户关系图工作产出权重,针对不同的工作产出确定使用指标类型利用SMART原则设计评估指标为各评估指标划
11、分权重,设定基本标准和卓越标准确定由谁来进行评估明确如何对各项标准进行评估,指标和标准的客观性全面性可操作性反馈和修正信息,KPI绩效指标体系之SMART原则,S 代表Specific。具体的、可理解的。必须告诉员工具体做什么或者完成什么？切中目标、适度细化、随情境变化M代表 Measurable。可度量的。员工知道怎样度量他们的工作结果；数量化、行为化、数据或信息具有可得性A代表 Attainable。可达到的、可实现的。目标和绩效水平具有现实性（基本标准、卓越标准）；在付出努力后可以实现、适度时间内完成R代表 Realistic。现实的。员工知道自己的绩效可以观察和证明；T代表 TimeB
12、ound。有时限的。员工明确在什么时间，在多长时间内完成。使用时间单位，关注效率,KPI绩效评估指标分解,一级指标体系及其分解：数量：产品、服务、财务增长率水平、工作成果的数量水平 质量：工作态度、回应性、顾客满意度、准确性、差错率 成本：单位产品的成本、投资回报率 时限：承诺时间要求、及时性、产出周期要求,四、绩效管理的关键点、流程与方式,绩效管理系统建立的三大步骤,第一步:建立问题清单，明确绩效考核的目标我们为什么要进行绩效管理？我们到哪里去？例如：以组织现存的问题及其解决的诉求为依据；以组织战略发展目标为嵌入点，在战略环境与规划的制导下，绩效考核指标与组织整体目标的一体化（平衡记分卡）；
13、以组织领导者的观念、意志和思路为主要依据，将其的意见合法化；将绩效考核管理作为奖惩机制实施的前提（短期行动），将绩效考核管理作为沟通，员工行为纠正和能力提升的方式（长期）。,第二步：我们从哪里开始？明确绩效管理系统建立和实施必须具备的基础条件。例如：组织环境分析，进行战略性评价：了解组织的问题和需求 工作分析和职位评价：了解各个工作岗位对组织的价值 工作流程及其结点描述 绩效管理测量的主体对象确定,第三步：绩效管理考虑的八大问题,各主管业务部门的支持和协同以及员工本身的理解在我们组织中，绩效管理要解决的问题？绩效评估的目标导向选择：战略制导评估谁谁来评估及谁来提供评估信息和统计资料评估什么指标
14、选择及其陈述方式评估的方法评估过程管理评估结果的合理使用,绩效管理是一个持续沟通的改进过程,绩效管理的基本工作职责,确定评估目标,确立评估导向,设立评估指标,定义评估标准,评价与绩效改进,反馈与量表完善,A设立绩效评估目标：绩效指标服务于组织什么？,绩效战略制导：平衡记分卡,1978年，半导体企业ADI（Analog Device）公司最先进行了平衡计分卡的尝试 在理论意义上系统阐述平衡记分卡的是哈佛大学教授罗伯特.卡普兰与诺朗研究院的首席执行官大卫.诺顿：平衡记分卡：化战略为行动（广东经济出版社）秦杨勇：平衡记分卡与绩效管理：中国企业战略制导（中国经济出版社）,示例：美国联邦政府“战略化绩效
15、评估模型”,平衡记分卡的构成,角度：每个角度都包含战略目标、绩效指标和目标值、任务和行动方案目标：组织分解的关键战略目标绩效指标：衡量战略目标实现结果的尺度目标值：对期望达到的绩效目标的具体定量要求行动方案员工任务与绩效要求,四个核心角度,财务角度：在公司中表现为（短期）营业额、利润、销售额、现金流（长期）持续增长能力；在政府中表现为战略发展的核心领域提高生产力、降低成本、增加财政收入顾客角度：质量、形象、时间承诺、顾客关系(顾客如何看我们?)；流程角度：组织结构改进有助于顾客满意度(我们必须擅长什么?)；学习/成长角度：雇员的核心能力、绩效导向、积极性的组织文化(我们是否能够继续创造价值?)
16、,组织战略/使命/价值观/愿景,财务角度目 指 指 行标 标 标 动 值 计 划,顾客角度目 指 指 行 标 标 标 动 值 计 动,流程角度目 指 指 行 标 标 标 动 值 计 划,学习成长角度目 指 指 行 标 标 标 动 值 计 划,组织使命/价值观/愿景,组织战略目标,组织层记分卡 财务 顾客 流程 学习成长角度 角度 角度 角度,部门层记分卡 财务 顾客 流程 学习成长角度 角度 角度 角度,个人层记分卡 财务 顾客 流程 学习成长角度 角度 角度 角度,组织战略规划,组织层绩效计划与指标,部门层绩效计划与指标,个人层绩效计划与指标,平 衡 什 么？,组织长期与短期利益平衡(财务上
17、防止单一的财务评价体系,及局限于有形资产的评估)财务和非财务指标平衡内部顾客和外部顾客需要组织发展目标和部门、团队、个人发展目标整合与平衡:现实的与成长的能力,平衡记分卡的工作流程,运用SWOT分析，把握组织战略发展定位(阐明共同愿景/达成共识)；设定组织四个角度的战略协和目标；确定相关的绩效衡量指标；将绩效指标逐级落实到部门和人；将记分卡与个人能力发展、绩效管理联系起来；追踪组织绩效结果，调整目标。,组织战略规划地图(例),战略地图的任务分化（1）,战略地图的任务分化（2）,战略地图的任务分化（3）,战略地图的任务分化（4）,税务局两个经典的实践案例,南京市地税基于平衡积分卡的组织绩效管理文
18、件江苏淮安国税基于流程再造的组织变革,B绩效管理导向：寻求绩效评估指标获取方式,绩效指标的因果逻辑关系,能力指标、过程指标和结果指标的比较,定量评估与定性评估比较,各种绩效测量工具,举例：个人绩效评估中替代的导向,从本质上说，由他人测评员工成绩的媒介包含三类：直接产出 产出效果 周延影响因素,单位时间数量增长率工作完成数量工作时数完成次数支出成本参加者数量,产出质量公众满意度差错率回应性长期绩效结果或者长期发展能力,素质道德观行为工作能力工作态度（作风）,基于结果导向的员工绩效评估,焦点：结果控制。直接产出及贡献程度假定前提：结果代表员工努力程度，集中反映了其能力、才智、道德，客观说明了对组织
19、目标的贡献目标：指标和标准尽可能定量化，否则，也需要行为化适用性：易定量化和行为特征明显的工作职位指标与标准举例：一年中组织干部培训的次数和人数；向受训学员提供三个以上的培训选择方案,结果导向评估指标的内在精神,重视一个职位涉及的相关人（即所服务的内部顾客和外部顾客）的期望和感受；将顾客需求满足作为组织发展的动力；即员工完成的绩效要对相关人有价值，才对组织增值目标有价值；员工完成的绩效不仅要从数量上考量，而且这些数量要经得起效果和生产力的考验。,基于能力与素质的员工绩效评估,焦点：过程控制。完成任务必须的技能和能力，追求行为化指标反映能力和技能假定前提：能力具备就能够产生预期的绩效，能力发展是
20、现代公务员发展的主题目标：行为化的能力指向有助于激励公务员能力成长（人本主义）适用性：领导者、专业人员等指标与标准举例：您认为，您的部门主管能够形成整体计划，清晰定义部门工作关键点,基于行为和态度的员工绩效评估,焦点：过程控制。工作过程中体现的关键行为及其折射的工作态度假定前提：关键行为是获取预期绩效的必备条件，工作态度则是顾客满意度的基础目标：获取关键行为评价指标适用性：直接与顾客接触多的办公室人员和窗口职位，领导者指标与标准举例：电话在响三声前接听；出勤状况,基于团队的员工绩效评估,焦点：结果控制。团队整体的工作产出和效果假定前提：共识与合作能够激发更大的生产力，形成愿景和协作精神目标：获
21、得团队产出结果及相关关键性行为指标，再将每个人在团队中的贡献进行评价适用性：团队成员（领导班子）指标与标准举例：团队成员经常共同讨论团队发展问题；遇到问题时，共同承担责任等,复合或综合绩效评估,在政府中大量使用复合量表，这就需要思考指标匹配和相关权重分配，尤其要考虑指标和标准与特定职位工作责任、任务和成果的相关性。,五、绩效指标与标准 的设计,绩效指标设计的一般工作逻辑图,工作职责,相关人,工作任务或活动,直接产出,最初结果,中远期结果,以秘书职位为例（结果导向）,工作分析信息 相关度 绩效评估,关键工作职责草拟书信文件接待来访者传输信息整理文件,重要相关人直接领导者外来访客其他部门,关键工作
22、活动写作、形成书信或文件草稿分类书信、文件接听电话并解释相关问题接待来访者及回答相关问题安排客人食宿文件归档通知各部门消息,直接产出月草拟书信和文件的件数同期文件分类归档数量增加率月接待来访者的批次或数量每天接听电话的数量或增加率月加班数量通知送达时限,产出效果关系人满意度投诉率差错率文件草拟体现组织的精神和要求妥善回答电话问题妥善接待来访客人并回答问题及时传达信息,秘书职绩效评估指标（结果导向）,直接产出：（1）工作量指标：单位时间的工作总数（2）产出数量指标：一个周期内完成的工作量（3）效率指标：单项工作完成投入时间与工作数量之比产出效果：（1）服务质量指标：达到规定要求、满意度（2）时限
23、指标：反应速度，完成速度（3）效果指标：达到组织职位工作预期目标程度（文件可以找到）,秘书职绩效评估指标（能力导向）,书信、公文写作能力 按照公文格式，清晰表达写作思想公共关系能力 运用恰当的方式，回答来访者提出的困难问题语言表达能力 日常工作中，清晰明确地表达见解理解和逻辑能力 能够按照组织的意图，有条不紊地从事日常工作,秘书职绩效评估指标（态度导向）,工作认真、勤奋 对工作的每一个环节都仔细对待；出勤状况工作任劳任怨 经常参加组织的加班时间；临时额外工作无怨言工作积极 工作中富有热情，具有主动性（提出建议）工作独立 独立完成交办的任务，无需太多督促，差错率、返工率低,绩效评估指标的标准设定
24、方法,两种表现形式：标准镶嵌在指标之中，指标即反映标准。如差错率为2。对指标分等单独设立标准体系两种设定方法：效标法：确定标准法。在底线、中线或高线上设定标准，梯次分等，适用于量化指标 常模法：比较标准法。根据出现的状态或程度梯次分等，表现相对标准，适用于行为化指标,定量标准方法,基点等距等差法 在基点数值两边（上或下）等距离地划分数值等级，然后分别标出依次递进的得分，如培训人员每增加10人提升一级基点不等距等差法 在基点数值两边（上或下）不等距地划分数值等级，但赋予的分值依然是依次递进的基点不等距法 在基点数值两边（上或下）不等距地划分数值等级，同时，赋予相关的分值,整体状态的标准描述法举例
25、,不满意：不督促就不做事，必须进行严格监督勉强：能达到最基本的要求，但需要别人经常督促普通：能独立完成常规工作，但有时需要督导能干：经手每一项工作都完整无缺，只需偶尔督导 优秀：能够尽善尽美的工作，几乎完全不需要督导,分要素的标准描述方法举例,管理决策定义：设计决策方案，对决策进行迅速评估，以适当的方法采取行动1级 较少制定、作出决策或表现出决策的随意性2级 决策犹豫，忽视决策的影响信息3级 作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上，采取中庸决策策略4级 决策恰当，一般不会引起争议5级 善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择,绩效指标评估表 的制作,员工绩效评
26、估指标系类型,以业绩报告为基础的为基础的员工绩效评估 员工之间比较为基础的员工绩效评估 针对员工行为和个性（能力）特征进行的员工绩效评估 以特殊关键事件为基础的员工绩效评估等,业绩报告法,报告法业绩评定表法,员工之间比较法,简单排序法交替排序法配对比较法强制分布法,员工行为与个性特征确定法,因素评价法工作标准法图解式评估法（图尺度评估表）行为锚定等级评估法（关键行为KPI）,特殊关键事件评估法,关键事件法重大事件报告法重大事故法360度评估,四点个人感悟,不可能乞求一个十全十美的、解决一切问题的绩效指标体系一定明确评估主线和主体要素指标和标准是在实施中不断磨合与改进的，不可能一蹴而就，它是一个逐步完善和接纳的过程获取理解和支持是绩效评估目标实现的组织环境进行评估结果一定要得到合理使用,任何一项绩效管理项目都是一次创新过程任何一项绩效管理项目都需要领导者全面系统地考量任何一项绩效管理项目都需要组织战略管理的能力,培训学习相关参考书 卓越：公共部门绩效管理，中国人民大学出版社，2004（美）西奥多波伊斯特：公共与非营利组织绩效考评：方法与应用，中国人民大学出版社，2005 付亚和等：绩效考核与绩效管理，电子工业出版社，2005,感谢各位！祝福各位领导,
