1、廖为建：媒介环境下的企业危机公关岭南大讲坛企业论坛第6期主讲：廖为建（中山大学政治与公共事务管理学院副院长）时间：2008年4月24日地点：广州珠江帝景会所盛景厅主办单位：中共广东省委宣传部、广东省社会科学界联合会承办单位：广东省私营企业协会网络支持：南方网【主持人】先生们、女士们、下午好！ 欢迎您光临岭南大讲坛企业论坛第6期现场。首先有请主办方之一，省社科联普及办主任陈杰珍为我们致辞。【陈杰珍】尊敬的廖老师，各位嘉宾、各位听众朋友，还有我们美丽的主持人小刘，下午好！今天是岭南大讲坛企业论坛第6期，前几期我们社科联的领导对岭南大讲坛已作了详细的介绍，我在这里就不重复了。今天第6期的企业论坛，我
2、们邀请了著名的公共关系专家廖为建教授作为我们的主讲嘉宾。廖老师在八十年代知名度已经挺高，那时我也是在搞教学，曾听过廖老师讲课了，就知道廖老师果然明不虚传。廖老师是中山大学政治与公共事务管理学院副院长、公共传播学系教授、公共关系硕士点研究生导师；中山大学公共传播研究所所长。兼任中国公共关系协会学术委员会委员，中国国际公共关系协会理事兼学术委员会副主任，国家职业资格工作委员会公共关系专业委员会副主任，中国高等教育研究会公共关系专业委员会理事，广东省公共关系协会副会长、广东省公共关系学会副会长等学术社团职务。廖老师从1985年开始从事公共关系学的教学与研究，创立并主持中山大学公共关系学专科（1986
3、）和本科专业（1994）的工作。出版的著作教材主要有公共关系学、公共关系学简明教程等，在国内已发行逾百万册，曾获国家新闻出版署全国政治类优秀读物一等奖和国家教育部优秀教材中青年奖。主持国家社科基金重点课题公共危机事件的传播管理研究；广东省社科规划项目建设有中国特色的公共关系学；横向课题广东核电合营公司理念与行为识别系统等。他主张将“传播管理”作为公共关系学的核心概念，是国内公共关系“传播管理学派”的倡导者。2006年5月荣获中国公共关系协会学术委员会颁发的“中国公关教育20年杰出贡献奖”今天中午吃饭的时候，我说廖老师是真正的专家，因为他长期专注于某个领域的研究。不像我，一会儿搞研究，一会儿搞教
4、学，一会儿搞行政，变成了杂牌军，永远成不了专家。廖老师今天演讲的主题是“企业危机公关”。大家都知道，生存于社会的人类，无论是群体还是个体的，均不可能一帆风顺，可能都会遇到这样那样的挫折、失败和危机，我们应如何面对危机？该怎样去化解危机？这就需要有专业的理念、知识和方法去解决，廖老师一会儿会为我们具体解读。在这里我还要代表主办单位广东省委宣传部和广东省社会科学界联合会，对为这次讲座作出努力的单位和个人表示感谢。首先要感谢廖老师能在百忙中抽空给我们这次论坛演讲。同时要感谢财富沙龙全体成员，为策划和布置本次活动做了大量的准备工作；另外要感谢合生创展集团为我们论坛提供了必需的经费；最后要感谢新闻媒体的
5、朋友们，以及今天来参加论坛的全体听众朋友，谢谢各位。【主持人】谢谢陈杰珍主任的致辞，她已经简单介绍到了我们本期论坛的情况，我们这期论坛的主题是“企业危机公关”，关于企业危机公关，简单理解就是我们企业遭遇到突发事件影响到企业的声誉、形象时，企业应该如何应对呢？这里我想到了一个非常好的个案。今年3月15日央视晚会曝光称，目前垃圾短信泛滥，最大的源头之一就是分众传媒控股有限公司，这样分众传媒马上变成众矢之的，受短信风波的影响，美国东部时间3月17日，分众传媒股价由前一交易日收市的43美元直落至32美元，下跌26%，毫无疑问，分众传媒陷入到一场危机中。这个时候，分众应该如何去做呢？据说事件刚刚发生时，
6、董事长江南春确实感到非常非常委屈，但是仅仅三天之后，分众传媒就在全公司上下全面启动了危机公关。首先分众传媒向公众道歉，并且表示他们会调整自己的短信业务系统，并且向外界公布财报，并且以高价回收十万股的分众股票。到3月26日的时候，分众传媒的股票价格回升至39美元，并且多家机构分析报告还将分众的目标股价调整到70-80美元的高位。这样来看，分众传媒非常成功的化解了这场危机，并且树立了自己非常有责任感的企业形象。分众传媒的个案至少告诉了我们这两点。第一，对于企业来说，危机就象纳税和死亡一样不可避免。第二，分众传媒的个案还告诉我们，如果能够成功的化解危机，那么这场危机反而有助于你提升企业形象。反之，如
7、果是失败的危机公关呢？稍等，我们的主讲嘉宾廖为建教授会告诉你。作为企业家的您，一定也在不断的寻求一种简单有效的化解危机的方法，今天我们非常有幸请到了公共关系学专家、中山大学的廖为建教授为您讲解如何进行成功的企业危机公关。有请廖为建教授。【廖为建】各位朋友，感谢省委宣传部、感谢省社科联，感谢羊城晚报财富沙龙，邀请我参加这次企业论坛。我是论坛的老朋友了，记得在这里我也讲过一次，也是财富沙龙的活动，内容是讲营销和品牌。今天要讲的内容是关于危机，说实在话，中国经济高速增长、社会全面转型，各种不确定的因素越来越多，社会的可控性在降低，所以危机的发生似乎已经不是偶然，带有很大的必然性。一、正确面对危机：“
8、危”之外还有“机”建立一个科学的危机观 二、危机预防：提高全员的危机意识不该做什么才是正确的第一反应 三、危机预案：事先想好各种最坏的可能性预则立、不预则废 四、在媒介的环境下来处理危机：主动出击“控负”1.依靠“潜规则”“控负”往往很难奏效2.与媒体为敌不是生存之道 五、经典案例：“康泰克”起死回生的启示态度、速度、尺度、梯度 六、论坛互动：如果您是家乐福高管，面对抵制您该如何应对？ 一、正确面对危机：“危”之外还有“机”建立一个科学的危机观在这样的一个危机频发的社会背景下，我们有一个良好的危机心态，这是非常重要的。就像主持人刚才所说的，危机是难以完全避免的，我们人类是在危机中不断的成熟和发
9、展起来的，危机本身并不可怕，可怕的是我们没有良好的、健康的、积极的危机心态，建立一个科学的危机观，认识到危机管理的常态性，这样才能做到在非常状态下科学有效的危机管理。危机的概念不管是中文还是英文，绝对不仅仅是指的一个负面的事件，危机具有两重性，危机发生时告诉我们事情处在一个关键的转折时期，在这个关键的转折时期，可能状态极其不稳定，就象芬克说的，事情即将发生决定性的变化，时间不稳定，状态不稳定，可控性降低，这个时候事情可能有截然不同的可能性。一种可能性就可能是“危”，如果我们反应不及时、处置不得当，可能马上面临危险和灾难，另外的可能性就是“机”，只要我们反应及时、处置得当，可能就会商机、机会了。
10、英特尔前总裁说过一句话，他说一般的企业在危机中可能就倒下了，但是优秀的企业都是能够安然的渡过危机，否则就不优秀了，但是那些伟大的企业往往能够在危机中进一步的提升自己，把危机转化为商机。我们面对危机要有这样辩证的心态，既要看到危也要看到机。当然谁也不想面对危机，危机具有突发性、紧迫性、破坏性、公众性，打破我们既有的流程安排，使我们措手不及，给企业带来损失。但是既然危机来临，我们如何面对更加重要。当然危机的各种性质，我们可以从不同的专业角度去分析，我想今天我们的角度是公共关系，所以特别想强调就是危机具有的公众性。许多危机都会转化为一种公共关系的危机，只要这种危机危险到消费者、危险到公众和社会的基本
11、利益，那么就会成为公众关注的焦点，成为媒体炒作的对象，从而引起轰动性的社会效应，这就是公共关系的危机。当公共危机产生之后，当事人觉得不仅要面对危机事件本身，不仅要面对危机直接的利害关系，还要面对公众、媒体和舆论，面对着整个社会。这种公共关系的危机，几乎是伴随着任何一种具体的危机事态而发生的。比如说政治危机会引发公共关系危机、商业危机会引发公共关系危机、自然灾害的危机也会引发公共关系危机，这种危机会伴随着各种危机形态而形成，因为任何一种危机都要涉及到人，因此在危机应对的过程中就有一个沟通的问题，而危机发生以后一个当时，比如说一个企业它的关系压力很大、舆论压力很大，所谓的关系危机就是事件引发了各种
12、社会的对抗、矛盾重重、纠纷不断、内外冲突，这个时候你成为了各种矛盾的聚焦点、社会关系的聚焦点，而且危机会引发轰动的社会效应。危机发生之后新闻界负面报道，公众或者消费者负面的猜疑，来自社会各界乃至国际各种社会组织的舆论压力，这个时候你的形象受损、声誉下降，这是典型的公共关系危机，也就是高知名度、低美誉度。这个时候你的压力是很大的。当公共关系危机发生之后，你会发现仅仅用专业的、技术的、业务的手段处理是不够的；仅仅用经济、政治、行政、法律的手段去处置也是不够的，必须同时运用公共关系的方法，也就是现在各种信息传播、沟通协调的办法，应对化解危机的事态，帮助你控制事态、解决矛盾、处理纠纷、化解冲突、引导舆
13、论、维持关系、争取支持、重建信心、挽回影响、重塑形象等等，这一系列的工作就是危机公关的工作。我们为什么需要用公共关系的方法应对处理危机呢？客观上我们处于一个开放、多元的利益格局，任何危机发生，公共关系的压力都会特别大。在媒体的环境下任何危机都会引发轰动的社会效应。这种危机，它带来的公众压力、舆论压力、社会压力，甚至会使一个企业顷刻垮掉，巨人钙集团等等都是触目惊心的。有时候你事件已经处理、现场已经摆平了，但是你发现形象和声誉还没有搞定，这个时候你还要做一系列公共关系的工作。当然公共关系危机处理它强调运用的是现代信息传播沟通协调的方法。沟通贯穿于整个危机处理的过程，包括危机发生之前、发生之中、发生
14、之后。我想选择几个角度做一点危机沟通的必要性分析。不能等到危机已经发生了我们再去做传播的应对、沟通的应对，最好的危机沟通就是危机没有发生之前，我们通过危机沟通尽可能使危机不发生，使危机发生以后的负面影响大大降低，或者有效的控制。我们要认识到很多危机是积发性的危机，所谓积发性的危机，就是由日常工作中的一些问题和缺陷引发的危机。二、危机预防：提高全员的危机意识不该做什么才是正确的第一反应客观上任何一个企业都存在着各种问题和缺陷，这些问题和缺陷如果得不到应有的关注、妥善的解决，日积月累、量变到质变，在一定的诱因引诱下，一定的条件作用下，这些问题和缺陷就成为我们一个企业危机的易发部位、频发部位。这些危
15、机可以通过日常的制度化管理、事前监控加以控制，这种控制很重要，就是使所有的员工、所有管理人员对危机的频发部位、易发部位保持高度的敏感性，有良好的危机意识、有良好的危机反应能力。要做到这一点，我们就要事前进行各种危机的培训、教育、演练，也就是事前的危机沟通，提高全员的危机意识。危机预防出于两个假定，一个是假定问题的存在会引发哪一种危机，第二个是假定如果人出错会导致什么样的事件。说实在话，这就是危机预防的两个基本定律，一个就是只要问题存在风险永远存在，我们谁也不能拍胸脯说我那个企业没有任何的问题，管理者存在的价值就是不断的发现问题、解决问题，这些问题的存在既然是客观的，危机就具有了可能性。只要我们
16、面对问题，我们就要有危机意识，问题一会导致什么后果、问题二会导致什么后果，我们事前假设，告诉所有人哪些部位可能会出事。只要大家都有危机意识，即使问题存在，危机也不一定发生，比如说用电可能电死人，但是所有人科学用电、安全用电，一万年也不一定电死人。所以从这个角度来说，所有人都有危机意识、危机防范能力，那么好了，我们一个企业危机防范的第一道屏障就已经形成，那就是全员的危机管理。同时还需要我们有一种危机的分析能力。海恩法则对我们非常有启发，虽然它是对飞行安全事故进行分析的结论，但是对危机预防是有普遍性的。海恩法则认为一起重大的飞行安全事故背后平均有29个事故征兆，每个征兆背后平均有300个事故苗头，
17、每个苗头背后平均有1000个事故隐患。一个航天飞机爆炸，可能不是因为主发动机出事，而是一个螺丝钉松掉了。去年台湾华航飞机降落爆炸，就是因为螺丝帽的问题，小的问题缺陷没有及时纠正和发现，就变成了隐患，隐患没有解决，演变成危机的苗头，苗头没有及时的控制，就爆发了危机。就是这样的一个道理。第二个假设，我们管理者要假设人是会出错的，危机预防的第二个定律告诉我们，只要人犯错危机就难以避免。说实在话人犯错也是带有一定的规律性，因为人不是完人，在所有问题上永远不犯错的人是几乎没有的，永远不犯错的可能不是人，而可能是上帝，当然上帝也有可能犯错啊，上帝犯的最大的错误就是造了我们这些会犯错误的人。管理者首先要假设
18、人是会犯错的，事先进行培训，这样少犯错，可能危机就不会发生，这就是风险管理。墨菲定律告诉我们，会出错的终将会出错。如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择，但是事先你不知道是什么人在什么样的时间什么样的条件下做出这样的选择导致错误。比如说九江大桥被撞断的问题，专家说主桥墩没有问题，但是人家船长就没有撞你的主桥墩，说早上的雾很大，没有看清楚，走到了副航道。船上不是有雷达嘛？但是很遗憾，这个船长不会看雷达。所以你要假设有这样的船长，如果有这样的假设，请问有没有可能防范这样一个低级的错误呢？当然可能了。即便我不提高桥墩设计的安全标准，我提高警示标准，另外加强培训，不懂看雷达就不准
19、当船长等等。如果我们有事先的假设，是不是可以防范这样的危机发生呢？当然可以。我们要认识到危机的发生，往往就在于我们人犯错，而且是瞬间犯错。为什么危机管理又叫做应急管理呢？在紧急情况下我们是不能期待人们不犯错的，人们的第一反应，可能是本能、潜在的，并没有经过从容理性思考的，一旦紧急规范出错了，在现场可能会导致很大的误导作用，甚至导致危机瞬间发生，有时候就是零点几秒。我们怎样通过日常的沟通，使所有的人有良好的危机意识，我们的员工、我们的现场管理人员有良好的第一反应？说实在话，有很多危机就是在问题状态、矛盾状态、纠纷状态，就控制住了，就化解掉了，就不会被演化为危机了。这种危机意识，是我们一些思维惯性
20、、经验惯性造成的，第一反应出错这是很多人都可能的，我们可以做一个现场模拟，我把一个现实情景描述一下，你如果是在现场你会怎么办。在现场你没有时间从容思考，没有时间请示领导、讨教专家，跟你的同事商量，没有时间查手册和条例，也没有时间参加一个危机培训完了应对它，你必须依靠自己日常经验知识积累迅速判断，在这样的情况下最重要的是什么，你的第一反应应该是如何的，我只能告诉你在这样的情况下，只有一个正确的第一反应，换句话说，如果第一反应出错危机就马上发生。假定，一个长假，你全家人出外渡假旅游，驾车旅游跑了好几天了，回家的时候，半夜时分黑灯瞎火，伸手不见十指，你和太太在下面停车收拾行李，你读中学的女儿跑的快，
21、上楼开门了，随后你推开家门，迎面一股浓重的煤气味道，非常糟糕，你忘记了关煤气。这时你听到你女儿急切的呼救声，这时你的第一反应是什么，认为最重要的是什么？快，打开窗户通风，疏散这些煤气？但这不是正确的第一反应。关闭煤气、切断起源吗？这也不是正确的第一反应。冲进去救女儿，人命关天，作为父母这是你的本能，但是这也不是正确的第一反应。紧急规范的逻辑思路有两个方向，这两个方向有时候不可能完全并行，同时进行。一个逻辑方向，此时此刻我应该做什么，大部分人这么想，凭着你知识经验的积累，迅速的在脑海里排序，一二三四五六七，最重要的放在前面，然后做这件事了，但是请记住，在很多紧急的情况下，危机不会因为你做完了所有
22、应该做的事就不发生，而会因为你做了一点点不应该做的事，就瞬间发生了。所有应急规范的另外一个逻辑思路非常重要，不应该做什么，这个时候人不能犯什么错更重要，这个时候不能犯什么错？不能开灯啊。封闭的家里充满了煤气，黑灯瞎火，人又在里面，任何开关的火花会瞬间引燃室内的煤气，引起爆炸，你女儿葬身火海可能就在瞬间之间。你晚上回家黑灯瞎火的钥匙一开，第二个动作想都不用想了，一进门就会摸到的开关。一进屋你就会本能的摸电灯的开关，这个时候因为你这个潜意识的错误瞬间会引发危机，包括不要在现场打电话报警，包括不要脱衣服，因为有可能有静电。如果你要制订危机预案，首要不能开灯，在现场大声喊不要开灯，这个时候危机就控制了
23、，只要不犯这个错，就有时间做这些刚才应该做的事，开门、开窗、关煤气、救人等等，但是一旦开了灯，所有的一切都没有意义了，因为危机已经发生了。人不是完人，人不是天才，需要培训、需要教育、需要演练，国家为什么现在提出要建设一二三四预案，进行演练，使所有人具有良好的危机反应能力？因为危机防范第一线是在现场，是你的员工和现场的管理者，只要他们有良好的危机意识、良好的危机反应能力，危机才能在现场得到避免。前年湖北一个家庭就发生了这样的事，五一长假，一家三口高高兴兴出去驾车旅游，回来半夜时分，两夫妇在下面停车收拾行李，读中学的女儿跑的快上了楼去了，他女儿有危机意识，闻到煤气意识到灯不能开，但是她没有经验，以
24、为可以憋着一口气冲到厨房关闭煤气。你要知道人在紧急情况下，肾上腺素分泌，心跳加快，人是缺氧的，走了六层楼，本身呼吸就是在加促的情况下，于是憋不住了，平时可以憋三分钟，这个时候三秒钟都憋不住了。这不是一个理论问题，而是实践问题，通过这样的一个培训演练，让员工跑几层楼，看看他这个时候能够憋多少时间的气，和平时有什么样的区别，于是他就理性了，到了真实的情况下就不会发生无谓的牺牲。但是那个女儿没有经验，以为自己年轻可以憋着一口气冲到厨房关闭煤气，这个时候神志还没有丧失，听到父亲进门了，这个女儿急，就怕父亲开灯，自己就在煤气罐的旁边，于是就在喊“爸爸不要开灯”，这个父亲正好伸手去开灯，完了，家里一片火海
25、，爆炸了。他太太上来一看，摇着自己的老公，拼着老命冲到厨房里把女儿救出来，但是已经烧的面目全非了。这个父亲是刻意害自己的女儿吗？不是，是没有危机意识啊。三、危机预案：事先想好各种最坏的可能性预则立、不预则废危机具有不确定性和突发性，我们不知道在什么时间和地点，在什么条件下发生什么性质程度的危机事件，人算不如天算，危机又叫应急管理，这种危机管理如果没有准备就会出错。在紧急情况下你没有时间从容和严谨分析，一拍脑袋就可能出错。危机来临的时候，程序必须简化，因为时间压力很大，平时这件工作可能你做了调查研究，做了可行性报告、专家论证，还要通过有关各个部门的审批，最后老总的字签下去了才能生效。危机如果发生
26、了，这一步步按部就班是不可能的，一步就要跨过去，非常态性的程序，紧急情况下怎么可能跨的科学、合理和有效？这个时候有没有预案就很重要了，有没有准备就很重要了，预则立、不预则废。包括在沟通方面，危机发生的时候你会面临非常强大的各种社会压力、关系压力，事件一发生面对着当事者，如果有遇难者，你还要面对遇难者的家属，还要面对遇难者家属请来的律师，还有闻风而来采访的媒体，还有面对着政府的问责，面对各种社会组织的责难，面对着竞争对手可能落井下石炒作这个事件。好的，这个时候关系的压力很大，怎么样迅速的沟通，根据不同的对象有不同的沟通策略，选择不同的沟通方法。说实在话，传播预案也是处理危机预案的一个构成部分，有
27、了这个模块，你的危机反应可能就会非常迅速。有很多事情确实是意料不到，完全是突发的，比如说挑战者号升天空爆炸。当时媒体并没有切断现场直播的镜头，我们看到电视画面的直播，这样惨烈的景象不断的重播，画面接着切到地面控制人员目瞪口呆的表情，接着我们看到了电视画面上美国宇航局的新闻发言人露面了，他以沉痛的表情宣布了这个灾难性的消息，反应这么快？新闻稿就是事先准备好的。接着我们看到电视画面上美国总统里根将就挑战者号灾难发表全国性的电视演讲。里根在电视演讲中非常动情地追溯了七名遇难宇航员，其中提到一位女宇航员，是一位中学老师，已经是两名孩子的母亲了。为了探索太空教学，经过艰苦的训练，终于成为合格的宇航员，没
28、有想到第一次任务开始就牺牲了自己的生命，这说明人类探索太空要付出巨大的代价。当时里根总统演讲结束完了，美国各界的男女青年近几千年纷纷涌向美国宇航局，纷纷报名，这么一个灾难性的事件转化为爱国性的激励教育，一环扣一环，这就是预案，事先想好各种最坏的可能性，一旦发生就启动从容不迫。从这个角度来说，危机不可避免要发生，危机的发生有时候我们难以完全避免，但是我们对待危机的态度、我们应对危机的方式是可以选择的。从这个角度来说只要做好了准备就不怕。美国发现号带病降落，媒体全程跟进，当时我们还报道了人类第一次登月，阿波罗号万一发生意外怎么办，怎么作出反应。如果两个登月宇航员完成登月考察任务，突然发现故障不能再
29、回来了，成为月亮的第一批永久居民，怎么办。这个时候谁来说、怎么说，事先都是准备好了的。比如说两个宇航员确实回不来了，所有拯救方案都失败了，最后时刻来临了，由当时的美国总统尼克松用全球电视直播的方式宣读悼词，代表全人类向这两个宇航员致意，这份悼词两分钟左右的时间，我们来看看这份悼词写的多么好，“命中注定那些登上月球进行和平探索的勇士将永远地在月球上安息。这些勇士内尔阿姆斯特朗和埃德温奥尔德林知道，他们已经没有了返回地球的希望，但他们也知道，正是由于他们作出的牺牲，人类才看到希望。这两个男人将他们的生命献给了人类最高尚的目标：追求真理和理解”，“他们的家人和朋友将怀念他们；他们的国家将怀念他们；世
30、界人民将怀念他们；有勇气将她的儿子派往未知世界的地且母亲将怀念他们。”“正是由于他们的探索精神，世界人民才感觉如同一家；正是由于他们的牺牲精神，人类才能像兄弟一样团结在一起。在古代，人们仰望夜空，在星座里看到他们的英雄；在现代，我们同样仰望夜空，但我们看到的英雄是史诗般的血肉之躯。”“其他人将追随他们的足迹，而且肯定会找到回家的路。人类的探索精神永远不会被摧毁，但他们是第一批探索者，他们在我们的心中永远是最高大的。”“在未来的夜晚，每一个仰望月球的人都将知道，在另一个世界的某个角落，有永恒的人类。”悼词并没有悲悲切切，而且有不同程度的准备，死一个怎么办、死两个怎么办，或者最坏的情况是怎样的。做
31、预案对我们提高危机反应的质量和效率是非常必要的。当然这个预案，我们公共关系讲，就是一种传播预案、沟通预案，基本上它要解决这么几个问题：事情发生之后，我们对着谁，要说什么，由谁来说，用什么样的方法去说，我们又如何去控制或争取最好的传播效果、沟通效果，这就是5W。虽然传播学对人类传播的模式做了许多深入细致的探讨和分析，但始终没有离开这5W。我们事先就去界定，一旦哪一种性质哪一种类型的问题发生了，比如说产品影响到消费者，应该由谁来说、说什么、用什么样的方式说、对谁说、带来什么样的效果，这就产生了我们在危机发生时传播应对的沟通效率和质量。四、在媒介的环境下处理危机：主动出击“控负”当然公共关系危机可能
32、最棘手的就是事件不可避免被媒体卷入。事件成了媒体时间，事件引起了轰动社会效应，在媒体的左右甚至炒作下，事件甚至可能十倍、百倍的被放大。这个时候你会发现，不是你可以完全控制的了，比如说用经济补偿去摆平它，或者说打官司，没有等你官司打下来，舆论已经宣判你死刑了，你说怎么办？所以很多时候，危机的轰动效应是跟现代媒体的左右分不开的。有一句调侃的话，没有媒介就没有危机，当然不可能设想没有媒介，我们倒是要学会在媒介的环境下来处理危机。许多事件发生，当然还是前面所说到的，我们第一反应要得当、处置要得当，只要反应得当、处置得当，问题就是问题、事件就是事件、纠纷就是纠纷，不一定成为危机，但是你反应如果不及时，或者各种主客观条件使你不能及时完善的处理，这个时候媒体卷进去了，媒体报道了。当你在危机的传播反应中又衔接不上、信息披露不充分，造成了社会各界的各种猜疑和悬念，这个时候
