1、成本不多的情况下如何进行激励主题描述：我们是山东的一家IT企业，有300多人。公司前一阶段进行了股权改革，被收归国有。因为最近想打开市场，所以准备对销售人员进行激励，提高大家的工作积极性，但是现在国有之后预算不多，也需要节约成本。绩效工作是由我具体负责的，所以领导让我拿出方案，在不过多花销现有资金的情况下，最大化的激励销售人员。 请教各位，我这个方案的大概方向应该如何把握呢？案例解读： 1、山东的一家IT企业，被收归国有 2、预算不多，但是想激励销售人员 3、交给做绩效的员工负责方案制作 目的：如何控制成本最大限度激励销售人员？ 案例解析1： 看完本案例之后，我纠结了一下，案例中的目的是很简单
2、：花小钱最大限度的激励销售人员的工作积极性。可是案例的解说又让我头疼了，说是让搞绩效的人去做方案，这个方案我第一理解肯定是提成方案，后来想想会不会又是绩效？有的公司是没有月度绩效的，直接就只有提成制度；有的公司是月度绩效基础上再加上提成制度的。我纠结的是案例中说的预算指的是月度绩效还是提成？ 一、绩效 这里单说月度绩效，一般来说现在公司员工的工资构成最起码也是基本工资+绩效工资。 绩效工资考核一般分为几个部门，每月按照公司制度进行相应的考核，销售人员的绩效考核大部分权重肯定是放在业绩指标上，剩余小部分考核的是日常出勤及工作态度等。 案例中的激励难道是指绩效工资？公司的目的是在搞绩效改革？单从绩
3、效改革上刺激销售人员的积极性，恐怕起不到什么重大的效果，毕竟销售人员不是靠底薪吃饭的，是靠提成吃饭的。 二、提成制度 根据上面的分析，可以看出案例中的激励是指提成总额既定的情况下，这我又有疑问了？提成总额怎么能固定呢？ 大部分公司的提成都是根据销售额来定的，没有固定的数值，谁也不敢说公司的销售额是固定的，如果是固定的，谈什么激励啊！ 咨询了一下朋友，国企一般是按照纯利润来计算提成的。可能案例中人资的意思就是在既定纯利润的比率下如何激励销售人员。 1、按照国企规定制作阶梯型提成方案 提成的总比率是改变不了的，要想激励销售人员，只能从个人提成的比率上下手，举个例子，员工当月销售额达100万-300
4、万时，提成额度是纯利润的2%，如果当月销售额达300万-500万时，提成额度是纯利润的3%。如果再高出，提成额度再提高，当然整体不超过纯利润可以提出的额度。 以上提点是我自己随意编造的，没有指导性作用，只是举例。 2、超额完成任务的额外奖励 本月规定每个销售人员要完成120万的销售额度，很多公司完不成就会按照公司规定相应扣减提成额度。对于那些超额完成任务的员工，除了提成之外，还可以给予额外奖励，数额可以不用很高，只是一项激励。 三、非金钱激励 关于非金钱激励，大家知道的就很多了，很多人工作到一定程度，看得不仅仅是金钱，还有企业的文化。下面说几个激励的方式以供参考： 1、表扬、表彰 很多人说批评
5、可以让一个人成长，实际上大部分人接受的激励方式都是表扬！ 虽然只是一句简单的话语，或是一个小小的奖状，给员工的感觉就会很不一样。某公司季度表彰大会过后，被评选为季度优秀员工的人，工作状态明显比之前好很多，忠诚度也有提高。 其实很好理解这种现象，大部分人都是喜欢听好话的，领导的表扬会让他不自觉保持优良的作风，如果哪天自己做差了就会觉得丢人。 2、培训 培训算什么激励？是不是觉得奇怪！ 一点也不奇怪，只要操作好，一次对公司有好处对员工有激励作用的培训就很好的开展。这种培训提前要造势，让员工知道公司很重视这次培训，参与培训的人员是公司的核心人员，只要参加这次培训以后升职加薪都会顺畅很多。 3、出国旅
6、游 其实出国旅游的费用不是很高，相比较金钱的刺激来说，出国亲子游是一个很好的激励。就算员工自己不是很感兴趣，但是考虑到可以全家人一起公费游玩，还是很有激励性的。 4、优秀的销售人员形象展示 可以在公司网站，公司文化墙，公司的招聘宣传上放优秀销售人员的图像，对其它员工起到激励作用。拜现在媒体的关系，很多人觉得秀出自己是一件很有成就感的事情。 案例解析2： 一般来说销售人员的考核框架是由公司提供，具体方法跟销售部门主管有很大关系，所在HR在拟定销售人员的绩效考核方案的应与销售部门主管进行沟通，并结合销售部门主管意见进行拟定，避免方案被销售部门抵制： 1、拟定IT企业绩效考核方案应考虑避免以下情况：
7、 A、避免考核指标单一，权重分配不科学 IT企业对销售人员的绩效考核通常局限于单一的销量考核，简单地将销售业绩等同于绩效。或者虽然有行为和过程指标，但是在权重分配上这些指标的权重太小，而业绩指标的权重过大，比如收入指标权重在很多企业占到了70以上。因此造成销售人员以销售业绩最佳作为自己的目标。而工作业绩波动性一般较大，个人主观努力的程度对销量的影响并不总是成正比，外在因素的影响较大，如果仅仅注重销量指标，将会造成员工无所适从，一旦收入完不成，员工的绩效工资拿不回来，从而严重挫伤了员工的积极性。因此，仅仅用销售来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的，不能真实科学反映销售人员的绩效水平。 B、避免
8、各个指标之间缺乏平衡性 IT行业对销售人员进行绩效考核时，指标主要是销售业绩，忽视与公司利益、客户利益相关的指标，如：销售利润率，销售费用率、客户满意度，客户投诉率等。可能造成销售人员为了个人利益，片面追求销量而不考虑产品对客户的价值和企业的利润，甚至为实现个人销售量肆意垄断客户信息资源。 C、避免轻团队的考核，重个人业绩考核 IT行业对销售人员的考核强调个人业绩，缺乏对销售团队或销售部门的考核。造成销售人员也为了追求个人利益的最大化，不惜牺牲本部门和公司的利益，做出与企业要求相悖的行为。同时，销售团队负责人对整个销售团队的业绩责任太低，在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，调动
9、企业及社会资源以切实增强销售团队的绩效水平。 D、避免绩效考核重视结果但不重视对过程的控制 大部分IT企业仅仅是对销售人员的工作业绩情况进行汇总，算出当月的奖金数，销售人员只有在拿到奖金后，根据奖金数额的变化来判断本月工作的情况，他们根本不知道自己在哪些方面出了问题，从哪些方面进行改进。另外，在绩效考核指标设计过于注重短期行为的考核，重销售收入，轻服务质量；重量化指标，轻非量化指标(员工知识层次，素质能力，发展潜力等)。并且执行过程也缺少必要的辅导和监控，对销售人员的引导不够。最终势必会影响到公司的长远战略目标的健康发展。 E、避免 “高底薪+提成” 的薪资结构 IT销售人员薪资结构一般为“高
10、底薪+提成”。主要为IT企业的产品销售周期相对较长，短者数月，长者几年，负责售前的销售人员从认识客户到成交定单需要一个漫长的过程，相当长的时间都是在培养关系，并无业绩产生，所以需要高底薪来保持人员的稳定性，否则人员流失，流失人员负责的客户也就很有可能随着人员流失到竞争对手那里去了；这种薪酬制度的优点是人员流失率低、稳定性强，缺点是缺少量化考核依据，成本较高，很容易造成长期养人不出业务的局面，也不利于激发销售人员的主观能动性。 2、激励方法 A、薪资结构调整 个人以为IT销售人员可以实施“底薪+绩效工资+提成”的薪资结构： 底薪：其实是给销售人员的基本生活保障，也可以说是销售人员付出的基本劳动应
11、得的部份，类似于基本工资。 绩效工资：对于销售人员不但应该考核业绩，而且应该考核日常工作量，具体来说就是考核销售人员新客户开发数、获取销售机会（客户有购买需求）的数量、拜访目标客户的次数、拜访潜在客户的次数、销售利润率、销售回款率等。业绩的考核对应的是提成，工作量的考核对应的是绩效工资。例如：企业给销售人员下达销售业绩目标，这是一个可以量化考核的结果，但其实销售业绩目标的完成是靠销售人员的工作量来实现的，假设一个销售人员一个月要完成10万元业绩，公司的产品单价是2万元，每个客户只会买一套，那么这个销售人员要完成10万元的业绩就必须成交5个客户，假设每拜访10个客户会成交1个，那么要完成10万元
12、就要拜访50个客户，假设每个客户平均要拜访3次才能知道会不会成交，那么50个客户就要拜访150次，这其实就产生了两个可以量化考核的指标，每月开发50客户和每月150次拜访量，这两个指标其实就是绩效工资考核的依据，企业可以把销售人员的绩效工资定量部份与50个客户量及150个拜访量相关联。如果业务人员完成了拜访量也没产生业绩，企业就可以根据数据和记录分析该销售人员的工作情况，找出原因对症下药。这样就可以对销售过程进行考核。 提成：提成的考核对象是业绩，业绩是个结果，并不考虑销售人员到底拜访了多少客户，付出了多少努力，其实就是不考虑过程，业绩乘上提成比例就是提成奖励。 B、 物资奖励方法 物质激励是
13、最直接，也是最有效的办法之一。销售人员的物质激励应当从两方面入手，即对两种行为做出反映，一是好的、积极的，二是差的、消极的。 销售提成（视企业产品不同可以月或季为计算单位），比如采用累进进制，未完成保底任务的，无提成；超过保底10万元的部份，按1%计提成；超过保底20万的部份按1.5%计提成；超过保底30万的部份，按2%计提成 季度奖励：每个季度对最优的销售人员进行奖励，最差的进行处罚。例如： 每季度销售收入排名第一且大于公司规定金额的销售人员，下一季度底薪增加2000，或者额外奖励2000元。 每季度销售收入排名第二且大于公司规定金额的销售人员，下一季度底薪增加1000，或者额外奖励1000
14、元。 每季度销售收入排名倒数第一且小于公司规定金额的销售人员，下一季度底薪减少2000，或者扣罚奖金2000元。 每季度销售收入排名倒数第二且小于公司规定金额的销售人员，下一季度底薪减少1000，或者扣罚奖金1000元。 旅游奖励：针对当季度业绩最佳的销售人员给个5天左右的旅游奖励，让销售人员彻底放松一下，以便后续更好的奋战，或者给予其家人旅游奖励，HR的同仁应该都明白，给其家人奖励获得的激励效果比给本人大得多。 C、 精神激励 早会激励：销售部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以包括：喊励志口号、合唱励志歌曲、进行团队游
15、戏、读励志文章（如：世界上最伟大的推销员）等。不断重复具有激励意义的励志口号，能够不断加强销售人员心理暗示（很多洗脑术就是这样一步步进行），加深印象，增强团队凝聚力。 荣誉证书：每月、季度、每年度末对销售人员进行评选并颁发相应荣誉证书，如：月度优秀业务员称号、季度优秀业务员称号、年度优秀业务员称号、最佳新人奖、最快成单奖、年度业绩冠军等。 三、总结 销售人员的激励方法有很多，但绝大部份的都跟“利”字挂钩，把握住这一点，就把握住先机，所以很多企业设置销售人员薪资模式为“低底薪+高提成”，招聘销售人员是首选的都是那种对金钱的欲望很高的 ，而IT型企业的销售项目一般周期较长，一个适合的薪资结构，再配
16、合一些常见的激励方法，将能实现低成本高激励。案例解析3： 企业管理中，对员工激励的方法有很多。以前很多企业更多的使用精神激励法，现在整个社会大环境趋利、生活成本高、经济压大的情况下，更多员工关注实实在在的激励方式金钱奖励，企业也更多地使用钱作为激励员工的主要方式。用钱直接作为短期员工激励，更直接、更直观、更有刺激性，前提是需要企业具备较强的经济实力。对员工进行重奖短期内有利于刺激员工业绩的提高，长期激励还需要结合企业奖励机制、文化建设和精神鼓励等方式进行。在企业奖励预算有限的情况下激励员工，就要注意奖励的合理分配和有效使用，保证好钢用在刀刃上，达到激励的效果。 鼓励销售人员参与激励方案的制定，
17、提高员工的参与意识。销售部门的激励方案，直接关系销售部门员工的福祉。虽然方案由我们HR部门制定，作为HR部门要避免闭门造车、不切实际，一定要结合实际、能够体现销售部门员工的主流意见。方案制定前，要和销售部门进行沟通和交流，了解销售人员的想法，还要联系财务部门对过去的销售业绩数据进行分析、对市场基本情况进行调查了解。 激励指标结合市场预期、公司任务、部门业绩制定，给予销售部门充分的话语权和参与权，让激励指标制定更为合理有效。激励方案实施过程中，要注意跟踪、监督、完善和调整，让方案真正具有落地性和实施性。 确立合理的销售人员工资结构，在销售人员的薪资构成：基本工资+绩效工资外，增加销售奖励提成。现
18、在很多企业销售人员的工资结构，不是低基本工资+高绩效工资；就是高基本工资+低绩效工资。这两种工资结构，都有其存在的必要性也具有一定的局限性。前一种基本工资过低，销售人员主要靠绩效保证达到一定收入，容易造成销售人员的流失；后一种工资机构，基本工资过高，能保证人员稳定，但是容易造成销售人员不思进取、混日子的做法。案例公司HR可以结合自己行业的特点，平衡好基本工资和绩效工资比例，在基本工资和绩效工资中，增加销售提成奖励部分，采用累进制销售提成的方法，每完成一定台阶的销售任务，大幅度提升销售提成奖励，鼓励销售人员，完成既定销售任务，挑战高额销售提成，激发工作激情； 集中奖励，个人奖励只设前三名、重奖头
19、名。在企业销售奖金有限的情况下，集中奖金进行高额奖励的效果最佳。对于销售提成奖励，可以考虑缩小奖励范围的方式来提高奖励金额，以设立头三名奖励的方式，奖金按照6:3:1比例，仅对前三名销售人员进行奖励。大幅提高第一名的奖励标准，激励销售人员挑战高额奖励。 设立团队奖励，鼓励销售团队创佳绩。一个人的销售业绩再好，也比不过团队的销售业绩好。公司可以借助改革机会，将公司销售人员分为几个销售团队，让各个销售团队比业绩、比管理，设立年度团队奖励，与销售团队的年度业绩挂钩，对团队销售任务完成最好的，进行奖励，对最佳销售团队负责人，予以加薪晋级的奖励。对于业绩末位的销售团队予以适当的处罚，奖优罚劣。 设立市场
20、开拓奖励，鼓励销售人员主动开拓新市场。开源节流，开源远比节流重要，公司的发展不能只依靠老市场、老客户，还要有市场和客户资源开发的主动意识，作为销售人员，开发新市场和新客户资源至关重要的。公司可以从奖励基金中抽出部分，作为对销售人员新市场开发的奖励，鼓励销售人员主动进行市场和客户资源的开发。 精神奖励要跟上。作为员工激励，光靠物质奖励是无法达到目的，还要精神奖励并举。对于销售部门的员工，工作压力大、工作繁忙、没有准确的上下班时间，对自己家庭照顾较少。公司方面在考虑到对销售员工的物质奖励外，还要适当考虑到对员工家庭的关怀和照顾，一个成功销售人员的背后，都有一个无私支持他工作的家庭成员，公司可以考虑
21、从销售奖励中提出5%10%的比例，以实物或现金的方式直接奖励给绩优销售人员的家属，感谢员工家属对公司和员工工作的无私支持和关心帮助，把人性化关怀落到实处；其他的激励方式，还可以采取诸如：优秀员工风采展示、晋级加薪奖励、外派培训奖励、特殊带薪假期奖励等方式。 最关键的还是奖励要兑现。企业管理最怕什么，就是出尔反尔、诚信丧失。激励方案制定的再完美，无法落实，就是最大的失败，丧失民心民意不是轻易能够收拾的。HR部门一定要清醒，要和领导落实清楚了解领导的决心，是否能真正对奖励方案达成一致看法、能否实现全部奖励兑现的承诺。如果不能100%兑现，就需要立即做调整。给员工画个大饼是容易的，画了大饼实现不了，
22、到头来，损失的就不止一方的利益了。案例解析4： 邓小平的部分先富、最终达到共同富裕的思想是具有中国特色的经济理论政策，体现了“唯实”“求实”的唯物主义思想，体现了事物发展的内在规律，符合事物发展的客观必然性，符合量变质变的辩证法思想和具有鲜明的“两点论”特点。 因而，在受控的成本上要达成激励最大化，只能先利部门，再达全面。有些说教了，回到案例 一、解析 1、企业体制的变革。从原由的私企或股权制企业，一下子变成了国营企业的变化。这对公司的高层与HR来说必须考虑的因素。 2、企业拓展的变化。马要跑，需吃草。这是永恒不变的真理。但现今为国企后的预算并不能满需求，当然节约控制成本是必要的。 3、HR绩
23、效工作难处。又是绩效！又出方案！又要马吃草，又要马能跑，还要控制“草”，更要平衡好！ 二、见解 1、国企与私企的不同之处 其一，统筹性的不同。如果说私企是个人英雄魅力的体现，那么国企就是一个篮球队或一支足球队的团队管理。 私企的主要优势在于快、猛、敏。 快：决策快，投入快，机动性能快。在企业中能够迅速投入，快速产生化学反应； 猛：有了快速的反应后，对于市场的需求与变化，能够很生猛的打下第一市场或“捡”到第一块肉犹如一匹草原上的狼； 敏：私企的反应速度与勇猛在遇到“危险”的时候，他的后退速度也是非常敏感，因此，在遇到危机时，有着敏锐的机动性，把损失降到最低。 反之，国企就无法像私企一样。但不能说
24、国企就一无是处了，而在决策上、反应上都必须有着全盘性的计划支撑。 其二，福利待遇的不同。 现实永远是现实的。国企必须遵循国家的规定，员工的福利、工人的工资、培训机制、社会的保障、国家的政策、相关的税务等等一大滩“草”的支出。而私企呢，在此不多于说明引一引子吧： 记得初出茅庐时，兢兢业业的工作了半年。迎来了一年一度的春节，当老板把那红包递到我的手中时，那种感激之情从头皮到脚底都在发热。嘴巴只能深深的说了一句：“谢谢老板！” 出了老板的办公室，把着好消息告诉在某企业的死党。本是想着卖卖关子，就问了一句：“死党，年终奖拿了没？”话还没完，死党的报怨道：“去年拿了2万元，今年才1万元。唉，说公司效益不
25、好。公司的产品每人发20件！”直下来的话，我都听不见去了，因为那红包里不会超过死党的半数 2、部份先富为主，带动共同富 记得有这样的一个故事： 狮子让豹子管理10只狼，并给它们分发食物。 第一天，豹子领到食物后。把它分成11分，自己一份其他给了狼。狼感觉自己分的少，合起来与豹子唱对台戏。虽一只狼打过过豹子，但10只狼，豹子也没办法。豹子辞职了。 第二天，狮子只好自己上。把食物分成11份，大小不一样。自己挑了最大的一份，然后对狼群说：“你们自己讨论分这些食物。”为了得到最大利益，狼群沸腾，互相攻击豹子钦佩的问狮子。狮子一笑而过 第三天，狮子依然把食物分成11份，自己挑走2份。对狼群说：“你们自己
26、看着办！”狼群最弱的狼倒下了 第四天，猴子把食物分成两份，自己挑走了1份，狼群最强的的拿到的食物，吃饱后，才把剩下的食物留给其他狼。最强的狼成了管理者 看着这个经典故事，也许一开始有些好笑。再过一会儿对狮子的做法有些惨冷回想现实，好像也是如此，值得深思 方法一：物质奖励奖第一，均前三。 平均必然会造成大锅饭，大家应得的。因此，我认可一句话：奖要奖得心动。 演变一下可以得出，有限的成本下，平衡不了就必须奖第一，均前三，让奖要奖得心动。就如奥运会上的金牌得主永远都会留在观众的脑海里，而第二第三确只是一个过客。当然第一的福利待遇不言而喻 方法二：精神奖励奖团队，表个人。 有了方法一的支持，并不是完善
27、的管理。由个人组成的团队必须产生荣耀。那是团队的荣耀！譬如NBA最后的冠军得主，只有那个总冠军戒指。它的实际价值也就那几万美金根本比不上球员打一场比赛的资金。而球员们要的就是那个荣誉，一个精神上的荣誉感 方法三：绩效考评留精华，去糟粕。 从“引子”可以看到第三天看到的末位淘汰，从第四天看出竞争上岗。不就是所谓的留精华，去糟粕！发挥绩效考评的作用来达成企业最想的目的。 3、操作注意事项 1）预算评估 激励费用的评估，不论在国企或私企都在做到细腻。况且在预算在受控的情况下，更要合理测算一个领导可接受的范围内。 2）绩效评估 激励要到位，遵循跳一跳，够得着。不能成为变向加工资或难度过大流于形式，在可
28、调控的范围下更正、持续改进。 3）实际考查 企业受到外界因素的影响很多，要实地考查好人时，地利与人和确保业务员因相关薪资福利与绩效抽成影响到士气与心态，心理平衡或平衡以上。 4）薪资合适 对于业务员的薪资福利来说，现在有高薪资低提成、低薪资高提成甚至有的企业还制定了不同等级的薪资与业务挂钩与提成并存的薪酬体系。然最主要的目的就是为了达成双赢的目的。因此，在激励资金可控的范围里，更要闯出一条有激励性的道路。案例解析5： 领导想把有限的预算最大化用到激励销售人员，以拓开市场，这是非常正确的举措，作为负责绩效工作的楼主，理应充分理解领导意图、积极调查研究、拿出适合公司实际并预期极可能起到积极作用的方
29、案来，针对本案情况，制订该方案的方向和大体步骤可以是： 1、微缩预算以免超支。 公司准备用到激励销售的预算费用最多是多少，可以从公司领导和财务部门了解到，但是，在做绩效方案时，最好按照此预算费用的85%左右来设计，以免在实施过程中出现其他难以预见的项目开支，毕竟公司在改革中。 2、联手销售相关人员。 一般来讲，负责绩效工作的HR者，对公司销售工作虽然有一些了解，但并不细致和深入，比如：哪些区域哪些客户是公司的成熟和重点客户、销售人员能力和销售技巧如何、下一步销售拓展方向是什么、与同行相比我们的产品服务有什么优点不足、我们的销售政策有什么优势等，如果没有全面掌握这些销售基本情况，要制订切实可行并
30、能够对销售人员起到激励作用的绩效方案是不太可能的。 所以，既要与销售负责人密切联系、深入沟通，达成共同来做该方案的意愿，一是更加适合目前公司情况，利于激励销售人员；二是控制好销售费用，将有限的预算用到能够起效果的地方。 3、抓大放小三个关键。 有限的预算要全面照顾各个产品或销售区域是不太可能的，通常的做法是：完善销售激励措施，激励销售人员、代理商经销商的积极性；分解公司的预期销售计划到各区域或产品并及时获取反馈，了解完成计划的可能性；确定销售计划所占80%比例的重点产品、经销商，重点跟踪其质量、区域竞争对方情况、营销策略、人员队伍等，发现不足给予补漏；给予重点对象重点资金、广告宣传、人员、方案
31、策划等方面的支持，其他一般的产品或经销商则适当关照或少关照。在这个阶段，一定要抓大放小，对市场经销前景预期较好的产品和经销商给予重点关照，要注意三个关键，一是关键区域，二是关键产品，三是关键经销商，经过多次讨论、考察、论证后，一旦锁定目标，相关预算和方案则可以着手拟制。 4、草拟方案表格展示。 方案整体控制在两页A4纸的篇幅，前面稍微展示拟制方案的原因和背景，中间部分，一是展示销售方案的表格，主要内容包括产品型号、重点区域、经销商、费用花销计划、销售计划、完成推进时间节点、责任人、监督人、考核人等，二是展示销售考核方案，主要包括产品型号、销售计划、完成任务、计算方法、资金回笼、费用控制、奖励处罚、完成时间、责任人等，最后阐明希望相关销售人员、管理人员努力工作、争创佳绩，公司将严格兑现该方案。 5、留足空间适当调整。 市场情况瞬息万变，所以在方案的制订中也要留有余地，一是销售计划分解到各区域或销售人员头上时，一定要增大数量并且适当提前时间要求完成；二是要适当扩大区域或经销商来分摊任务，以便做到东方不亮西方亮，保证任务较好完成；三是在实施过程中，相关管理人员要深入市场、及时了解情况，以便对方案进行必要的
