1、绩效沟通,绩效沟通的病态,许多企业都注意到绩效管理的重要性，并采取多种方法实施管理，但效果并不明显，究其原因是忽略了绩效管理的核心工作绩效沟通。绩效管理内涵很丰富，但一些企业会顾此失彼，如:只重绩效结果，不重绩效沟通，导致了现阶段 30%一 50%的企业对员工的绩效管理是无效的。研究表明，员工离职原因中，因为上下级关系紧张而离职占33%，比因薪水问题离职多6个百分点。可见，沟通不畅，直接导致人才资源流失，为企业带来不可弥补的损失没有绩效沟通的企业犹如患心血管疾病的病人，沟通出现阻塞，严重时信息流动中断。,绩效沟通的内涵,绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问
2、题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法，是绩效管理的核心，是绩效提升的关键。,绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效改进沟通。绩效沟通不仅谈事（本职岗位工作），而且谈人（职业生涯发展）；不仅谈过去（工作绩效总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）,持续有效的绩效沟通成就绩效管理,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核阶段,绩效改进沟通,评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划，使得员工个人目标计划与公司
3、及部门整体计划相结合。,下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法，及评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。,对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重点。,贯穿于目标完成的全过程，沟通的内容侧重于员工的绩效改进情况，找出员工绩效与目标绩效之间的差距及原因，指导员工提升工作绩效。,不同阶段的绩效沟通,绩效沟通的作用,“管理之父”亨利法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第
4、一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。,启示：在绩效管理中，及时、明确的绩效沟通和反馈有助于员工工作绩效的提升。,法约尔实验,对员工,有效的沟通有助于员工正确认识自己的工作绩效，发现自己的不足和短处绩效沟通是员工表达自己工作感受的重要时机绩效沟通是员工参与工作管理的一种形式有助于帮助
5、员工制定绩效改进计划，不断提升员工个人能力与绩效有效的绩效沟通有助于员工提升工作能力,对管理者,有助于确保员工工作方向和工作结果的正确及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工的参与感、工作积极性和满意度。有助于制订有效的绩效改进计划并确定下一绩效目标。,对组织,绩效沟通有助于构建和谐的企业氛围，解决分歧有助于保证绩效考核的公开、公正性有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,降低企业的管理风险。有助于推动企业整体战略目标的达成。绩效沟通是传递组织期望的重要手段,绩效沟通的作用,绩效沟通的形式和方法,形式1、正式的绩效沟通（笔录）书面报告
6、定期会面（一对一面谈）小组会议或团队会议咨询进展回顾,2、非正式的绩效沟通走动式管理开放式办公业余时间沟通,是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志周报月报季报年报,书面报告,书面报告模板,工作日志,姓名：职位：所属部门：时间：,某公司员工工作月报,书面报告的优缺点,培养员工理性、系统的思考问题，提高工作的逻辑性；锻炼员工书面表达能力；在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息；当主管人员和员工由于某些原因无法见面时，书面报告非常适用。,优点,单项传递，缺乏双向的信息交流；大量的文字工作容易使沟通流于形
7、式，员工也会感到厌烦；仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享。,缺点,定期会面,管理者与员工定期进行的一对一的面谈面谈前陈述清楚面谈的目的和重点面谈重点放在具体的工作任务和标准上给员工充分的时间进行自我评价和报告，并引导员工寻找解决问题的方法面谈结果是管理和员工之间就某一问题达成共识并找到解决方法优点：可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通；面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的观点；给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立融洽的关系；可以根据员工的处境和特点因人制宜的给予帮助缺点：有效的一对一定期会面需要管理者花费相当的时间和精力，对管理者的
8、要求也比较高；同时需要面谈对象的密切配合；无法进行团队沟通；易带个人感情色彩等,小组会议或团队会议,作用：除了进行沟通外，管理者还可以借助于开会的机会向员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化精神，统一价值观鼓舞士气，消除误解等优点：直接的沟通方式，可以满足团队交流的需要缺点：容易形成小团队氛围注意事项：掌控会议氛围，防止流于形式。,咨询,员工没能达到预期的绩效目标时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍对管理者的要求：咨询的三个阶段：,进展回顾,是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈注意：,非正式沟通,形式走动式管理开放式办公业余时间沟通，如非正式的交谈，吃饭时的闲聊，
9、郊游或聚会时的谈话优点：形式丰富多样，非常灵活，不需要刻意准备，也不受时间空间限制；解决问题及时；员工容易接受这种方式；容易拉近主管人员与员工的距离缺点：,方法（1/6),汉堡法简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。,表扬,批评,肯定和支持,BEST原则法是建设性反馈的一种，所谓建设性反馈就是针对员工的错 误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。,BEST原则法,BBehavior description（行为描述）,BEST原则,SSolicit input（征求意见）,EExpress
10、consequence（表达后果）,TTalk about positive outcome（着眼未来）,方法（2/6),明确严格的绩效考核和绩效改进计划,贡献型,奖励，提出更高目标和要求,重申工作目标，指出工作差距，制订改进计划并考核。,沟通辅导，了解原因改善工作态度,业绩,态度,冲锋型,安分型,堕落型,方法（3/6),员工分类沟通法,方法（4/6),PDCA循环法,绩效管理沟通PDCA循环模 型。模 型 从 零 开 始，以 滚 雪 球 的 方 式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点。具体来说:P(Plan)是绩效计划沟通、D(Do)是绩效实施与辅导沟通、C(Check)是绩效考核沟通、A(
11、Action)是绩效改进沟通。,SSpecific。绩效沟通要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。沟通双方均应以具体、客观的结果或事实来支持自己的话语。,方法（5/6),SMART原则法,MMotive。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管不应处于发话、下指令的角色，而员工也不应被动地接受，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。,AAction。绩效沟通中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。对于关键性的影响绩效的性格特征必须出于真诚的关注员工与发展的角度提出来。,RReason。反馈面
12、谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，应从了解员工工作中的实际情形和困难入手，指出绩效未达成的原因，立足于帮助员工改进不足之处，并给以辅助和建议。,TTrust。缺乏信任，就不会有良好的信息交流。而绩效沟通是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。,360度反馈法又称为多源评估或多评价者评估，是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评，基于此进行反馈沟通的方法。360度反馈评价作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在财富杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同
13、形式的360度反馈评价，比如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等，都把360度反馈评价用于人力资源管理和开发中。,方法（6/6),360度绩效反馈法,不仅重视员工的工作成效和结果，并重视员工平常的工作行为表现 让员工参与考评，可以使考评结果更客观，增强员工参与感。避免主管个人的喜厌造成的偏差 通过全员参与的方式，达到激励员工的效果。实行匿名考核使考评人能够客观地进行评价。,绩效沟通的步骤和注意事项,绩效沟通的步骤,绩效沟通准备,绩效沟通阶段,沟通跟踪阶段,通知下属沟通讨 论的内容、步骤和时间选择、营造一个和谐轻松的气氛准备沟通内容和资料,站稳自己正确的立场围绕已定目标展开沟通
14、灵活应对突发事件重在探讨解决问题的应对之策,及时了解沟通对象的工作动态提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息调试企业沟通机制和绩效管理机制,选择适宜的时间和场地,熟悉员工的工作内容及绩效表现,准备应对面谈中可能出现的问题,计划好面谈的内容、程序和进度,绩效沟通的准备工作,管理者的准备工作,（1）管理者应做的准备,准备表明自己绩效的相关资料或证据,准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑惑和障碍,准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力,安排好自己的相关工作,员工的准备工作,（2）员工应做的准备,绩效沟通的准备工作,绩效沟通的步骤,(1)开 场,注意事项,节点要求,需要创造和寻求舒适
15、的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。,预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析调整面谈的氛围。,难点：切入主题的技巧,(2)员工自评,(3)上级评价,(4)讨论绩效表现,(5)制定改进计划,(6)讨论所需支持及员工发展计划,(7)重申下阶段考评内容和目标,(8)确认评估结果,重申下阶段考评内容和目标,绩效沟通效果评价,A,B,C,D,E,绩效沟通的注意事项,座位的选择,绩效沟通禁忌,绩效沟通的注意事项,不懂沟通的主管不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的绩效管理制度都无法弥补主管和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。因此，在
16、进行绩效沟通时，主管应注意运用相应的沟通技巧，避免以下禁忌。,忌面无表情 忌不耐烦的动作忌盛气凌人忌随意打断下属忌少问多讲 忌用“你”沟通,忌笼统反馈忌对人不对事忌指手划脚地训导忌“泼冷水”忌草率行动 忌泛泛而谈,遵循绩效沟通的原则,绩效沟通的注意事项,绩效沟通的常规解决办法,避免回避避免偏见避免抗拒心理避免晕轮效应避免近因效应避免越中效应避免本位心理,管理者认为考核只是自己的事情，与员工无关，所以没有必要公开。管理者担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所以不愿公开。主管人员不重视或者缺乏绩效沟通技巧缺乏必要的绩效痕迹管理，无法证明员工绩效情况绩效管理体系设计与实施中存在问题员工抵制绩效沟通员工
17、不认可绩效考核结果或绩效标准和目标,避免宽严不均考虑双方利益明确沟通目的制定全面的沟通内容精心准备，灵活操纵体现对员工利益和成长负责 任的理念和态度,如何使员工认为绩效考评是公正的,经常对员工的工作绩效做出评价确信对员工的工作绩效非常熟悉确保与员工对其工作职责和目标的看法是一致的当为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加,如何批评员工,不要全盘否定，选择合适的措辞批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见,如何确保沟通带来改善,与被考评者在绩效结果上达成一致看法。与被考评者一起探讨
18、解决问题，改善绩效的方法。确定改善目标和标准，并制定达到这一目标的行动计划和时间表保持及时良好的绩效沟通和辅导。,绩效沟通常见问题及解决办法,1/2,考核结果不客观，缺乏说服力绩效沟通意识和技能欠缺被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得绩效反馈流于形式中国文化中的高权力距离感。,做好绩效考核本身的工作，尽可能地保证考核结果的准确性提高对绩效沟通作用的认识，增强绩效沟通的意识，做好绩效面谈的准备工作缓解员工的自我防范心理，反馈信息应定位于可以获得改进的个人可控行为管理人员应发挥领导魅力，此外，存在分歧时允许员工申诉,绩效沟通常见问题及解决办法,常见问题,解决办法,2/2,绩效沟通的流
19、程设计,沟通效果持续跟踪,绩效沟通方式方法,步骤和注意事项,员工绩效类型,员工绩效改进,绩效沟通是绩效管理顺利进行和达到目标的重要保障，是一个持续不断的循环过程。,沟通结果记录评估,绩效沟通循环流程,绩,效,分,歧,解,决,流,程,绩,效,共,识,保,障,环,节,出发点发现问题和不足，找出绩效改进的突破点。,目标点通过员工绩效的改进，促进组织绩效的提升。,绩效沟通重要度分析,1、确认员工是否存在不佳绩效？,2、值得你花时间和精力去解决吗？,3、他们知道自己的绩效不佳吗？,4、他们知道自己该做什么吗？,5、他们知道怎么做吗？,6、他们知道为什么应该做吗？,7、有他们无法控制的障碍吗？,8、他们觉
20、得你的做法行不通？,9、他们认为他们的做法比较好吗？,10、他们觉得有其他事情更重要吗？,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,别浪费你的时间。,告诉他们。,告诉他们。,训练他们或让他们练习。,告诉他们。,排除障碍。,说服他们。,说服他们。,解释优先顺序给他们听。,否,否,否,否,是,是,是,是,1/2,绩效沟通重要度分析,11、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？,13、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？,14、他们没做该做的事却受到奖励了吗？,15、即使他们表现差，也不会有任何惩罚？,16、有个人问题影响吗？,17、如果他们想做，做得到吗？,利用绩效沟通来改变他们的行为选择。,是,否,否,
21、否,是,给予正面反馈。,除去惩罚或用奖励平衡。,修正他们的想法。,改变结果。,给予惩罚。,解决个人问题，或先解决自己的问题。,将他们调职、降职或开除。,否,是,是,是,是,是,12、他们做了该做的事却受到惩罚了吗？,否,否,否,2/2,绩效信息的收集（1/3),绩效信息的收集是一种有组织的系统的收集有关员工工作活动和工作绩效的方法。,收集目的,提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础及时发现员工的绩效问题，及时提供解决方案。对员工进行行为、态度的信息掌握，有助于诊断员工绩效，以便有针对性地提供培训与再教育在法律纠纷时为组织的决策辩护,收集内容,目标和标准达到（未
22、达成）的情况员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对管理者和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据以前同员工进行绩效沟通的记录,信息收集的流程,绩效信息的收集（2/3),信息收集的方法,绩效信息的收集（3/3),员工自身同事上级下级客户,收集渠道,收集方法,生产记录法定期检查法项目评定法关键事件记录法减分搜查法观察法他人反馈法,三种类型：关键事件、文档、第三方意见,注意事项,数据、信息的收集重点以绩效为核心，注意收集能够反映员工绩效的事实依据，而且这些事实依据必须与绩效目标和计划密切相关数据收集和分析不是给员工记黑帐，不是为了秋后算账。,绩效沟通细分
23、阶段,阶段一与员工就问题的存在达成共同的认识,阶段二共同讨论问题的可能解决方式,阶段三对解决问题的行为达成一致的看法,阶段四监督进度衡量结果,阶段五对任何目标的达成给予激励,1、表现不佳（员工做错了的事是什么）？2、表现不佳的后果是什么？3、如不纠正，对员工本人的影响是什么？4、正确行为应该是什么样的。,1、员工可能会有解决问题的方法。如果没有，你来提供。2、最好利用思想引导的方法，让员工自己提出来。3、没有恰当的方法，问题是不会得到解决的。,1、好的方法会在互动中产生。2、不好的方法可以刺激产生好的方法。3、员工拒绝一个方法并不是因为它不好，而可能是因为他不想去实行。,1、如果员工按你的要求
24、去做，你必须予以肯定。2、检查员工是否在规定的时间里做该做的事。3、监督不仅仅是记录，而是改善。,1、激励时间的选择应接近改善的行为时间。2、不持续的正面激励，以防止激励消失带来行为消失。3、任何承诺都要被实现。,绩效沟通成功条件,绩效沟通失败原因,绩效沟通成果趋向,明确绩效改进目标（能力、态度）,行动方案或改进措施,资源保障,改进效果评价,成果趋向,绩效沟通面谈模板（1/2）,绩效沟通面谈模板（2/2）,绩效分歧,绩效分歧,结束本次沟通,是,否,绩效分歧,结束本次沟通,是,否,绩效分歧,结束本次沟通,是,否,绩效分歧,结束本次沟通,是,否,调岗或解约,本部门,人力资源部,绩效评审小组,绩效分歧解决流程绩效申诉流程,本部门管理者听取员工意见，明确分歧点，进行再次沟通,根据评估情况和员工意见进行综合判断，给出结论,相关责任人组成绩效评审小组，听取员工陈述，形成最终决议,调岗或解约,绩效分歧：即员工就绩效考核结果，绩效目标的设定或者其他绩效方面与上级主管持有不同意见而导致的争议。,员工绩效分歧申诉表,绩效沟通的改进策略,欢迎进一步沟通,百驱咨询专业咨询培训服务供应商,公司总部,诚信 务实 高效 创新,项目负责人,培训项目经理：赵武联系方式：13965124260 15375432215电子邮箱：,
