1、现代企业管理制度理论现代企业管理制度理论在分析企业治理结构和产权制度的基础上，我们在这里接着分析企业管理制度。因为有了对治理结构和产权制度的了解，再谈企业管理制度可能就比较容易一点。在没有展开对企业管理制度分析之前，有几个观点需要首先阐明。 第一个观点，企业管理制度是企业体制的重要组成部分。为什么讲这个问题?因为现在在实践中往往是把企业管理制度排斥到了企业体制之外，例如，我们现在在谈论企业体制改革问题的时候，经常是只讲产权制度及治理结构的改革，在谈完这两个问题之后，才强调企业管理制度的问题。也就是说，我们国家通常并没有把企业管理制度看成是企业体制的重要组成部分，因为我们国家所谈的企业体制是一个
2、比较狭窄的概念，就是仅仅指企业治理结构和产权制度。实际上，企业管理制度也是企业体制一个重要组成部分。因此，我要提醒大家，我们这里讲的企业管理制度，是从它是企业体制的重要组成部分来谈的。如果是硬要把企业管理制度与企业体制分割开来，那么后面的论述就会非常的艰难。同时，讨论这个问题实际上也有一个跟国际惯例接轨的问题，国际上讲企业体制问题时是包括企业管理制度的。但是我们国家现在还往往是把企业管理制度排斥于企业体制外，这是不对的，因而需要按国际惯例重新界定。总之，企业管理制度实际上是企业体制的重要组成部分，它是不能与企业体制分开的。第二个观点，企业的管理制度与企业的产权制度以及法人治理结构，是不能互相替
3、代的。也就是说，我们绝不能只强调法人治理结构和产权制度的重要性，而忽视甚至否定管理制度的重要性。企业的法人治理结构和产权制度固然重要，但是它们是不能代替企业管理制度的。因为，虽然产权制度和法人治理结构是企业管理制度的基础，但是企业管理制度往往又是法人治理结构和产权制度的作用的延伸，同时企业管理制度也是法人治理结构和产权制度的功能的一种贯彻机制，即作用机制，这就充分表明它们之间是不能互相替代的。一个好的企业管理制度当然需要有一个比较好的企业治理结构和产权制度，在一个比较糟糕的产权制度和治理结构的基础上，是建立不起-好的企业管理制度的。但是反过来讲，如果仅仅有一个好的产权制度和治理结构，而没有一个
4、好的管理制度，那么产权制度和治理结构的作用也必然是发挥不好的。现在，在我们国家似乎有这种试图相互替代的现象，例如经济学界有人仅仅强调产权制度和治理结构的重要性，而忽视了管理制度的重要性，其结果必然是使得企业最终还是搞不好的；当然，也有搞管理的人往往不去认真研究治理结构和产权制度的问题，而只是强调管理制度的重要性。这样，就必然会导致管理制度没有一个良好的所能够依赖的基础，问题当然也会很多，这实际上也是搞不好企业的。所以，不能把管理制度同治理结构和产权制度分离开，它们之间是不能互相替代的。第三个观点，企业管理制度实际上并没有一个统一的模式。因为企业的管理制度是不断地随着生产力发展以及产权制度和治理
5、结构的调整而变化的，就是在国际上也很难找到一个完全一样的企业管理制度，中国国内当然也很难找到一个完全一样的企业管理制度，因为企业管理制度是处于不断变化的状态之中的。虽然一定时期它有一定的相对稳定性，但从总体上来看它是不断变化的。第四个观点，我们非常关注企业管理制度的创新。也就是说，我们这里讲企业管理制度并不是讲通常的企业管理学，而是想讲企业管理制度在世界上的变化，以及国际上的企业管理制度的一些原则在我们国家改革开放之后的企业中的应用，使我国企业管理制度出现一些新的变化。或者说，我们现在经常讲的某些国际上的企业管理制度的规则，在中国失效了，而中国又创造出另外一些跟这些规则相悖的规则出来。根据这种
6、现象，我在这里除了谈国际上目前的企业管理制度的创新外，主要是谈中国企业管理制度的现实情况，而不是谈一般的企业管理学。也就是说，我们不想去完整地讲企业管理学，而是主要想谈一谈中国企业目前在管理上所遇到的问题，以及国际上企业管理制度的创新和我们在企业管理制度上的一些创造性的变革。也就是只谈企业管理中的新问题，而不去谈一般的老问题，因而我们所讲的企业管理制度，可能与大家日常所学习的企业管理学似乎有点不一样。从上述这些结论出发，我们在这里主要讲如下几个问题。一、企业管理模式所谓企业管理模式，实际就是指，虽然影响企业管理制度的因素有很多很多，但是有一些最基本的影响企业管理制度的因素，这些因素在不同的企业
7、是不同的。这些因素的不同性，最后导致了不同的企业的管理制度具有了一些最基本的不同的特征。这种最基本的不同特征，实际上就是我们讲的企业管理的模式。因此，企业管理模式实际上就是讲一个企业在管理制度上的那些最基本的和别人不一样的规则及做法，也就是讲各个企业在管理制度上的最基本的不同特征。比如说，讲到海尔的管理制度，大家马上就想到了海尔的管理制度特征是什么，它和长虹的管理制度有哪些不一样。不一样的地方就是它们各自的管理模式。把不同企业的管理制度中不一样的地方概括起来，也就是把一个企业的管理制度的最基本的特征概括出来，所形成的内容就成为这个企业的管理模式。可见，企业在管理制度上的最基本特征，就是我们所讲
8、的企业管理模式。企业管理模式实际上是讲某一个企业在管理制度上的最基本特征。大家知道，虽然企业的管理制度会受到各种因素的影响，但是一些最基本的因素会影响它的整个管理过程，这些最基本的因素使得企业在管理过程中所形成的规则及做法有所不同，这种规则及做法上的差异，就是人们所讲的企业管理模式，所以不同的企业有不同的管理模式。要细分起来，企业管理模式会非常之多，因为企业管理模式并不是一个赞扬谁的企业管理制度好的词语，它是个中性词语，不能说把谁的企业的管理制度称之为模式，就证明谁的企业管理制度好，不是这个意思。模式是概括一个企业的管理制度上的最主要的特征。因此，所有企业都可以谈自己的管理模式，因为这是一个企
9、业在管理制度上和别人不一样的地方，把那些不同的地方概括起来，就是这个企业的管理模式。我们有一次讨论一个企业的管理模式，有人提出把这个企业的管理制度叫做模式是不是评价太高了一点。实际上模式并没有赞扬谁的企业管理制度好的意思，不能讲把哪个企业的管理制度称为模式，就是哪个企业的管理制度好。管理模式是概括一个企业在管理制度上的最基本特征的范畴，这些最基本特征就是这个企业的所谓管理模式。不同的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式，因而我们不可能详细地分析它们，但是从最基本的制度因素上分析，可以概括出一些较为相同的较大类别的企业管理模式。因为，虽然每一个企业的管理模式是不同的，但
10、是也有一些非常相近似的地方。从这些相近似的地方看，企业管理模式大约分为以下五个种类。1亲情化管理模式所谓亲情化管理模式，就是我们通常所讲的家族企业的管理模式，即对企业采取的是家族式的管理办法。也就是我们经常讲的家族血缘式的企业管理模式。这种管理模式贯彻的原则，就是想利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。因为家族血缘关系有一种天然性的合力功能，就是天赋性的合力功能，这种功能被称之为内聚功能。这种功能的排他性很强，从而会形成一种有效的内部合力，因而在家族血缘关系内往往具有一种极为强大的聚合功能。亲情化管理模式就是企业管理者想用家族
11、血缘关系中的这种内部聚合功能，来实现自身对企业的管理。人们通常把这种管理模式叫做亲情化管理模式。 这种亲情化管理模式现在分析它，似乎很难评价它是好还是坏，因为这种模式的好的经验和坏的教训都有。但是有一个最基本点大家都是认同的，这就是处理家族血缘关系的原则和企业管理的原则是根本不一样的，这一条是绝对正确的判断。处理企业管理中的各种利益关系的原则，绝对不是通常的家族血缘关系中的那种处理亲情关系的原则，这两者是根本不一样的。正是因为这两种原则的不一致性，最后导致了在一定时期和一定条件下，这种家族血缘关系的内聚功能就完全有可能成为另外一种功能，叫内耗功能。这个时候，这种亲情化的企业管理模式就明显地显示
12、出其致命的弱点来。 所以，从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国改革开放以后产生了不少亲情化管理模式的企业，这些企业开始还可以，但后来不少企业很快就完蛋了。这些企业之所以在发展了几年以后就很快消亡了，甚至破产了，其中一个最主要的原因就是创业时期的亲情化的企业管理模式，没有随着企业的发展而有所调整，所
13、以最后这种模式就产生了一种与内聚功能具有相反作用的功能，即内耗功能，所以企业就完蛋了。最近从抽样调查的统计资料中我们可以清楚地看出，我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99。因此，如果企业的创办者不能随着企业的发展而调整自己的企业管理模式的话，那么最后就有99的企业要完蛋。当然，对上述这个结论现在在中国还有争论，争论的焦点 在哪里呢?争论的焦点就在于，虽然我们从理论上判断，亲情i化这种管理模式肯定到了一定时期会对企业发生破坏作用，但是中国遇到一个现实情况，就是我们的法律体制以及我们的信用体制还很不完善。在这种情况
14、下，社会经济体制和法律体制还不可能使每一个人敢于把自己的资产交给与自己没有亲情关系的人去经营，因而不得借助于这种亲情化企业管理模式。也就是说，中国目前这种信用体制及法律体制的最大弊端，即信用性极差，最后导致了亲情化管理模式还必然会存在，它有其存在的基础。尤其是这种管理模式在我国现行条件下，有时其管理效果甚至还要比后边我们要谈的其他管理模式略好一点，因而就导致了我们对这种管理模式的评价还应该因企业而异，不能笼统而论。也就是说，虽然不能说这种管理模式到了企业创业完成之后还有什么优越性，它的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，
15、因而不得不采取这种亲情化管理模式。但是我们不能因此而美化这种模式，实际上亲情化管理模式这种现象是中国所特有的。不过，随着我们的法律体制和信用体制的改革和调整，可能亲情化管理模式会慢慢地走向衰亡，但是这种管理模式在中国还会依然或多或少地存在，因为新创业的企业在刚开始时可能都会利用家族血缘关系的这种内聚力量来促进企业的发展，而发展中的中国又随时都在产生着大量新的企业，因而这种管理模式在中国消失不了。但是大部分企业在跃过创业时期而进人其发展阶段之后，最终都不可能再利用这种模式，而是必然进行向新模式的转轨。例如，从四川的“希望”到广东的大批企业，都在发展中遇到了模式转轨的问题，由于它们中的一些企业对转
16、轨的时机把握得比较好，因而顺利地转过来了，像“希望”很快就转过来了，当然也有些企业没有转过来，结果这些企业很快就完蛋了。可见，这种亲情化管理模式虽然在企业的初创时期是有一定作用的，但是超越初创时期以后，这种管理模式的弊端就会；充分地显露出来。企业必须要抛弃这种模式，因为管理企业的原则与处理家族血缘关系的原则终究大不一样，要用家族血缘关系的原则处理企业管理中的各种利益关系，显然最后都是要出现问题的。2友情化管理模式所谓友情化管理模式，就是指以朋友的友情化原则为原则来处理企业中的各种关系的企业管理模式，也有人把这种企业管理模式称之为友情化哥们式企业管理模式。在这种管理模式下，大家都是哥们儿，在一起
17、办一个企业，有福同享，有难同担，因为哥们儿之间就是那种为朋友可以两肋插刀的关系。这种管理模式同上述的亲情化管理模式一样，也是在企业初创阶段对企业的发展确实是有积极意义的。因为在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产的境地。我国有一个民营企业叫“万通”，这个企业现在已经是我们国家民营企业中一个比较大的了，它就是由五个朋友创办钓。一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都
18、可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读水浒，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人以良好的准则解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。在总结这段历史时冯仑说，朋友之间的友情关系不能介入任何利益关系，一旦介入利益关系，这种友情关系就会变味，以此为基础的企业管理模式就会变质。所以，在企业初创时期，友情化这种管理模式虽然是没有问题的，是有积极意义的，但是当企业进入快速发展
19、阶段之后，再志同道合的人也会因为利益关系而最后分道扬镳。最近，哈尔滨开了一个企业会议，冯仑在会议上讲了很长时间，他认为由原来情投意合而最道扬镳，就是因为处理朋友关系的原则与处理企业中利益的原则是不一样的，所以这种模式如果不及时调整，可能企业走向衰亡。好在他们及时地解决了问题，顺利地实现了企业管理模式的转轨，最后没有像水浒那样而使自己开创的事业结束，而是好合好散地转换成为新的管理模式。后来我看到冯仑，我说你们那里就是中国最早的MBA学校。有一个南德公司，虽然其创造者进监牢了，但南德公司也是中国最早的MBA学校，因为当时谁也不清楚民营企业的企业管理模式如何建立，在试验和各种碰撞之后，人们终于发现和
20、认识了问题，包括认识到任何一种朋友式的企业都不可能长久的。友情化实际上是无法维持企业长期发展下去的。当然，这些中的不少企业散的时候是大家很有意识地解散的，因而企业没有伤筋动骨，但大量的企业都是因为散的时候不是主动的而是被动的，而且没有采取好合好散的方式，因而使得企业消亡了。因此，我们发现这种友情化的管理模式虽然在企业初段是有积极作用的，但是企业一旦成长起来以后，这种管理模式就会产生一种消极作用，因而就必须尽快调整，如果不调整，可能就会导致企业破产。可以这样说，友情化企业管理模式往往是短命的。3温情化的管理模式所谓温情化的企业管理模式，实际上就是一种强调人情味的人性化管理模式。这种管理模式强调管
21、理应该是更多地调动人的人性方面的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。其实，从人性论的观点来看，在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。 这种温情化管理模式最终的下场也跟前两种差不多，因为在
22、经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。可见，这种管理模式实际上是属于国有企业的大锅饭的管理模式，让大家都不要计较利益，纯粹保持一种人情化的关系。实际上，在人首先是作为利益主体而存在的条件下，这种模式是不可能管理好企业的。当然，这种管理模式现在还存在。最近我还看到这么一个人，他认为人性的背后是两条，一个是无限大的潜在力量，一个是无限大的所谓良心力量，就是知恩图报力量，因而人性化
23、管理模式具有无限的潜力，他的企业就正是这样发展起来的。这种说法是有一定道理的，但这种说法必须以利益关系为前提。因而我想，这个人的企业可能实际上已经转化了自己的管理模式，它的最基本管理模式可能已经并不是温情化的管理模式，可能是其他的界定好了利益关系的管理模式。因为只有在转化为以利益关系为基础的其他模式之后，也就是在利益关系界定清楚的基础上，他的企业才有可能很好地发展。在这种状况下，当然他也可以这样讲一讲友情化的问题。但是如果离开了利益性管理制度的约束，不讲利益关系，仅仅谈所谓的温情和良心，只是采用，温情化这种管理式的企业，是肯定不可能很好地发展的。 所以，有时讲职业经理人不是所有人都能当的，就是
24、这道理，因力管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定，有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。因而只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。企业管理实际上是一个很艰难的职业。因为我们还没有到共产主义，劳动还不是人们非常主动的主动性选择，到共产主义的时候劳动就会成为每个人的自觉的必然的选择，每个
25、人就都会自觉地努力劳动。但问题是现在还没有到共产主义社会，对任何人来讲，各种劳动还是迫于无奈的事情，是不情愿的选择。在现在这种条件下，一个人说他非常喜欢劳动，特高兴劳动，我说这都基本上是空话，因为现在劳动实际上都是人的一种无奈的选择。在这种情况下，“强迫”人去努力劳动的管理就当然要带有一种“残酷性”，因而一般温情太重的人往往都在被管理者各种要求放松管理的请求下，下不了这种“残酷性”管理的决心，结果往往都会误事。正因为如此，所以西方国家的企业往往在解聘或者处理职工的时候，都是由机构出面，而并不是人出面，因为人对人有时做不出那些很难为情的事情。由此可见，温情化的管理模式实际上也不是企业所应该选择的
26、一种目标性的管理模式。4随机化管理模式所谓随机化管理模式，就是随意性的管理模式，在管理中根本没有什么规则可遵循，往往是管理者想怎么办就怎么办。这种随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民者企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他箱时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因葡这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的
27、过度性行政干预。这两种管理形式都是属于随机化的管理模式。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。当然，现在有人醒悟过来了，我们看到现在慢慢爬起来的珠海巨人集团，就是如此。“巨人”的垮台是因为什么原因呢?就是因为史玉柱这位老总当时非常非常地固执，1993年请我们去他企业的时候，当时他准备投资房地产，要建巨人大厦，我们一再提醒他不要搞巨人大厦，因为你不懂房地产，你也不知道大楼的设计方案怎么一调整就能省多少钱，结果他非要搞。开始说盖25层，后来来了一个领导说25层太
28、低了，改成64层，但又有一个领导说64不好听，因为使人想到了“六四”，结果最后要盖到88层。由于盖巨人大厦的地基有问题，盖88层地基打浅了根本不行，要盖就得挖非常深，成本就太高，不好办。但建筑公司并没有告诉他，什么呢?因为地基挖得越深越赚钱，结果后来发现的时候已晚了，几个亿已经花出去了。你想想，这么高的大楼从25拔到64层，又拔到88层，竟然没有一点规范性的咨询，结果把正在成长的企业拖垮了。当然，当时我们也非常理解巨人集团的难处，因为巨人团是搞电脑而发展起来的，由于当时进口指标及外汇方面控得太死的原因，使得企业在进口电脑原件等方面的运作比较难，因而巨人集团确实当时不得不放弃电脑这个使企业获得很
29、大利润的产业，而要转向其他产业。当时巨人集团已选择了比较好的产业，例如生命生物工程产业，巨人集团生产的“脑黄金”当时卖得很好，因而就不应再进入房地产等产业，但结果是不听劝告地进去了。可见，这种随机化模式实际上就是什么热了就投资于什么，根本就没有有效的和应有的约束。所以，这种管理模式要么发生在民营企业的独裁管理模式下，要么就是发生在国有企业体制中的行政干预下。政府对国有企业的干预也是非常随意的，随机性极强，因而最终都导致了企业的衰亡。可见，这种随机性管理模式看来确实一点好处都没有，它虽然有成长的条件，如民营企业创业者的独断性和国有企业的行政干预很强，但是这种模式确实没有存在的理由。这种模式跟前边
30、的三种模式还有点不一样，即：它根本不应该在企业中存在。5制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。契约性就是当事者双方都认可的意思，因而当确定了企业管理的规则，管理者和被管理者就都应该对规则有一种契约性的认可，即都认可这种管理规则。同时，这种被认可的规则也体现了责权利的对称性。按照这种大家所公认的契约性的规则，并且体现了责权利统一的规则来管理企业的模式，就是制度化管理模式。即以制度作为规则，而且制度所体现的规则是大家所共同认可的规则，同时也是体现责权利相对称的企业管理规则。应该
31、说，现在的企业管理模式所选择的目标性模式，应是制度化管理模式。上述讲到的万通老总冯仑先生告诉我们，他们那种靠友情化而发展起来的企业的所有创业者，现在最易接受的管理模式就是制度化的管理模式。因为他们有过痛苦了，他们要求有规则，要求非常规范，友情及随机性等非制度因素要尽量减少。最近我到一个原来是友情化模式的企业去考察，发现这个企业要求任何副老总的办公室的门都必须开着，因为要看人在里边干什么，而且规定办公电话不能私用，每月的办公电话费定出额度，如果超额了就由自己交。我深深觉到这个企业实际上已经与以前不一样了，制度约束大大地加强了。因此，我觉得未来的企业管理的目标模式是不是可以这样提：以制度化管理模式
32、为基础，适当地吸收和利用上述几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢?因为制度化管理就像上述所讲的那样，是比较“残酷”的，在这种条件下适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实是有好处的，甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。应该是以制度化管理为基础，适当地吸收一点以上所讲的其他管理模式的某些优点，这是必要的。比如说，在制度化管理很完善的条件下一个老总讲一讲人情味，说我们的企业
33、强调人性化，强调人的潜能是不断地被人情味激励出来的，说员工有的潜能还没有被激励出来，还要靠人情味激励出来，这些讲话是完全可以的。甚至在讲话中还可以以情动人，讲话中也还可以有一些含情脉脉的语言，但是管理的制度化基础不能动摇和调整。凡是主张搞亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式，甚至认为这些模式很好的人，实际上他的企业就根本不是这些模式，他的企业管理模式的基础一定是制度化管理模式，只不过是吸收了一些亲情模式及友情模式和温情化模式的有用因素而已。总之，就企业管理模式来看，我们的管理模式所要选择的目标模式，即管理模式的发展方向，就是要以制度化管理模式为基础，在这个基础上适当地吸收一点其他管理模式的那些
