1、国际集团员工培训管理体系方案天能国际集团员工培训管理体系方案北大纵横管理咨询公司二零零九年十二月第一部分 员工培训体系设计 4第一章 总则 4第二章 培训的组织管理 5第三章 培训的内容和类型 7第四章 员工培训的权利和义务 10第五章 培训的计划和实施 11第六章 培训的成果汇报 一五第七章 培训评估 一五第八章 培训经费管理 19第九章 员工培训出勤管理 19第十章 培训师资管理 20第十一章 人才培养机制 23第十二章 附则 24附件1全员通用能力素质课程 25附件2序列综合能力素质课程 26附件3部门专业知识技能课程 27附件4战略培训课程 28附件5员工层培训课程 29第二部分 新员
2、工入职培训管理 30第一章 总则 30第二章 培训管理 31第三章 通识训练 31第四章 部门内工作引导 32第五章 部门间交叉引导 32第六章 新员工培训评估 33第三部分 岗位技能培训管理 34第一章 总则 34第二章 高层管理人员培训 34第三章 中层管理人员和业务骨干培训 35第四章 专业技术工人培训 36第五章 继任者培训管理 37第六章 专题培训 38第四部分 员工外派培训管理 40第一章 总则 40第二章 外派培训人员资格 40第三章 外派培训处理程序 41第四章 外派培训人员工资 41第五章 培训费管理 42第六章 附则 42第五部分 培训流程及说明 43第一章 培训流程 43
3、第二章 培训计划及执行流程说明 44第六部分 培训附件 45附件6 培训需求调查表 45附件7 计划外部门培训申请表 46附件8 员工外派培训申请表 47附件9 员工培训考核记录 48附件10 在职培训总结表 50附件11 培训课程反应层评估表 51附件12 培训课程习得层评估表 52附件一三 培训课程行为层评估表 53附件14 培训课程绩效层评估表（个人） 54附件一五 培训课程绩效层评估表（部门） 55附件16 在岗培训费用申请单 56附件17 员工培训签到表 57附件一八 培训预算情况表 58第七部分 员工职业生涯发展规划 59第一章 总则 59第二章 职业生涯规划的组织管理 61第三章
4、 员工个人职业生涯规划 63第四章 职业发展通道 65第五章 员工开发措施 75第六章 继任者计划管理 77第七章 附则 77附件1：员工职业生涯规划表 78附录2：员工能力开发需求表 81附录3：员工自我评估练习模板 84附件4：序列内换岗申请书 85附件5：职系内序列间换岗申请书 86附件6：职系间换岗申请书 87附录8：人员晋升申报表 90第一部分 员工培训体系设计第一章 总则第一条 目的为规范、提高天能国际集团（以下简称集团）培训管理工作，提升集团的整体管理水平和竞争力，实现集团与员工的共同发展。（一）服务集团战略发展需要。以集团战略发展为导向，根据集团发展不同阶段的需要，设置相应的培
5、训课程，兼顾整体和局部，长期和短期，使培训工作真正服务于战略需要。（二）提高员工岗位专业能力，满足岗位胜任力的要求，改善员工工作绩效；满足员工职业生涯发展要求。（四）提高员工文化认同感。通过公司文化理念、通识培训和专业技能培训，增强员工对公司的认同感、提升员工的专业技能水平、提高员工的忠诚度。第二条 适用范围本制度适用于天能国际集团及下属分、子公司所有员工。第三条 培训原则集团对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则：（一）系统性原则员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。（二）制度化原则建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制
6、度化，保证培训工作的真正落实。（三）多样化原则充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。（四）学以致用原则从工作实际情况出发，公司未来发展需要什么、员工缺什么就培训什么，不搞形式主义而要讲求实效，主要表现在要与岗位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合。（五）效益性原则员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。第二章 培训的组织管理第四条 集团总部人力资源副总裁主要负责培训制度、年度培训目标与规划、各项培训计划的审批及培训整体活动的监控：（一）审批人力资源部上报的培训制度；（二）审批人力资源
7、部上报的年度培训目标与规划；（三）审批人力资源部上报的培训计划及经费；（四）监控集团整体经营培训活动。第五条 集团人力资源部负责集团层面培训活动的计划、监督和控制、总部培训的组织实施，包括培训需求分析、设立集团整体的培训目标、设计集团层面的培训项目、培训实施和评价、建立培训档案等。具体职责如下：（一） 负责集团培训制度的制定及修改；（二） 负责集团总体培训计划的制订及审议；（三） 负责各分、子公司培训计划的审议；（四） 负责各项培训费用预算的拟订与控制；（五） 负责全公司年度、月度培训课程的拟定、呈报；（六） 负责联系外部培训机构，聘请在职培训的培训师；（七） 负责定期举办集团通用性培训；（八
8、） 负责统一整合和调配集团各项培训资源，包括通用性教材和课件的整合、编撰、修订与存档管理，师资队伍建设，培训经费统筹等；（九） 负责呈报集团在职教育培训实施成果及改善方案；（一十） 负责建立、健全相应的培训制度和工作流程，规范和指导管理总部及各分、子公司的的培训工作； （一十一） 负责收集和分析社会与公司的各项培训资讯，设置和引进外部课程，审核与办理公司外派受训的相关事宜；（一十二） 负责建立、健全集团培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；（一十三） 监督、指导各分、子公司建立员工培训档案，将集团相关人员接受培训的具体情况和培训结果详细记
9、录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。第六条 分、子公司人力资源部（一） 协助集团人力资源部进行人力资源培训制度的制定和完善；（二） 组织编写分、子公司各部门培训计划需求及预算，并报集团人力资源部审批；（三） 组织分、子公司相关人员进行培训并且填写培训记录、培训评估报告等具体事项；（四） 编写分、子公司年度培训有效性评估报告；（五） 分、子公司计划外培训金额元以内可由子公司人力资源部和子公司总经理审批，超出额度范围外需上报集团人力资源部进行审批；（六） 分、子公司员工脱产培训必须经集团人力资源部审批。第七条 各经营管理部门负责协助人力
10、资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。（一）负责呈报本部门全年度培训需求计划，并组织相关人员参加公司各类培训；（二）负责本部门所辖专业培训规范的制定及修改、专业培训教材的编撰与修改、培训师人选的推荐；（三）负责协助人力资源部举办专业培训课程，编写专业技术培训教材；（四）负责本部门受训员工完成后的督导与追踪，确保培训效果在工作中得到体现。第三章 培训的内容和类型第八条 培训内容培训内容主要包括经营意识和管理理念的培训、岗位知识与技能的培训、管理制度及人员综合素质的培训。（一）经营意识和管理理念的培训不断实施公司文化、价值观、经营理念的培训，建立起集团管理总部及各子公司部门之间、
11、管理总部与下属经营部门员工之间的相互信任、协作关系。（二）岗位知识与专业技能的培训通过专业知识系统传授、业务知识讲座、示范教育、模拟训练（案例教学、角色演练、拓展训练等）、上岗实习等培训方式，不断实施在岗员工专业知识与技能、岗位职责、操作规范的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识，掌握、运用并不断提高岗位技能，并保证业务流程与产品质量的标准化与稳定性。（三）管理制度培训不断实施集团内部管理制度培训，保证公司在管理模式的规范性与一致性。（四）人员综合素质的提高针对不同职系、不同岗位员工知识多样化的要求，设置管理类、财务类、技术类、计算机、公共关系学等方面的培训，提高员工的综合能力。第九条
12、 培训课程体系规划课程体系建立在培训需求调研分析基础之上，其中以能力素质模型为核心，即通用能力素质、序列能力素质和专业能力素质。针对现有人员能力素质与该岗位所需的能力素质差异，不断充实和完善课程体系，以提升员工心态、知识、技能，满足现阶段人力资源需求。（一） 人力资源部在需求调研分析的基础上，应建立如下课程：第一， 人力通用能力素质建立全员通用能力素质课程（附件1）,包括的能力素质有诚实守信、责任心、团队合作和执行力；第二， 人力资源部根据序列综合能力素质培训需求建立序列综合能力素质课程（附件2），包括的能力素质有成就导向、敬业、忠诚、廉洁、主动性等； 第三，根据部门专业知识技能培训需求建立部
13、门专业知识技能课程（附件3），包括设计中心、生产中心、营销中心等专业课程； 第四，基于战略需求开发的课程：根据战略层次培训需求，企管中心总监结合已有的课程拟定需开发的课程，建立战略层需求课程（附件4）； 第五，基于员工岗位需求开发的课程：根据确定好的岗位层次培训需求，企管中心总监结合已有的课程拟定需开发的课程，建立员工层需求课程（附件5）；（二） 培训课程的确定及调整根据每年度审批后的培训需求分析报告、战略需求、员工培训需求等在现有的课程基础上进行调整，并根据培训效果对课程进行调整和优化。课程确定最终由人力资源部副总裁审批。第一十条 培训种类公司培训按照组织者不同可以分为公司级培训和部门内部培
14、训。(一) 公司级培训公司级培训是由集团统一组织，受训者涉及到一个以上部门，并且内容为通用知识类的培训，包括职前培训和在职培训。(二) 职前培训职前一般性培训内容包括：公司的历史沿革与发展战略、公司文化、行为规范、组织结构、规章制度、薪酬与绩效管理制度、劳动合同、工作时数、员工福利与保险、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式等。职前专业性培训内容包括：蓄电池演变发展历史、生产过程管理、质量管理、人力资源管理、财务管理等等。(三) 在职培训提高岗位胜任力的同时满足员工个人成长的需求是公司开展在职培训的目的。在职培训一般包括通识知识培训和专业性培训，包括公司总部的各项专题培训、部门关
15、键岗位统一培训等。（三） 部门培训由部门自行组织，受训者仅为本部门员工且内容多为部门工作相关的技能性培训，主要包括岗前培训和在岗培训。第一十一条 培训形式培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。（一）内部培训1. 新员工培训，具体内容见职前培训管理办法；2. 岗位技能培训，具体内容见在职培训管理办法；3. 转岗培训，根据工作需要，员工在公司内调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合，公司的转岗培训包括：“师傅带徒弟”、阶段性集中培训等；4. 部门内部培训，部门内部培训由管理总部各部门根据实际工作需要；5. 对员工进行的小规模、
16、灵活实用、与工作贴近的轮训。部门内部培训由管理总部各部门负责人组织，定期向人力资源部备案培训情况。（二）外派培训外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括国内外短期培训或考察，另外还包括各类专业技术类课程进修培训、经理人培训、资格证书培训等。（三）员工自我培训员工自我培训是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；自我培训也是一种重要的培训方式，既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。利用业余时间参加学历教育的员工，毕业后将有效证明材料交人
17、力资源部审核，并填写学历认定表上报上级公司的人力资源部门进行学历确认。同时更新该员工的记录档案。第四章 员工培训的权利和义务第一十二条 受训者的权利（一）在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司举办的各类培训。（二）经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。第一十三条 受训者的义务（一） 培训期间受训人员一律不得故意回避或缺勤；（二） 培训期间受训人员应遵守各项培训规定，维持培训现场秩序；（三） 培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去，并有向公司内其他员工传授的义务；（四）非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭主办部门的有
18、效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可以公假处理；（五）员工脱产培训期间，本人不得自行解除或终止劳动合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同；（六）具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训协议，约定服务期限：1. 脱产培训时间在 1个月以上；2. 参加经公司批准并出资的培训，且一次性培训费用及直接成本在5000元以上；3. 参加外单位提供的国外、国内免费培训；4. 公司出资接收的大中专毕业生、研究生等；（七）凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限：1. 脱产培训1个月（含）以上、不足6个月的，服务期1年；2. 脱产培训6个月（含）以上、不足1
19、年的，服务期2年；3. 脱产培训1年（含）以上的，不足3年的，服务期3年；4. 脱产培训3（含）年以上的，不足4年的，服务期4年；5. 脱产培训4（含）年以上的，不足3年的，服务期5年；多次培训的，分别计算后加总。第五章 培训的计划和实施第一十四条 培训计划编制（一） 培训计划编制的最终决定权归属人力资源部，人力资源部有权根据集团整体发展战略的需求对集团各部门的需求或子公司培训计划作出调整。（二） 培训需求分析人力资源部编制年度培训需求计划主要依据四个因素，具体流程如图5-1所以：第三， 基于岗位胜任力模型。人力资源部通过建立现有岗位胜任力模型，提炼每个岗位所需知识和能力，然后对现有岗位人员知
20、识和能力进行测评，寻找与该岗位胜任力模型之间的的差距，制定有针对性的员工培训方案。主要包括三个层面的能力素质：首先是全员通用能力素质：基于全员通用能力素质标准与全员能力素质测评结果，形成培训需求，明确各层级员工在通用能力上的差异，形成差异化需求；其次，序列综合能力素质，基于各序列综合能力素标准质与各序列综合能力素质测评结果，形成培训需求；最后是岗位专业能力素质，基于各岗位的专业能力标准与各岗位专业知识技能测试结果，形成的培训需求。 人力资源部每年度12月份对全员进行能力素质进行测评，人力资源部将能力素质模型测评结果进行汇总，分析能力上的差异，形成初步培训需求。第四， 基于战略发展的需要。随着企
21、业面临外部环境不断变化和所处的发展阶段不同，必定会制定新的公司战略，新的战略对各岗位所具有能力和素质提出更高的需求和挑战，这时就需要重新对公司各岗位胜任力模型评估和调整，然后对现有人员能力和素质提出不同的要求，根据现有胜任力模型和现有人员之间的差异，制定新的培训方案。第五， 基于各部门调研。人力资源部每年十一月发放培训需求调查表（参见附件6），各部门负责人结合本部门的实际情况和未来发展需要，将员工的培训需求调查表汇总，并于十一月底前上报集团人力资源部。第六， 基于员工职业生涯规划。根据员工未来职业发展的需要，提升和补充其自身的专业知识或综合能力。最后由人力资源部分析、汇总后编制年度培训需求计划
22、，报集团分管副总裁审批（具体流如图5-1所示）。根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体主办部门负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经公司主管领导审批后，以公司文件的形式下发到管理总部各部门。第一十五条 部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训，应由所在部门填写计划外部门培训申请表（参见附件7）报人力资源部审批后实施，金额超出审批权限的，报集团人力资源部审批。第一十六条 对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报员工外派培训申请表（参见附件8），报人力资源部审批
23、，金额超出审批权限的，报集团人力资源部审批。第一十七条 培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应由人力资源部报分管副总裁审批后实施，分子公司须报集团人力资源部审批。第一十八条 人力资源部负责对培训过程进行管理，包括培训记录、监督员工出勤情况、保存过程资料如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。第一十九条 培训实施（一）主办部门应依培训实施计划按期实施并负责该项培训全部事宜，如：培训场地安排、教材分发、通知培训师及受训单位；（二）主办部门如超出公司规范手册范围有补充内容，培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核通过后实施，
24、并统一存档；（三）各项培训结束时，根据情况举行测验或考核。如测验或考核，由主办部门或培训师负责主持；（四）各项培训课程实施时，参加受训人员应签到，人力资源部对员工上课、出席状况进行考核或备案，受训人员应准时出席，因故不能参加者应提前办理请假手续。各项培训测验或考核缺席者，事后一律补考；补考不出席者，一律以零分计算；（五）培训测验或考核成绩，列入能力考核及职业生涯发展参考；（六）人力资源部定期评估培训实施效果并记录存档，同时送交各有关部门参考予以改进。第六章 培训的成果汇报第二十条 每项培训结束后一周内，培训师应将员工的成绩评定出来，登记在员工培训考核记录（详见附件9），连同试卷送人力资源部，以
25、建立个人完善的培训资料。第二十一条 每季度末各部门应填写在职培训总结表（详见附件10）呈送人力资源部，以反馈该部门近阶段员工在职培训实施情况。第七章 培训评估第二十二条 培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者。第二十三条 对培训师、培训组织者的评估可以采取调查表的形式；对受训人员的评估形式包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。第二十四条 人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。常用的培训效果评估可以借鉴柯克帕特里克()的四级评估模型。（一） 反应层评估，主要是对培训表面效果的测评，主要是征询受训者关于培训的印象、培训的实用性等主观感受。评估的
26、主要内容为培训的内容、培训师、培训方法、培训材料等；（二） 习得层评估，主要指学员掌握了多少知识和技能，主要是记住、理解和吸收了多少课程的内容；（三） 行为层评估，主要是为了确定从培训项目中所学到的技能和知识在多大程度上转化为实际工作行为的改进。评估的主要内容为上下级、同事或者客户对其培训前后行为变化认识上的比较；（四） 绩效层评估，主要指培训对组织发展带来的可见的、积极的作用；评估培训是否对企业的经营结果产生了直接的影响。评估的主要内容为产值、事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气等。第二十五条 各层次设计及执行（一） 反应层评估1. 反应层评估设计（1） 反应层评估设计的目的是评价受训
27、者对培训内容、讲师授课风格、教材及培训方式等的认识。侧重点在于对讲师和课程本身的评价，是为课程的改进提供参考依据；（2） 反应层评估设计的主要内容为：培训内容；培训师；培训方法；培训教材；培训设施；培训纪律；报名程序等；（3） 反应层的评估主要采用问卷调查法，另外可以辅助采用面谈法、座谈会等方式；（4） 反应层评估设计主要由培训执行部负责，设计相应的培训效果反应层评价表（附件11），并每年定期对评估方案进行改进。2. 反应层评估执行（1） 反应层评估由人力资源部负责；（2） 反应层的评估一般在培训结束时由受训者填写，如果时间紧张，则可通过电子邮件或其他方式发给受训者，在参加完培训的2个工作日内
28、填写并上报给人力资源部部；（3） 对于需要较长时间的培训，则需要将课程分解成若干个阶段，对每个阶段分别进行评估；（4） 对于员工参加的外部培训，也需要在培训结束后及时填报培训效果反应层评价表，如果时间较长，则通过电子邮件的方式及时填报；（二） 习得层评估1. 习得层评估设计（1） 习得层评估设计的目的是评价受训者对原理、实施、技术和技能等的掌握程度。侧重点在于考察员工对所学课程的掌握程度；（2） 习得层评估设计的主要内容为：课程所传授的主要内容；（3） 习得层的评估主要采用试卷测试、现场操作测试等方式；（4） 习得层评估设计主要由培训执行部组织，试卷、现场操作的设计主要由课程相对应的讲师负责，
29、培训执行部设计培训课程习得层评估表（附件12）。2. 习得层评估执行（1） 如果在参加培训过程中可以进行的测试，由人力资源部负责进行习得层评估，并进行分析汇总；（2） 如果培训过程中没有进行测试，则人力资源部在培训结束后将试题发放给相关培训人员，由相关人员答题后递交给人力资源部；（3） 人力资源部部在获得答卷后转交培训讲师，由培训讲师负责试卷的批阅与评分，并将试卷及评价分析结果递交人力资源部；（4） 对于操作性测试，由培训讲师与受训员工上级共同负责测试与评分，填写培训课程习得层评估表并将评价结果递交人力资源部；（5） 人力资源部在培训结束三个月，应再组织一次习得层评估；（6） 对于外部培训，如
30、果培训方没有进行习得层评估，则由人力资源部组织受训者提交书面学习报告。如果培训方已经进行习得层评估，则在结束三个月进行习得层评估，由人力资源部组织受训者提交书面学习报告。（三） 行为层评估1. 行为层评估设计（1） 行为层评估设计的目的是评价受训者培训结束后在工作行为与在职表现方面的变化。侧重点在于考察员工行为方面的改善；（2） 行为层评估设计的主要内容为：课程所传授的内容对员工行为所产生的影响；（3） 行为层的评估主要采用观察法；（4） 行为层评估设计主要由培训执行部组织，需要观察的内容主要由课程相对应的讲师负责，设计培训课程行为层评估表（附件一三）。2. 行为层评估执行（1） 行为层的评估
31、主要由培训执行部来组织，由受训员工上级负责评估，填写培训课程行为层评估表，初步整理分析后递交给企管中心总监；（2） 行为层的评估时间点为培训后的一周、三个月。（四） 绩效层评估1. 绩效层评估评估（1） 绩效层评估设计的目的是评价培训对企业经营绩效产生的影响。侧重点在于考察企业经营成果的变化；（2） 绩效层评估设计的主要内容为：如产品合格率、市场增长率、员工流动率、安全事故率、产品创新率、产品周转率等；（3） 绩效层的评估主要是采用指标对比法、集体讨论法等；（4） 绩效层评估设计主要由人力资源部组织，衡量的指标可以借用企业绩效考核指标，并考虑其他因素，设计出培训课程绩效层评估表（附件14、一五）。（5） 人力资源部应对各单位主办的培训
