1、成长型房地产企业如何通过有效的手段降低企业经营成本与间接管理成本,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,1、第一时间摒弃旧观念：成本管理=图纸预算+招标签约+完工结算,成本管理水平的逐步提升审算型（三算）：以图纸概算，招标后预算，按完工结算；关注：准确控制型（四解）：定位了解，设计理解，目标分解，现场缓解；关注：受控创造型（五选）：可研挑选，方案评选，设计推选，成本优选，经验筛选；关注：利润,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,1、第一时间摒弃旧观念：成本不能在出图后 80%成本在出图前确定,上述为山东青岛某项目的实际总成本百分比项目的竞拍即决定：土地、前期等费用，合计约62
2、%项目的产品定位即决定：社区管网、园林环境、配套设置费用，合计约5%项目的开发计划即决定：开发间接费用及期间费用，合计约12%项目的目标客户偏好决定：主体土建安装，对合计约21%的总成本有约束,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,1、第一时间摒弃旧观念：成本不能仅靠成本部 公司人人参与成本管理,项目的成本绝大部分由成本部之外部门与人员处理地价公司高层事前运作，竞拍现场代表的最终举牌定前期拓展+工程+行政部门的多方交涉、协商工程营销、设计、工程、成本的相互作用广告营销部门的花钱欲望人力各部门的扩编倾向与人力资源的博弈利息营销节奏、工程计划、财务融资的权衡 成本部唯一独立经手的费用：造价
3、咨询费,管好成本，就必须建立公司全员参与成本管理的意识氛围,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,1、第一时间摒弃旧观念：成本不能靠预结算 其成本变动影响约5%,传统预结算一般只涉及各种工程费用，以前述青岛项目为例现场的临时设施只是总成本5%的前期费用中一部分，且按2%红线内各种工程费用土建19%+安装2%+管网2%+园林1%+配套2%，共26%少量营销的工程制作营销总费用占总成本1.5-3%，制作类最多1%传统预结算只涉及总成本的29%，考虑项目与统计差异，最多达35%最终，传统与结算对35%总成本即使有正负15%审核增减，也仅对总成本有5.25%影响标杆企业对传统预结算的考核指标：
4、结算超预算5%以内；即对总成本影响不超过2%,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,2、如何理解项目开发总成本成本=为获得收益而付出的代价,付出了代价但却未能换来期望收益，这种代价被称为“无效”成本房地产成本管理的“无效成本”指未发挥作用即被废弃/拆除的那部分成果的费用无效成本如何对待：完工后从总成本中剥离，专项统计分析，总结其产生的经验教训,组织讨论那些是无效成本公司组织去某城市前期拓展调研，发生各类费用，但放弃在该城市开放新项目请某公司规划设计多套方案图，最后均不满足要求了；更换设计方，推倒重来现场临时设施使用一段时间后，拆除施工图下发后按图施工，设计用途变更，原施工部分拆除，按新
5、图施工因为设计功能缺陷，交付业主后的改造,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,2、如何理解项目开发总成本项目支出费用都是项目开发成本,构成实体的费用施工、采购形成资料的费用图纸、咨询申请许可的费用办证、缴费日常运营的费用办公设备及耗材,组织讨论具体还有那些项目费用项目的临时工费用项目的因公差旅、招待费用项目的加班费用项目的进度奖金项目的培训学习其他,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,2、如何理解项目开发总成本项目支出费用之和不等于项目开发总成本,公司总部会发生为具体项目而产生的费用，直接作为该项目的成本公司总部的非具体项目专项费用需按一定分摊原则拆分到每个项目的成本财务亦
6、会把总部的贷款利息与某些特殊费用拆分归入对应的项目成本（税务筹划）,标杆企业的通常做法为每个项目成了专门对应的项目公司，处理其成本、盈利、税务城市或区域公司作为项目公司的上级公司进行管理，其成本向项目公司分摊集团总部的某些费用，向城市或区域公司分摊，在其账目上处理（新城市的土地费）,和记黄埔的若干具体事例香港集团来内地的差旅费用，计入当地区域/城市公司的成本当地区域/城市公司的过桥费，要注明是去哪个项目公司的花费；加油费要分摊当地区域/城市公司的员工每月填工时分配表，其工资由各项目公司按百分比分摊,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,3、项目开发总成本的意义项目总利润=项目总售价-项
7、目开发总成本-项目税金项目开发总成本是房地产企业唯一能够自行独立控制的影响利润因素,辩证看待项目开发总成本的增减售价受限的前提下，省钱就是赚钱成本降低不应导致后期维护运行费用过度增高，影响项目日后口碑成本提升也可能导致利润率较大提升或资金成本与其他间接费用的降低极端情况下，超水平售价，成本不高，反而利润率未能提高（涉及土地增值税）,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,4、项目开发总成本的组成项目总开发成本=项目直接成本+项目间接成本,直接成本的构成是成本管理体系的基石房企成本管理的路线问题：成本是自成体系，还是纳入工程或财务体系 和记黄埔、万科、华润、其他公司的成本体系特色房企成本部
8、门的职权范围，与其他部门的互动协作机制房企成本日常工作的流程成本管理的细致程度,间接成本影响项目开发的全过程资金成本可行性、利润率销售成本现金流安全、持续发展管理成本工程质量、项目工期、交房期限,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,4、项目开发总成本的组成标杆企业的经验分享：,a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的7大项直接成本（1）土地成本 地价及相关费用：土地出让金、契税、拍卖佣金；土地使用税；拆迁补偿费。（2）前期费用 勘察评估费：测绘、勘探、灾害与地震评估）；设计咨询费：概念、规划、图审、施工、人防、商业；报批报建费：配套、人防、卫生、垃圾、水泥；多通一平：临
9、时的水、电、路、气、公交、场地清障平整；临时设施：外墙围板、现场办公室。,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,4、项目开发总成本的组成标杆企业的经验分享：,a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的7大项直接成本（3）建筑费用 基础工程：土方、试桩及检测、独立基础桩基阀板、基坑支护降水；结构粗装：商砼模板、钢筋砌体、防水保温、找平抹灰、烟道GRC、变更签证、措施包干；门窗工程：入口雨棚、入户门、管井门、防火门、外立面的幕墙、门窗及百叶栏杆；其他工程：信报箱、门牌标识等杂项。（4）安装费用 安装水电：管道预埋、敷管穿线、三箱阀门、电器洁具、地热暖气；专业机电：电信弱电、消防
10、喷淋、水箱水泵、电梯安防。,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,4、项目开发总成本的组成标杆企业的经验分享：,a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的7大项直接成本（5）综合管网 供电工程：高压民用公变、物业专变、应急供电、红线外工程；低压管沟线缆、桥架母线、配电计量等。给水工程：常压直供、变频泵站、分区管道、中水系统、直饮水系统。排水工程：化粪池、隔油池、排污管井；雨水管井、雨水口；LOGO井盖；净化处理、动力排放等设施。室外消防：管网阀门、消火栓、接合器、消防水池等。小区智能化：对讲门禁、电视监控、周界防护、电子巡更、停车管理、背景音乐、电梯呼叫等。地面停车：车位设
11、置、各种划线与标识。,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,4、项目开发总成本的组成标杆企业的经验分享：,a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的7大项直接成本（6）园林环境 绿化：大、中、小乔木，各种材质花钵，灌木，草坪，廊架屋面。铺装：各种基层、混凝土面、沥青面、石材面、砖面、木栈道、塑胶垫。园建水电：供电、喷灌等。围墙：外墙、铁艺、大门。水景：结构、外饰面、喷泉设备及专用水下灯。构筑物：小土建、挡土墙、护坡。室外照明：园林灯具、泛光照明。零星设施：标志及指引、儿童游乐与健身设施、室外雕塑。,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,4、项目开发总成本的组成标杆企
12、业的经验分享：,a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的7大项直接成本（7）配套设施 学校幼儿园；配套用房：变电、弱电、煤气、垃圾、公厕；架空层；地面、地下机械车位；临时展示区成本分摊；红线外改造。,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,4、项目开发总成本的组成标杆企业的经验分享：,a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的6大项间接成本（1）工程管理 监理费、预决算费用、现场人员薪酬及办公费（2）财务费用 资本化利息（贷款、融资、分红），房地产增值税（3）营销费用 企业品牌推广费、楼盘广告费、营销设施建造（可分摊）及运行维护费、客户关系维护费；销售代理公司的
13、日常费用及绩效奖励（如聘请）（4）物业前期 开荒清扫、交楼入伙、前期启动费、物业费减免补偿,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,4、项目开发总成本的组成标杆企业的经验分享：,a、万科直接成本与间接成本的具体分类及其子目项目开发的6大项间接成本（5）总部分摊 行政管理费用对项目的分摊；外聘管理团队的日常费用及绩效奖励（如聘请）（6）不可预见 政府的强制规章改变的成本增加；市场剧烈波动的成本提升；其他无法预见因素项目开发的7大项直接成本+6大间接成本=项目总开发成本,成本表格举例：,一、成长型企业应首先树立的项目开发总成本理念,4、项目开发总成本的组成标杆企业的经验分享：,b、成本科目与
14、财务科目的无缝对接及其优越性 减少公司层面沟通中的口径歧义和各种误解；实时获得实际成本已发生和财务实际支付的总金额数据和详细内容；便于成本、财务的数据成果被其他部门的衍生使用 与国外的报表习惯尽可能适应 方便网络化办公中数据分析、存储、共享、比较华润（付款汇总）万科范例（现金流）和记黄埔（未来动态）,二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建,1、目标成本目标成本企业期望的理想化项目总开发成本,从设计规划录入成本所需指标参数将直接费用与间接费用按科目从粗到细进行完整列表依据各种科目的性质，设定测算规则按照成本数据经验和产品定位，选定各科目的测算原始基价，并加以批注公司高层与涉及部门对目标
15、成本进行审核、修订初定目标成本草案，检查、调整特定项目的跨期分摊以目标成本为纲要，实现项目开发全过程成本管不同阶段的目标成本由浅到深，逐步细化，确保精度前提下注重时效性,二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建,1、目标成本成长型代表企业某地产集团经验分享：a、目标成本的编制思路：,版本深化：目标成本（可研版）目标成本（方案版）目标成本（执行版）简陋粗糙的目标成本无目标成本物业分类的目标成本无物业细分大胆假设的目标成本有依据才测表格固化的目标成本各地都调整,二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建,1、目标成本成长型代表企业某地产集团经验分享：b、成本科目的估算经验,从设计规划
16、录入成本所需指标参数将直接费用与间接费用按科目从粗到细进行完整列表依据各种科目的性质，设定测算规则按照成本数据经验和产品定位，选定各科目的测算原始基价，并加以批注公司高层与涉及部门对目标成本进行审核、修订初定目标成本草案，检查、调整特定项目的跨期分摊,二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建,1、目标成本成长型代表企业某地产集团经验分享：C、目标成本表格的设置技巧,一个项目的目标成本一个EXCEL文件，便于传递共享目标成本不同性质的费用单独一个EXCEL工作表，避免混淆基础性数据在整个表格中设置一工作表仅一处，其他工作表反复引用，防止错乱各工作表都有固定格式，不可任意增加删减，便于数据
17、引用各类直接、间接费用的测算，尽可能用EXCEL函数功能，以基础数据+公式来计算详细标准每项的测算依据，尤其是假设依据,二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建,2、责任成本责任成本的分解与运用 在完成目标成本（执行版）后，可以对整个成本的责任进行分解，把成本的具体科目与控制金额落实到每个实际执行部门，也就是在目标成本表格上，在每个子目上，标明每项成本支出的控制主责部门与相关部门,明确科目的主控部门、参与部门、辅助部门明确具体的对应合同招标控制金额明确事项的开始到结束节点的控制时间明确公司部门的成本控制考评标准,二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建,2、责任成本成长型代表企
18、业某地产集团经验分享,责任成本的编制范例集团公司成本控制考评标准举例,二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建,3、动态成本通过动态成本评价目标成本执行情况优劣,经验分享动态成本的数据整理、估算方式动态成本就是当前项目的实时动态目标成本项目的动态成本=已固化成本+已发生本+待发生成本已固化成本签订合同的汇总+已审核设计将变更+已审核现场签证已发生成本1、公司已达成共识，但未履行下发或审核手续的变更与签证的成本影响估算；2、对政府、市场因素导致的人工、材料、机械等工程成本和行政收费的成本影响估算；3、对施工方可能费用索赔的成本影响估算；4、其他判断已产生但缺乏资料的成本影响估算。待发生成
19、本根据上述“已固化”、“已发生”的成本水平、计算口径，概算到完工所需要的剩余成本。,二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建,3、动态成本通过动态成本评价目标成本执行情况优劣,经验分享动态成本的案例详解,二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建,3、动态成本项目目标成本执行过程的信息沟通、传递,经验分享与有关部门保持在其责任成本发生情况的及时沟通月度、季度、年度的项目目标成本报告预判目标成本走势，超支预警，成本降低措施建议,二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体系”构建,3、动态成本项目目标成本月（季）度报告,在获得当月或当季度的动态成本数据统计分析结果后，成本控制的管理部门
20、应当编制项目目标成本月（季）度报告，提交公司管理层。目标成本（执行版）中数据与动态成本实际数据的偏差分析，偏差因素，对利润率的影响，都是报告重要内容；要对本月计算的项目动态成本数额是否突破目标成本（执行版）总额给出明确判断。要指出那些成本子目的金额已突破或预计将突破，那些有节约或预计有结余；为控制最终实际成本，在“待发生成本”中的那些项目应当进行成本优化的建议。如果公司已经建立了成本管理考核的绩效机制，还应指出那些部门在成本管理上存在问题，其负责的成本已经突破（例如：营销部门的广告费用已经超支，设计部的设计费用还剩余多少，项目部的现场签证已发生多少等）,二、“基于项目开发总成本的目标成本管理体
21、系”构建,3、动态成本成长型企经验分享,经验分享案例某地产集团项目目标成本执行月度报告案例某地产集团项目目标成本偏差原因分析如何让老板、外行投资方看懂成本报表、报告,三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点,1、拓展阶段,项目好坏一天鉴别 项目盈利一目了然经验分享：a、目标成本简化速算表格 b、信息不详项目的常见成本参数取值,三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点,2、土地竞拍阶段,告诉老板利润下限对应的地价上限 给举牌人一张地价利润率对应表 根据政府给出的土地竞拍条件，公司前期拓展、设计、营销部门提供的其他成本数据，编制目标成本（可研版），给出不同地价所对应的项目总成本
22、/利润率，辅助领导在土地竞拍现场的决断。,三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点,3、规划方案阶段 对设计、营销的多个方案进行项目总成本的测算，给多方案的成本对比与对应不同方案的成本优化建议，协助公司制定综合最佳的报政府规划方案。并对这个最佳方案，编制目标成本（方案版）,设计部门对比方案 案例：万科的供电方案优化 案例：和记黄埔的建筑外墙方案对比：营销部门廉价替代 案例：外立面造型由砼结构改GRC；透水砖改青石板碎拼；建筑物上层部分面砖改成仿面砖涂料；纯实木门窗改成铝合金实木工程部门简化工艺 案例：某公司对建筑做法的施工标准 多与乙方沟通，获得其工艺优化建议,三、成本管理部门在项目
23、进展不同阶段成本控制实战重点,4、项目的施工图阶段,目标成本责任成本动态成本，三位一体的项目成本管理的正式搭建 安排组织造价咨询公司，对施工图进行预算编制；审核其提交成果，结合自己的分析，编制目标成本（执行版）；执行版经过公司审核确认后，以之为基础，编制责任成本和招标合约方案；开始“动态成本”的管理控制与项目目标成本月（季）度报告的按时编写。造价咨询公司的指导与管理 对造价咨询公司进行培训，使其能按公司要求的作业标准与文档格式进行工作 让咨询公司在提交预算书之外，按预算书填写成本分析指标 以目标成本（方案版）与咨询公司的资料互为印证，审核到两者在含量指数上趋向吻合 招标事务与评标分析，商务谈判
24、 根据目标成本（执行版），分解到具体合同，按照这个标准进行招标控制；招标最终结果要在下阶段的动态成本监控中予以反映。,三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点,5、项目的施工过程阶段,设计变更、现场签证的管理 最关键是对各种设计、现场变更的内部事前估价，估价后反馈变更提出部门，由其根据自己责任成本的发生情况与审批权限，来决定是否发施工方实施。（万科的“狗棚”教训）实施过程中要去现场丈量（万科的拆除旧电缆统计沟数量偏少）完成后要尽快核定成本费用（北京万科的05年成本超支1.4亿事件）成本执行状况监控 驻现场成本预算人员，对上述事前估价、事中核实、事后算价的每个阶段的成本数据都应该及时录
25、入动态成本表格和成本管理软件造价咨询公在施工过程的参与 其驻现场人员，协助甲方成本现场人员进行估算,三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点,6、项目的结算审计阶段,可否结算审查 对结算资料进行检查，确保结算项目的验收手续完备，变革签证齐全，甲供统计清晰，水电费结清，第三方费用理清等。结算计划安排成本管理部门与造价咨询在结算过程中的分过与复核,三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点,7、项目的后评估阶段全面整理各项成本的实际发生情况，编制项目实际成本执行情况报告/公司成本年度报告,目标成本编制经验总结 成本数据库资料录入项目最终成本总结报告及无效成本总结分析造价咨询公司的评价、淘汰、培训,
