1、人力资源开发与管理,主讲：黄 煜,第一章 人力资源开发与管理导论,第一节 人力资源开发与管理的含义与特 点第二节 人力资源开发与管理的目标与任 务第三节 人力资源开发与管理的发展,人力资源的含义与特点,是指推动社会发展和经济运转的劳动者的能 力。即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚 未投入建设的人口的能力。包括：智力和 体力劳动能力。同时也指人的 现实的和潜在的劳动能力。从应用形态看，包括体质、智力、知识、技 能又泛指具有劳动能力的人,人力资源的特点,生物性能动性表现为动态性智力性再生性社会性,自我强化,选择职业,积极劳动,人力资源开发与管理的含义,对人力资源外在要素量的管理对人力资源内在要素质
2、的管理,人力资源开发与管理的特点,综合性实践性发展性民族性社会性,人力资源开发与管理的 目标与任务,1、取得最大的使用价值V（价值）F（功能）/C（成本）2、发挥最大的主观能动性影响因素：1）基本因素：价值观2）实际因素：现实的激励因素3）偶发因素3、培养全面发展的人,人性假设理论,1、经济人假设X理论2、社会人假设3、自我实现人假设Y理论4、复杂人假设超Y理论5、观念人假设文化理论,人力资源开发与管理的 发展,经验管理雇佣管理科学管理劳动人事管理文化管理人力资源开发与管理见第11页,第二章 发达国家 人力资源开发与管理的思想及启示,一、发达国家人力资源开发与管理的思想二、中国企业人力资源开发
3、与管理的现状,发达国家人力资源开发与管理的思 想,一、以人为本，尊重个人二、人力资源管理是总经理职责的重要组成部 分三、最高管理层的责任是平衡利益相关者的利 益四、把人力资源看成社会资源五、从战略实施观点看待人力资源管理六、对人力资源管理进行多层次的社会评估企业角度；个人角度；社会角度,发达国家人力资源开发与管理的思 想,七、企业主要的人力资源管理政策包括四方 面1、雇员影响2、人力资源流动3、奖励体系4、工作体系,发达国家人力资源开发与管理的思 想,八、制定人力资源政策时应考虑的八个要素1、法律和社会价值观2、企业经营战略3、企业的工资任务和技术特性4、劳动力特征5、劳动力市场条件6、工会的
4、地位和作用7、管理理念和企业文化8、企业的经济效益和经济实力,中国企业人力资源开发与管理的 现状,1、总量过剩与结构性短缺并存2、缺乏合格的经营者，更缺企业家3、缺乏拔尖的技术人才4、缺乏熟练的骨干技术工人5、作为企业外部利益相关者，合格的政府公务 员十分缺乏6、难点：员工缺乏劳动热情和工作积极性7、员工缺乏精神支柱8、缺乏强有力的主要经营者激励约束机制,第三章 人力资源开发与管理的 基础工作,一、组织结构设计二、定编定员管理三、工作分析四、职位评价,组织结构设计,组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作 及不同层次的权力和责任制度而构成的人 的集合,组织结构设计,组织与环境相互作用环境对组织
5、的影响：1、提供资源和机会2、给予限制,组织结构设计,1、组织设计的基本矛盾：管理对象的复 杂性与个人能力的有限性2、组织设计的目的：发挥人力资源最佳 的综合效果3、组织设计的步骤工作划分-建立部门-决定管理跨度-确定职 权关系-运行中修改和完善,如何设计富有弹性的组织结构,1、必须适应于工作任务2、必须适应技术工艺特点3、必须适应环境,常见的组织结构类型,直线职能结构事业部结构矩阵结构,定编定员管理,是实现科学管理的重要条件定员标准在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体 等规定的人员配备的数量界限定员方法：1、效率定员计算法2、设备定员计算法3、岗位定员计算法4
6、、比例定员计算法5、职责定员法,工作分析,一、工作分析含义二、工作分析内容三、工作分析的用途四、工作分析的人员选择五、工作分析的步骤六、工作分析（信息的收集）方法 七、工作分析的结果工作描述和工作说明书的编写,工作分析的含义,指对某特定工作作出明确的规定，并确定 完成这一工作需要什么样的行为和人的过 程。是确定完成各项工作所需技能、责任和知 识的系统过程。,工作分析的内容,工作描述1、工作名称2、工作内容3、职责、范围,工作规范1、一般要求2、生理要求3、心理要求,4、使用的材料、工具、设备5、工作条件6、工作的社会环境7、聘用条件,工作分析的作用,HRM,人力资源规划 招聘培训绩效管理 薪酬
7、管理 激励生产率改进劳动关系,工作分析的人员选择,工作分析专家主管工作的任职者人力资源管理部门人员,工作分析的实施过程,成立工作分析的工作组收集与工作相关的背景信息收集工作分析的信息整理和分析所得到的工作信息编写职位说明书,收集信息资料的方法,利用现有资料问卷法见67页访谈法观察法实践法典型（关键）事件法工作日志,工作说明书的编写一般格式：,职位名称：职位代码：直接主管：直接下属：职位概述：工作职责内容：工作环境：受教育程度：工作经历：技能要求：,职位评价,工作分析职位评价薪酬制度设计目的：决定企业中各岗位相对价值的大小建立企业内部公平机制原理：把职位特性分解为若干报酬因素，然后采用一定的技术
8、对每个岗位的报酬因 素逐一进行分析，最后得到各岗位相对价 值,职位评价方法,1、因素比较法2、因素记分法3、分类法4、排序法,职位评价的实施过程,1、清岗2、筹划与准备3、培训人员4、确定评价指标体系：常用四类风险责任、知识技能复杂度、努力程度要 求、工作环境特征5、建立评价标杆6、进行评价7、编写指导手册,第四章 人力资源计划,人力资源计划的含义人力资源计划的内容人力资源计划的功能人力资源计划的程序人力资源供求预测方法,人力资源计划的含义,一个组织科学地预测、分析自己在环境变 化中地人力资源供给和需求状况，制定必 要地政策和措施以确保自身在需要的时候 和需要的岗位上获得各种需要的人才（数 量
9、和质量），并使组织和个体得到长期的 利益,人力资源计划的内容,收集准备有关信息资料需求预测 供给预测,确定人员净需求,确定人力资源目标,制定具体计划计划的审核与评估,人力资源计划,第96、99页,供小于求,人力资源 供求缺口,供大于求,招 聘,加 班,培 训,晋 升,工作 再设计,借 调,解 聘,退 休,不续劳务签输出合同提前,缩短 工作 时间,人力资源需求预测方法,1、管理人员判断法2、经验预测法3、德尔菲法4、趋势分析法,人力资源供给预测方法,内部供给预测外部供给预测,内部供给预测方法,1、管理人员接续计划见书P94页2、马尔科夫分析基本思路:找出过去人事变动的规律，以此 来推测未来的人事
10、变动趋势见书P95页3、档案资料分析,第五章 人员招聘与人事测评,一、招聘概述二、人员招聘招募三、人员选拔与人事测评四、招聘管理,招聘概述,招聘目的招聘程序招聘原则,招聘目的,直接目的1、获得所需要的人2、降低成本3、规范招聘行为4、确保人员质量间接目的1、树立企业形象2、降低受雇者在短期内离开企业的可能性2、履行企业的社会义务,工作分析,员工招聘流程人力资源规划,人力资源招聘计划（原则预算）,招聘原则,因事择人公开平等竞争用人所长,招募,招聘途径：1、内部招聘2、外部招聘,内部招聘的优点,优点：1、能激励员工2、上岗快，所需指导与训练较少离职 率低3、提高员工对组织的忠诚度4、上级对其比较了
11、解，较保险,内部招聘的缺点,1、易导致未被提拔的员工不满，挫伤积极性2、新主管从同级员工中产生，不易树立领导 威望3、主管若不能公正选人，会造成不良影响4、易造成“近亲繁殖”，妨碍创新5、选材面不够广6、内部用人的惯例或文化一旦形成，会妨碍 组织的创新和从外部选材,主要的招募方法,内部,推荐法 广告法 档案法,外部,广告法借助中介法 网上招聘法 校园招聘法 熟人推荐法 自荐法临时性雇员,人员选拔与人事测评,人事测评测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信 息，针对某一素质测评目标系作出量值或 价值的判断过程。或者直接从表征信息中 引发与推断某些素质特性的过程。心理测评（测试
12、或测验）在控制的情 景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从 而对其个人的行为作出评价,一、申请表,是一种标准化的初级筛选表1）、直截了当，节省时间2）、结构完整3）、限制了不必要的内容4）、易于评估申请表的设计见书第114页,二、笔试,主要测试基础知识和素质能力的差异，包 括两个层次：一般知识和能力特殊知识和能力,三、工作模拟（情境模拟）,测试心理素质、实际工作能力、潜在能力费用较高1、文件篓测试法（文件筐测试）2、无领导小组讨论法3、商业（管理）游戏4、面谈模拟访谈法 5、现场操作,四、心理测试,1、成就测试笔试及现场操作2、性向测试潜能分为综合性向测试和特
13、殊性向测试3、智力测试学习和适应环境的能力，包括观察能力、思维能力和想 象能力等,IQ90-109120-139140 以上69以下,平常人智商 优秀者智商非常优秀者智商 智力缺陷者智商,四、心理测试,4、人格测试:包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度 等。主要方法：自陈量表法、投射法5、能力测试IQEQFQ,五、面试,面试类型:结构面试非结构面试/半结构化面试单独面试 多对一面试/集体面试计算机面试和人工面试,面试的 规范化,1、确认工作描述与工作说明书的内容，明确要 求2、认真阅读应聘者的所有背景资料3、设计问题和需确定事项4、设计问题的提问方法并考虑面谈中可能出现 的问
14、题5、准备需要提供给应聘者的资料6、设计面试评价表7、把握面试技巧（气氛、过程、细节）,面试提问技巧,1、避免提出引导性的问题2、有意提问一些矛盾的问题3、提问题要直截了当，语言简练，有疑 问可马上提问，并及时作好记录4、多问行为导向性问题（举例）见第120页,影响面试的因素,1、第一印象效应（首应）2、晕轮效应负面资料3、负面效应4、面试者缺乏工作的相关知识5、雇佣的压力6、对比效应7、身体语言和性别的影响,六、评价中心,综合的人事测评技术，目前测试的准确度 最高尤其适合用于复杂的属性和能力测试见书第116页,七、体检八、背景调查,选拔方法的使用,1、多级障碍式2、补偿式3、结合式,测评的信
15、度与效度,信度评估：可靠性一致性1、稳定系数2、等值系数3、内在一致性系数4、评分者信度效度评估：有效性准确性1、预测效度2、内容效度3、构想效度,第六章绩效考核管理,绩效考核的意义绩效考核的方法绩效考核体系的设计绩效考核中的问题,绩效考核的意义,绩效考核收集、分析、和传递有关某 一个人在其工资岗位上的工作行为表现和 工作结果方面的信息情况的过程,人力资源计划、预算,人事决策与调整,人力资源培训,薪酬,激励、奖惩,工作分析与员工招聘,绩效考核,绩效考核的作用,绩效考核的方法,见第182页见第183184页,1、民意测验法2、共同确定法3、配对比较法4、等差图表法5、要素评定法,6、欧伟德法（关
16、键事件法）,关键、特殊岗位,7、情景模拟法8、关联矩阵法9、强制选择法,等差图表法见第183184页,优点：内容较全面，档次设计较多实用。成本小缺点：受主观影响,各因素没考虑加权 不易指导员工,应用广泛,要素评定法 见第184页,应用广泛，对等差图表法 的改进特点：考虑加权360考核,欧伟德法（关键事件法）,见书第185页考核有事实依据，较客观,关联矩阵法,见书第186页特点：要素设权重；利用计算机处理复杂,对于部门的考核,BSC平衡记分卡法财务角度客户角度内部业务角度,创新与成长角度,实例见191页,绩效考核体系的设计,一、绩效考核的过程二、绩效考核的内容与方法三、绩效考核结果的控制四、绩效
17、考核的执行者五、考核期限六、考核面谈、反馈和改进,绩效考核的过程,1、准备工作2、确定绩效指标体系3、进行绩效考核4、绩效面谈5、绩效改进,绩效考核的内容与方法,考核方法分为三类：基于员工特征的方法,基于员工行为的方法 基于员工工作结果的方,法各考核方法的侧重考核点：见第195页三类考核方法的优缺点比较 见第196页,基于员工行为的方法 行为观察量表法,包含特定工作的成功绩效所要求的一系列 合乎希望的行为。要收集关键事件并按维 度分类，评估者通过指出员工表现各种行 为的频率来评定绩效。见第197页,基于员工行为的方法 行为锚定评分法,对关键事件法的改进很复杂要找出典型行为见第198、199页,
18、绩效考核结果的控制,运用强制分布法,绩效考核的执行者,员工自身 上级下级 同事客户或服务对象运用360度考核法,考核期限,加强平时的考核,考核面谈、反馈和改进,面谈原则1、讨论员工的业绩2、帮助员工确定目标3、实现目标的建议措施,考核面谈、反馈和改进,如何准备面谈：1、整理和分析资料2、给员工较充分的准备时间3、选择面谈的时间和地点,考核面谈、反馈和改进,面谈要点：1、谈话要直接而具体2、不要直接指责员工3、鼓励员工多说话,绩效考核中的问题,1、指标体系难以建立2、信息不对称带来的误差3、组织文化带来的误差4、绩效考核标准不明确5、晕轮效应6、偏松或偏紧倾向7、居中趋势8、近因效应9、偏见效应
19、,如何避免出现问题,1、清楚容易出现的问题2、选择正确的工具3、加强培训,第七章薪酬管理,薪酬的含义和内容工资制度福利奖励和惩罚薪酬管理策略及思想中国企业存在的问题,薪酬的含义和内容,企业因使用员工的劳动而给付的钱或实物内容：直接薪酬和间接薪酬直接薪酬：1、工资1)基本工资 2）激励工资 3）成就工资2、奖金3、津贴与补贴4、股权间接薪酬：福利,工资制度,1、技术等级工资制度2、职务等级工资制度3、结构工资制度1）基础工资2）职务工资3)年工工资 4）浮动工资4、岗位技能工资制度5、提成工资制度6、谈判工资制度,工资给付方式,主要：计时与计件工资制度辅助：奖金和津贴,福利,福利：组织维员工提供
20、的除工资与奖金外 的一切物质待遇分类:法定福利和企业福利,福利的重要性,1、吸引优秀员工2、提高员工士气3、降低员工流失率4、激励员工5、凝聚员工6、提高企业经济效益,影响福利的因素,1、高层管理者的经营理念2、政府的政策法规3、工资的控制4、医疗费的急剧增加5、竞争性6、工会的压力,福利的类型,法定福利：五金企业福利：1、养老金2、储蓄,3、辞退金,4、住房津贴 5、交通费 6、工资午餐7、海外津贴8、人寿保险,福利的管理,1、福利的目标2、福利的成本核算3、福利沟通4、福利调查5、福利实施,薪酬管理的影响因素,三类：1、外在环境因素：政府法律，经济，社会，工会，劳动市场，团体协商，生活水平
21、2、组织内在因素：财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，比较工作价值。竞 争力，公平因素3、个人因素：年工，绩效，经验，教育程 度，发展潜力，个人协商能力,薪酬管理的影响因素,具体因素：1、职位的相对价值2、任职者的技术水平3、市场价格4、企业效益和支付能力5、部门绩效6、劳资协商谈判结果7、法律的规定,薪酬管理策略,薪酬管理的目标合适的薪酬策略的特征薪酬策略的内容,薪酬管理的目标,1、吸引和留住优秀员工2、鼓励员工积极提高工作所需要的技能3、鼓励员工高效率地工作4、创造企业所希望的文化氛围5、控制运营成本,合适的薪酬策略的特征,1、独特性2、程序性3、弹性4、公布周知,薪酬策略的内容,薪酬
22、计划薪酬制度管理薪酬额度管理,现代薪酬管理思想,1、薪酬管理，最更本是对劳动效率的管理2、金钱的作用是有限的3、不要忽视员工自我激励的能动性4、薪酬管理与绩效考核是亲兄弟5、薪酬结构应该随行业、企业而变6、薪酬管理应与企业文化。企业形象建设相得 益彰7、对知识性员工的薪酬管理，应以工作而非级 别问基础8、公平竞争使薪酬管理充满活力,中国企业薪酬管理存在的 问题与对策,问题：1、政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多2、平均主义严重3、薪酬水平偏低，缺乏竞争力4、岗位技能工资中年资的影响过大5、基础工作薄弱6、奖金津贴总类繁多，发放中的平均主义和随意性大，失去 激励作用7、绩效考核不科学、欠公平
23、，弱化薪酬的激励作用8、主要经营管理者与技术骨干的薪酬缺乏竞争力9、国企观念落后，阻滞薪酬制度和动力机制的建立,对策,1、深化改革，政企分开2、加强基础工作薪酬调查、职位评价3、深化内部分配制度改革，提高绩效工资比例4、清理奖金和津贴项目5、配套进行绩效考核制度的改革6、继续在主要经营者中推行年薪制7、对主要经营者，管理骨干和技术骨干，尝试股份、股票期 权8、在工资水平较低企业实行“一企两制”9、加强培育劳动力和人才市场，完善社会保障机制，企业内 部建立健全公平竞争和合理淘汰机制10、加强企业文化、企业形象建设,第八章 人员培训,一、培训是人力资源开发的主要手段二、培训的原则和形式三、员工培训
24、四、管理人员开发五、培训的组织管理六、组织学习和学习型组织,培训是人力资源开发的主要手段,1、调整人与事之间的矛盾，实现人事和 谐2、快出、多出、出好人才3、调动员工积极性4、有助建立优秀企业文化5、是企业竞争优势的重要源泉,培训的原则,1、理论联系实际，学以致用2、知识技能与组织文化培训兼顾3、全员培训与重点提高结合4、严格考核与择优奖励,培训形式,1、在职、脱产和半脱产培训2、文化补习。学历教育和岗位职务培训3、高级、中级和初级培训,员工培训,分为：普通员工培训和管理人员员工培训普通员工培训分为:新员工培训、在职员工培 训新员工培训的目的：1、相互了解2、打消疑虑3、适应工作4、培养归属感
25、,新员工培训的内容,1、企业文化培训2、规章制度培训3、业务培训4、熟悉环境,在职员工培训,1、不脱产的一般文化教育2、岗位培训3、专题培训4、转岗培训5、个人自选培训6、脱产培训,管理人员开发,管理人员开发计划管理人员开发类型,管理人员开发计划,要考虑如下因素1、管理人员应具备的素质和能力知识/技能/态度/行为方式2、管理人员实际具备的素质和能力3、管理人员实际素质与管理职位要求的 差距,管理人员开发类型,1、在职开发2、替补培训3、短期学习4、轮流任职计划5、基层主管开发计划1）班组长开发计划2）改善上下级关系计划3）提高素质的阅读计划,管理人员开发类型,6、决策训练7、决策竞赛8、角色扮
26、演9、敏感性训练10、跨文化管理训练,培训的组织管理,培训工作流程培训需求分析培训设计和实施培训评估,培训需求分析,组织分析任务分析人员分析,培训目标的形式,知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：他们将在工作中做什么结果目标：通过培训组织要获得什么结果,培训设计和实施,培训内容设计；培训方法设计培训方法,1、授课2、学徒制3、讨论会4、录像5、模拟,6、工作轮换7、案例8、内部网9、远程教育10、自学,培训评估,从四个层次上评估：1、反应受训者对培训的印象如何2、学习效果对内容的掌握程度,3、行为4、结果,受训后工作行为上的变化 组织相关产出的变化,回任工作考核：一种评估行为和结果的方 法
27、实例：见书第269页,培训工作管理,1、确立培训在企业中的重要地位2、制定培训计划3、建立健全培训组织4、严格培训考核5、保证培训投入,组织学习与学习型组织,组织学习是一个过程，在这个过程中，组织的成员积极主动地利用资料（信息）来指导组织行为，以提高组织连续适应环 境的能力学习型组织是能够有力地进行组织学 习，不断改善自身收集、管理与运用知识 的能力，以获得成功的一种组织。,学习型组织的五项修炼,1、自我超越实现心灵深处的渴望2、改善心智模式用新眼睛看世界3、建立共同愿景打造生命共同体4、团体学习激发团体智慧5、系统思考见树又见林,学习型组织的特征,1、组织成员有一个共同远景2、团队学习3、善
28、于不断学习4、扁平结构5、自主管理6、组织边界被重新界定7、员工家庭与事业的平衡8、领导者的新角色,第九章 职业管理,职业管理概述影响职业生涯的因素个人职业计划企业的职业管理,职业管理概述,职业在一定的时间内不同的组织中的相似 的工作组成职业生涯是员工个人职业的发展历程，包 括员工职业生活的内容、职业生活的方式和职 业发展的阶段。职业计划个人追求理想的职业，制定自己 成长、发展和不断追求满意的计划职业管理组织对员工的职业进行的管理活 动，以实现组织与员工发展的有机结合,影响职业生涯的因素,1、职业性向（倾向）：六种基本的,技能型,研究型,事务型,艺术型,经营型,社交型,影响职业生涯的因素,2、
29、能力3、职业锚当一个人不得不做出选择时，他 无论如何都不会放弃的职业种那种至关重要的 东西,管理型自主/独立型,技术/职能型创造型安全/稳定型4、人生阶段,成长、探索、确立、维持、下降阶段,影响职业生涯的环境因素,1、社会环境因素经济发展水平社会文化环境政治制度和氛围价值观念2、企业环境因素企业文化管理制度领导者素质和价值观,个人职业计划,制定原则：1、准确的自我认识和自我评价是前提2、要切实可行3、个人目标与组织目标协调一致4、在变化种制定和修正计划,个人职业计划的内容,1、个人自我评价1）优缺点平衡表2）好恶调查表3）标准化的纸笔测试2、选择职业道路四种：纵向、横向、网状、双重,企业的职业
30、管理,一、协调企业目标与员工个人目标1、梳理人力资源开发思想2、了解员工需求3、使企业与员工结为利益共同体二、帮助员工制定职业计划1、设计职业计划表2、为员工提供职业指导,企业的职业管理,三、帮助员工实现职业计划1、招聘时重视应聘者的职业兴趣并提供 较为现实的发展机会2、提供阶段性的工作轮换3、多样化、多层次的培训4、以职业发展为导向的考核5、晋升与调动管理,第十二章 劳动关系,一、基本概念二、劳动者的地位和权益三、工会、职代会的地位和作用四、劳动协商和谈判五、劳动争议及处理六、中国企业劳动关系的发展七、中国企业劳动关系的热点问题,基本概念,劳动关系指劳动力所有者与劳动力使 用者之间在实现劳动
31、过程中发生的社会关 系。劳动关系既是人力资源管理领域的概念，也是法律概念，调整劳动关系的根本法律 是劳动法,劳动关系的法律特征,劳动关系产生于劳动过程劳动关系的当事人一方是劳动者，另一方 是用人单位劳动关系中的劳动者要成为用人单位的成 员，并遵守用人单位的劳动规则,劳动关系的基本内容,劳动者与用人单位在：工作时间信息休假劳动报酬劳动安全卫生劳动保护职业培训劳动保险劳动纪律与奖惩等方面形成的关系,与劳动关系密不可分的关系,1、劳动行政部门与劳动关系双方在劳动就 业、劳动争议和社会保险等方面的关系2、工会与劳动关系双方履行工会的职责和 职权，代表和维护职工合法权益而发生的 关系,劳动关系的重要性,
32、1、提高企业效益2、有利于管理者的提升3、帮助避免纠纷4、有助于处理日常管理问题5、发展专业化管理，提高管理水平,我国与劳动关系有关的法规,劳动法是核心企业法、公司法有一般性的规定其它专门的法律法规见书294297页,劳动者的权利,1、有平等就业和选择职业的权利2、有取得报酬的权利3、有信息休假的权利4、有获得劳动安全卫生保护的权利5、有接受职业技能培训的权利6、有享受社会保险和福利的权利7、有提请劳动争议处理的权利8、其它劳动权利,工会、职代会的地位和作用,1、工会是职工自愿结合的工人阶级的群 众组织我国工会代表工人利益，联合起来与资方谈判西方2、职代会五项职权,劳动协商和谈判,一、国外模式
33、1、主要由国家宏观层次上的劳资双方谈 判决定新加坡2、主要由产业中观层次劳资双方谈判决 定如德国3、主要由企业微观层次劳资双方谈判决 定如英、美、日二、我国现状：工会的作用没有充分体现,劳动争议及处理,一、解决劳动争议基本原则1、调解和及时处理原则2、合法原则3、公正原则二、解决劳动争议的途径和方法1、通过劳动争议调解委员会解决2、通过劳动争议仲裁委员会解决3、通过人民法院解决,中国企业劳动关系的发展,一、劳动关系变化的趋势1、经理职权与职工民主权利的逆向涌动2、危机感与主人公责任感的逆向涌动3、竞争意识与合作意识的逆向涌动4、利益驱动与理想信念的逆向涌动,中国企业劳动关系的发展,二、劳动关系整合的任务1、整合所有者与经营者之间的关系2、整合经营者与职工之间的关系3、整合职工与职工之间的关系4、整合企业与职工之间的关系,中国企业劳动关系的热点问题,1、劳动保护与社会保障2、纪律处分3、辞职
