1、绩效管理概念概述第一篇 绩效管理概念解读1.绩效 指的是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价 的工作业绩、 工作能力和工作态度， 其中工作业绩就是工作结果， 工作能力和工 作态度就是工作中的行为。2.绩效包括：组织绩效： 指的是组织任务在数量、 质量及效率三个层次的完成情况， 简单点说 就是一个公司在工作数量、质量及效率三个方面的主要工作完成情况； 群体绩效：组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面 的完成情况。个人绩效：组织中个人在任务上的数量、质量及效率的完成情况。3.绩效的性质： 多因性：绩效的多因性是指员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素， 而是
2、受之 于主客观的多种因素。多维性：绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析和评价绩效； 比如员工 绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好， 原来较好的也会变差。4.绩效诊断 ：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，识别低绩效的 征兆，探寻导致低绩效的原因， 找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所 在。诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素， 比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清， 流程不畅，文化冲突等等。备注：影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机
3、会5.绩效管理1)绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保 持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。2)绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的 绩效管理过程。绩效管理的三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结 果如何运用3） 绩效管理的特征： 首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若
4、干个环节的系统。4）绩效管理的五个评价标准：A、 战略一致性标准：是指绩效管理系统与企业发展战略，企业目标和企业文化 的一致性程度，绩效管理伴随企业战略、目标和文化的变化而变化。B、 明确性标准：是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指 导，告诉他们须知对他们的期望是什么， 并使他们了解如何才能实现这些期望的 要求。C、 可接受性标准：是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，研究者们开 发了许多绩效评价的方法， 但是， 不论一种绩效评价方法多么科学， 如果这种方 法不能够被使用它的人接受，就不能发挥应有的作用。 （程序公平，人际公平， 结果公平）D信度标准：是指测量的一致性程度
5、，即是一种评价方法所得到的结果的前后 一致性，以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。 （重测信度、复 本信度、半分信度、同质性信度、评价者信度。 ）E、效度标准：指的是绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的 与所要测量的工作的绩效的相关程度， 简而言之就是测量与评价目的之间的相关 性。（内容效度，效标效度，构念效度）6.绩效评价1） 绩效评价是指绩效周期结束时，选择有效地评价方法，由不同的评价主体对 组织、群体及个人绩效做出判断的过程。 是评定和估价员工个人工作绩效的过程 和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。2）绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节一是只有
6、通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开， 包括评价什么内容， 多长时间评 价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理 全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的； 三是绩效环节技术非常强， 需要专门人员进行系统设计， 更需要在管理实践中把 握。绩效管理与绩效评价的区别：绩效管理绩效评价一个完整的管理过程管理过程中的一个环节注重信息的而沟通与绩效目标而达成注重考核和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期战略性与前瞻性7、绩效管理过程中应用的其他滞后性1）表现性评
7、价，即由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管 理模式。2）目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织 的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上下级的责任和分目标， 并把这 些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理的实施内容：计划目标、实 施目标、评价结果、反馈（ 彼得 德鲁克管理的实践提出）3）标杆管理，是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与 本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一 流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 其核心是向业内或业外最优秀的企业学 习。A、 标杆管理类型：内部标杆管理、竞
8、争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管B、 理标杆管理的实施阶段：计划、分析、整合、行动、完成 步骤：确认标杆管理的目标、确定比较目标、收集与分析数据，确定标杆、系统 学习和改进、评价与提高4）关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经 过层层分解产生的可操作性的指标体系。A、 关键绩效指标的特点：a、 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标b、 对组织战略目标有增值作用的绩效指标c、 最能有效影响企业价值创造的关键因素d、 适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。B、 关键绩效指标的确定：企业级关键绩效指标的确定（1、确定关键成功领域2、 确定关键
9、绩效要素 3、确定关键绩效指标） 、部门级关键绩效指标的确定、个人 关键绩效指标的确定5）平衡计分卡A、 平衡计分卡以战略为核心、重视协调一致、强调有效平衡，他是一种绩效评价系统，是一种战略管理系统，是一种沟通工具；B、 平衡计分卡强调“平衡”的重要性。财务指标与非财务指标的平衡；长期目 标与短期目标的平衡； 外部群体评价指标与内部评价指标的平衡； 客观指标与主 观判断指标的平衡；前置指标与滞后指标的平衡；C、 平衡计分卡强调因果关系的重要性，各个层面的的目标通过因果关系连在一起：从顶部假设：只有目标客户满意了，财务成果才能实现；客户价值主张描述 了如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度；内部流
10、程创造并传递了客户主张； 支持内部流程的无形资产为战略提供基础；D平衡计分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与 成长层面；E、禾U用战略地图规划战役的六步骤流程a、 确定利益相关者的价值差距b、 调整客户价值主张c、 确定价值提升时间表d、 确定战略主题e、 提升战略资产准备度f 、确定战略行动方案并安排预算8、绩效管理过程介绍1）绩效计划 是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标及 实现目标的步骤的过程。绩效计划的三要素：绩效标准、绩效目标、实现绩效目 标的实施步骤A、 绩效计划的特征绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 绩效计划是关于工作目标和标准的契
11、约绩效计划是全员参与的过程 管理者与被管理者是主体B、 绩效计划的步骤：准备阶段、沟通阶段、制定计划阶段C、 绩效计划的关键点绩效计划必须与组织战略相承接 绩效计划应当面向评价绩效计划过程中的员工参与和承诺2）绩效评价指标 就是评价因子或评价项目。就是在评价过程中，人们要对评价 对象的各封面或各因素进行评估， 而这些方面或要素的概念就是评价指标。 包括四个构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度A、 绩效评价指标的分类工作业绩和工作态度评价指标软指标和硬指标 “特质、行为、结果”三类绩效评价指标B、 绩效评价指标的选择原则目标一致性原则 独立性与差异性原则可测性原则C、 绩效评价指标的选择依据
12、绩效评价的目的 评价对象所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度D绩效评价指标的选择方法工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法E、 绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则） 定量指标为主，定性指标为辅原则少而精原则F、 构建绩效评价指标体系的步骤 设计绩效评价指标库 针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标 确定不同指标的权重G制定绩效目标的SMAR原则绩效目标应该是明确具体的 specific 绩效目标应该是可衡量的 measurable 绩效目标应该是有行为导向性 action-order 绩效目标应该是切实可行 realistic 绩效目标应该是
13、受时间和资源限制的 time and resource constrained3）绩效监控 指的是在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导 下属工作，与下属进行持续的绩效沟通， 预防或解决绩效周期内可能发生的各种 问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。A、 绩效监控目的旨在提高个体绩效水平来改进部门组织的绩效。B、 绩效监控的内容：在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况， 以及这一过程中的态度和行为。C、 绩效监控的关键点：1.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，2.管理者与 下属之间绩效沟通的有效性， 3. 绩效评价信息的有效性D绩效监控中领导者任务：1.通过持续不断
14、的绩效沟通对员工的工作予以支持， 并修正工作任务与目标之间的偏差。 2. 记录工作中的关键时间或绩效数据， 为绩 效评价提供信息。4）领导风格A、 费德勒的权变理论，该模型认为不应有适应任何情景的唯一最佳风格，最合 适的领导风格是取决于整体环境是否适宜以及适宜的程度，随着环境发生改变， 领导要求也应改变。B、 赫塞-布兰查德的领导情境理论（领导生命周期理论）分为两个维度：任务行 为和关系行为51指示：高任务低关系领导风格52推销：高任务高关系领导风格53参与：低任务高关系领导风格54授权：低任务低关系领导风格C、 豪斯的路径一目标理论 指示型领导、支持型领导、参与型领导、成就指向型领导5） 绩
15、效辅导 是指在绩效监控过程中， 管理者根据绩效计划采取恰当的领导风格， 对下属进行持续的指导， 确保员工工作不偏离组织战略目标， 并提高其绩效周期 内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。6） 绩效沟通 是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息 的过程。A、 绩效沟通的方式：正式沟通：书面报告、会议沟通、谈话沟通。非正式沟通： 面谈B、 建设性沟通的三个合理定位原则：对事不对人的定位原则、责任导向的定位 原则、事实导向的定位原则C、 建设性沟通强调沟通信息的完全性原则和对称性原则。完全性原则： 指的是沟通信息的发出者应该在沟通中注意； 沟通是否提供了全部 必要的信息；是否根据听着
16、的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的。对称性原则：提供的信息对沟通双方来说应该是准确、对称的。7） 绩效评价过程模型（重点）A、绩效评价的六要素：评价目标、评价主体、评价对象、评价指标、评价标准、 评价方法B、 绩效评价活动的五个环 节即评价过程模型：确立目标、建立评价系统、整 理数据、分析判断、输出结果C、 组织绩效评价系统的设计要求：战略一致性（目标一致性）、反映组织的特征、 客观性、准确性、可接受性、可控性、及时性、应变性D、 绩效评价主体的选择（重点）的一般原则绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解 有助于实现一定的管理
17、目的E、 评价者误区的类型（重点）晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、中心化倾向、首因效应、近因效应 、评价者个人偏见、溢出效应F、 避免评价者误区的方法清晰界定评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误误差倾向的发生； 使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大话和中心化倾向； 必要的时候，结合使用比较法，以避免宽大化、严格化和中心化的倾向 ； 宽大化和中心化倾向的原因是评价者对评价对象缺乏足够的了解 ； 评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身的缺乏信息。G绩效评价方法的分类（重点）相对评价比较法（人与人相比较）A. 排序法 B. 配对比较法 C. 人物比较法 D. 强制分配法 量
18、表法（人与客观标准相比较）A.图尺度量表法B.等级择一法C.行为锚定量表法D.混合标准量表法E.综合 尺度量表法 F. 行为对照表法 G. 行为观察量表法 目标管理法（人与目标相比较）描述法A. 能力记录法 B. 态度记录法 C. 工作业绩记录法 D. 指导记录法 E. 关键事件法8）绩效反馈 是指通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内 的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作的不足并加以改进。A、绩效反馈的类型：正面反馈、负面反馈、中立反馈绩效反馈管理者误区：认为考核是自己的事情，与员工无关，没必要公开；担心 考核会引起非议，激化矛盾，不愿公开。B、 绩效面谈是指管理者
19、要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表 现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现 通过正式的渠道反馈给他们， 让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个 全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。C、 绩效反馈面谈的策略：1、 所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在 进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；然后提出需要改进的“特定”的行为表现； 最后以肯定和支持结束。汉堡原理的作用在于提醒管理者， 绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效， 而不 是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优
20、点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。2、BEST法则所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：1Behavior description （描述行为）2Express consequence （表达后果）3Solicit input （征求意见）4Talk about positive outcomes （着眼未来）BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在， 并描述了问题所带来的后果之后， 在征询员 工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者 的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓 励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。D绩效反馈面谈的目的 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点， 了解主管对自己工 作的看法，促进员工改善绩效。对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。 制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。 为员工的职业规划和发展提供信息。E、绩效反馈面谈的原则：注重结果、注重实例、决定原因、双向交流、建立目 标、激励下属第 10 页 共 10 页9）绩效改进 指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。
