1、项目管理项目集成管理（2）项目的集成管理2-1 项目管理的宏观视角2.10：集成管理的概念在项目管理九大知识体系中，集成管理是最难定义，也是最难把握的概念。学术界的各种论著对此颇有分歧。一些学者把集成管理视为九大知识领域的门槛，在入门之初就首先介绍，以便读者能够从一个高屋建瓴的角度进入项目管理的其他领域；还有一些学者认为集成管理是九大知识领域的压轴戏，应该放在最后论述，以便读者能够对其他各领域有个总结性的概括。但是无论如何，我们首先要明白的是：什么叫做集成管理？如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有管理领域之分。而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地
2、是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。理解这一点，无论对项目管理的培训者还是学习者都很重要，我们希望培养出来的项目经理，不是按图索骥的教条主义者，而是能够把所有的知识领域嚼碎了吞下去，然后变成一个集成的管理体系吐出来。也就是说，希望每一个成功的项目经理，本身就成为一个集成者，拥有自我集成管理体系的能力。由此推论，集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。在当今所有涉及项目管理的出版物中，很少有能够把集成管理描述得很透彻的，道理就在于此。这一方面说明，集成管理本身就不属于一个可以清晰定义的概
3、念，另一方面也说明了削足适履的方法的失败。我建议，读者在进入后面的八个知识领域之前，一定要仔细地通读本章，以便获得宏观理解问题的观念和方法。然后，在完成八大知识领域的章节之后，再回过头通读一遍本章，那时你将能体会到画龙点睛的效果，体验到融会贯通的感觉。不信你试试看。2.11：框架式横观纵览从图-1.32中，我们可以鸟瞰整个项目管理知识体系的完整框架，也可以看到九大知识领域与五个管理过程之间的交错关系。项目启动阶段的主要任务是决策立项，涉及的领域首先是项目的范围。范围的核心问题是决定做什么，不做什么，这也是一个项目立项最基本的决策。做什么的决策取决于对项目效益的评估，这离不开与项目干系人的沟通协
4、调，使他们的共同利益达到最大化。而不做什么的决策则取决于对项目风险的评估，一件事情尽管会产生效益，但是如果它的风险大于效益或超出项目干系人的承受能力，则宁愿放弃不做。因此，范围的取舍实际上是通过效益与风险的对比来决定的，而整个权衡利弊的综合分析过程，构成了集成管理的重要内容。项目计划阶段贯穿整个九大知识领域，由此可以看出它是整个项目管理中最重要的环节。在项目管理知识体系中，唯一可以通过理论学习掌握的技能只有计划，而其他无论是决策还是控制，都需要在实践中感悟，单凭理论知识是不够的。项目计划阶段最能体现集成管理的特点，评价项目成功的是一个满意值，体现为一个综合性指标，而不是多快好省中的任意一个最优
5、化的独立指标，这需要我们站在一个宏观的立场上综合考虑问题，使各领域的独立计划相互衔接，最终集成为一个综合性的满意计划。项目实施阶段虽然在项目实际进展中占有最长的时间和最多的资源，但是这个阶段的知识含量却相对较低。实施就好比驾驶汽车的加油门，是比较简单的操作。它具体体现为对团队成员的授权和激励，保障质量和保障供应，涉及人力资源管理、信息沟通管理、质量管理及采购供应管理四大领域。集成管理的作用是在实施过程中协调四者的关系。项目控制阶段在时间坐标上与实施阶段同步，正如汽车驾驶时加油、控速、转动方向盘往往是同时操作的。控制是针对计划进行的，控制的对象就是实际绩效相对于计划的偏差，因此控制涵盖了计划所涉
6、及的所有领域。控制如同计划的影子，只要有计划的地方，就会有控制的必要。与在计划领域扮演的角色一样，集成管理在控制阶段发挥非常关键的作用，任何局部的变更调整都会引起其他领域的连锁反应，因此其操作必须从宏观的角度去把握，使局部的调整服从整体目标，形成综合控制。项目收尾阶段主要体现在合同的收尾。项目的合同基本上分为两类，一类是与供应商和分包商之间的合同，收尾工作包括质量保证款的支付和合同纠纷的处理等，涉及采购供应管理；另一类是与项目客户之间的合同，涉及到本项目的验收，属于集成管理。项目收尾还涉及一项重要内容，就是整理项目文档，建立检索系统，为今后的项目留下历史信息。2.12：滚动式循序渐进集成管理的
7、宏观视角，首先意味着用动态的眼光看待问题。项目的渐进性的特点说明，项目计划需要经过一个由粗到细、不断完善的过程。图-2.12显示了项目计划在频繁的反馈中不断变更，滚动完善的模式。一项计划在初定时也许比较粗糙，经过实施校正、控制反馈之后，提出变更需求，再将变更之后的计划输入实施过程，在进一步的控制反馈后，再一次提出变更完善的需求。这个循环往复的过程有可能会贯穿项目始终，如果我们熟悉了这个过程，就不会对后面章节计划编制流程中频繁出现的计划变更和变更申请而感到迷惑了。项目计划由粗到细的滚动模式，经常用于范围说明书、工作分解结构、活动定义、项目预算的编制流程。我们用一个虚拟的年度预算来说明这一滚动操作
8、的过程： 上年度冬季，编制全年四个季度的初级预算，同时编制完成春季的月度中级预算，和一月及二月的每旬详细预算； 二月中旬，编制第二季度的月度中级预算，以及三月和四月的每旬详细预算。然后在三月中旬编制五月的每旬详细预算； 五月中旬，编制第三季度的月度中级预算，以及六月和七月的每旬详细预算。然后在六月中旬编制八月的每旬详细预算； 七月中旬，编制第四季度的月度中级预算，以及九月和十月的每旬详细预算。然后在九月中旬编制十一月的每旬详细预算； 十月下旬，编制本年度最后一个月的详细预算和次年四个季度的初级预算，十一月底之前编制完成次年春季月度中级预算，以及一月和二月的详细预算。整个过程有点像编写书的提纲。
9、一本书有部、章、节三级提纲，后面的二级提纲会随着一级大纲的推进而逐步展开，而三级提纲将随着二级提纲的推进而逐步细化。中国管理人员有句口头禅：计划赶不上变化。这句话揭示了他们所处的两难境地。前景不确定因素太多，迫使计划不得不编得很粗，以便留下变更的弹性；可是计划的粗糙又为实施过程制造了大量新的不确定因素，迫使计划不得不反复修改。这个按下葫芦浮起瓢的被动局面最后导致了一个灾难性的后果：计划变成了毫无威信的文字游戏，谁也不认真对待了。计划的滚动完善模式，把计划失控的被动变更，变成了可控的主动变更，可以有效地解决上述矛盾。计划随着不确定因素的逐步明朗而由粗变细，循序展开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、
10、前瞻性和反馈性、精确性和准确性等诸多要求。2.13：领域间互动关系集成管理的宏观视角，还意味着关注各领域之间的互动关系。整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多要素的互动影响。工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化也会影响到质量和工期；质量标准的变化会影响工期和成本。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。如果你仅仅能够看到项目各要素之间的互动关系，说明你只是一个三流的项目经理；如果你能够区别互动要素中的主动和被动关系，那么你可以成为一个二流的项目经理；如果你还可以判断出
11、各类要素在不同时间段的主要和次要关系的转化，才有资格称之为一流的项目经理。三流的项目经理是算数级，能够发现变化的产生；二流的项目经理是代数级，能够发现变化之间的因果关系；一流的项目经理是导数级，能够发现变化中的变化趋势。本节旨在提供一种把握全局的宏观视角，希望读者不要被狗咬尾巴的文字游戏弄昏了头。本章2.31节，会帮助你从各领域计划的衔接点中理清各种要素间互动关系。2.14：角色的定位转换集成管理的宏观视角，还意味着角色的准确定位和灵活转换。项目经理只是一个职务，这个职务扮演的角色是经常发生变化的。面对项目发起人（老板），你是决策的执行者，可是面对团队员工，你又是决策的拍板者；面对客户，你是供
12、应商或服务提供者，把他们当上帝供着；可是转身对你的供应商，你又变成了客户，被他们当上帝供着；面对发包商，你是投标者；可是面对分包商，你又变成了发包者。如果你的项目来自高层领导的指令，也许你只代表一个临时的团队，如果你的项目来自与客户签的协议，你就代表一个法人组织。在面对职能部门经理的时候，如果你是一个强势项目经理，他们会把你当作客户，如履薄冰地侍奉着你；如果你扮演一个弱势项目经理，在他们眼里就是一个受气包，是为他们抵挡客户指责的挡箭牌。准确地把握角色的转换太重要了，立场的变化会使你用不同的视角去看待管理中的要素。同样一份投入产出的数字帐，当你作为投标者把它交给发包商时，它就是成本估算，构成你整
13、个项目的成本约束；可是你转身面对分包商的时候，它切出的部分就变成了你的内部预算，成为对方的成本约束。上级领导给你规定的期限，就是你项目的时间约束，而你给供应商规定的交货期限，是你工期计划中的模块，但构成了他的时间约束。同一份范围说明书，把它交给客户，是你的服务建议书或产品说明书；换个格式改一下，交给供应商，就是你的采购需求说明书；把它交给发包商，是你的标书，换个语气改一下，交给分包商，是你的招标说明书。两面派，在中国人嘴里是个贬义词。可是这个世界上谁不是两面派？你在儿子面前是父亲，在父亲面前是儿子；在老师面前是学生，在学生面前是老师；在领导面前是下级，在员工面前是上级。面对不同的对象，不当两面
14、派行吗？你敢拿训斥儿子的面孔去对付老子吗？能用对待妻子的情调对待女秘书吗？一个人一天不知要变多少次脸，可以说，没有学会当两面派，就没有学会如何做人，更不用说学会当一个项目经理了。2.15：时空的两维优化人们常常把商场比作棋局，项目其实也是棋局。下一盘棋就是一个完整的项目管理实战演习。从图-2.15中我们可以看到，一盘棋的输赢，取决于对弈的双方在时间和空间这个两维坐标上的运筹优化水平。两个棋手对弈，双方拥有的资源相等，机会也均等。你有一对车马炮，我也有一对车马炮；你一次走一步，我也一次走一步；你的马走日，我的马也不能走田。可是为什么还会分出胜负呢？赢者赢在那里？ 首先赢在资源供应的时间步骤上，先
15、拱卒还是先出车，后果大相径庭，赢得主动的先机就在挪子的先后顺序； 其次赢在资源配置的空间布局上，当头炮还是卧槽马，作用天壤之别，占据优势的奥妙全凭摆棋的组合定位。项目管理的道理亦然。我们在概论中提及，项目管理有爹有妈。爹是系统工程，妈是优选程序。系统工程关注的问题主要是资源在空间上的优化配置，优选程序关注的问题主要是时间上达到目标的优化步骤，空间上的优化达到经济目标，时间上的优化追求效率目标，经济加上效率，结果是效益的最优化。项目管理的所有精华，无不体现于此。在后面的章节中，我们会反复涉及到时间和空间的优化问题，例如，时间管理中的关键路经，就是资源在时间和空间上的最佳结合点；成本管理理论在空间
16、上的扩展与时间上的伸延，追求项目整个生命周期的最低成本；成本预算中切段分配法与切块分配法的结合，可以提高资金的使用效率；采购供应管理中的零库存概念，是订购批量比例与交货准点及时相结合的目标结果。如果读者能够在本章节就使自己站到一个可以从宏观上把握时空优化理念的高度，那么当你进入后面章节的具体细节中去的时候，就会觉得心有灵犀，游刃有余了。2.16：管理的科学思路西方人倾向于把管理当作科学，中国人倾向于把管理当作艺术。且不论管理到底是科学还是艺术，我们首先需要明白的是，管理科学到底有什么特点？图-2.16表达了管理科学的基本思路： 复杂的事情简单化。简化的最有效手段就是分解，把一个复杂的东西分解为
17、最基本的单元，进行单独研究。人体是世间最复杂的系统，西方的科学为了研究人体，把人大卸八块，分解为独立的大脑、心脏、骨骼、肠胃，然后设置标准化的环境进行孤立研究。在管理中也同样，把一个复杂的项目或工程分解到最基本的工作，再把这个最基本的工作研究透彻。 简化的事情数量化。量化意味着用全世界通用的数学语言建立统一的标准，它带来的最大好处就是易于比较，便于沟通。没有这种标准化的语言，人们将永远被纠缠在哪张纸更薄，哪把刀更快，谁比谁干的更好之类的争论中。量化在管理中还有一个好处，就是可以设置临界值，以便对事物变化的性质和趋势做出判断。如果没有建立在量化尺度上的临界值，我们如何诊断高血压，发烧，近视眼？我
18、们如何判断一个产品是合格还是不合格？一个计划是完成了还是没完成？我们在后面的章节中将会反复提到临界值的作用，它等于为一个控制系统装上了扳机，可以把它变成一个自动控制系统。 量化的事情专业化。量化的手段为抽象事物的共性和规律性提供了方便，而一旦事物的规律性被认识到了，就可以成为专业化的程序。专业化的最大好处就是可以简单重复，而人类生产力进步的最大原动力，就来自于简单重复。当一件事情简单到可以机械重复的地步时，不就变成了谁都能胜任的简单劳动了吗？如果事情简单到谁都能闭着眼睛干，不就可以统统交给机器或电脑去干了吗？多快好省的效果正是这样产生的。 专业的事情模块化。把专业的程序固化为模块，等于继承了凝
19、结前人劳动的成果，它缩短了人类的学习曲线，不但能使效率进一步提高，而且可以用集成模块的方法增强对付复杂事情的能力，把复杂的决策变成了简单的选择。例如，药方就是专业化的模块，如果你得了复杂的综合症，医生对付你的最好办法就是拼药方。你第一次起草一份采购合同也许颇费周折，但是第二次就省事多了，你只要把上次的合同文本找出来，在上面略为改动即可完成。这就是模块，电脑里叫做模版。软件行业里有千千万万这样的模版，编制一个大型的复杂程序，只要在关键地方花点功夫，大部分地方都是用拼接模版完成的，这就使编程的效率大大提高。另外，模块化还体现为一种管理思维方法，就是我们在后面提到的框架式思维。例如刘易斯决策模型、3
20、W+3H提问法、SWOT分析法等，我们也可以把这种框架式思维模式称为思维模块。了解了管理科学的思路，我们可以总结出科学的好处了：它易于沟通、便于学习、长于计划，可以大批量生产标准化的管理者。因此我们需要用科学态度去学习项目管理，用专业量化的术语进行沟通，用科学的方法去制定计划。但需要提醒读者的是，科学不能包打天下，在决策、实施、控制阶段，在集成管理、人力资源管理和风险管理这类高度灵活的领域，如果你完全按照科学的教条去办事的话，一定会饱尝挫折。管理毕竟是一门人文学科，在这些领域里，往往需要艺术手段的补充。科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学的手段是分解，艺术的手段是集成。西医讲究科学
21、，把人视为一个器官的组合，中医讲究艺术，把人当作一个完整的系统。我们在学习项目管理知识的时候，不妨像西医一样，把它分解为九大知识领域，独立研究，抽象规律；但是在具体的实践中，你必须像中医一样，把整个项目当成一个集成的系统，用艺术的态度去综合考察，具体分析。学习和实践是两种完全不同性质的活动，因而使用的手段截然不同。学习你最好用科学手段：分解、量化、模块化；而实践你得讲究艺术方法：集成、综合、具体化。一把钥匙开一把锁，千万不能把这两种手段用错了地方。艺术观念靠领悟，如果我们都靠摸着石头过河来领悟项目管理知识，会大大降低培训的效率，无法批量化地生产项目经理；可是如果你教条地用科学的方法去实践，把项
22、目果真当成分解的模块对待，那么你就只配纸上谈兵，重蹈赵括、马谡的前辙。本书是供大家学习的，因而以介绍科学的观念和方法为主，至于管理中的艺术，只能由读者在实践中自己领悟了。2.17：项目的环境因素项目的环境因素在PMBOK-2004中文版中被直译成“事业环境因素”（Enterprise Environmental Factors），这显然不符合中国人的语言习惯，显得晦涩难懂。不过出于规范化概念的考虑，本书在涉及这个术语时，还是以PMBOK的中文版翻译为准。事业环境因素是PMBOK-2004版提出的一个新概念，指的是在项目计划编制之前就已经形成的背景因素，它们是客观存在的，不以项目经理和项目团队的
23、意志为转移。因此，在项目规划中，它们常常被作为前提条件输入项目的计划编制流程。事业环境因素的涵盖面包罗万象，绝大部分的因素来自项目组织外部，但也可能有少部分会来自组织内部。最经常对项目规划和实施产生影响的环境因素有： 自然环境。如地理位置、自然资源、自然灾害、季节、气候、污染等； 市场行情。如价格水平及波动趋势，供应商的背景，供求关系状况等； 法规和标准。如国家法律和政策，行业规范，通用的产品质量标准等； 社会文化背景。如语言、信仰、文化、消费习俗、信誉环境、社会秩序等； 基础设施条件。如交通、通信、能源、教育、卫生、安全等设施的现状； 技术发展程度。如项目的技术定位，可持续开发的潜力，替代技
24、术的情况； 现行管理体制。如项目团队所属企业的所有制、组织架构、权益结构、指挥序列； 外部信息资料。即项目组织可以从外部获得的数据资料，其可以是前人留下的历史信息，也可以是标杆企业的经验及教训，或竞争对手的情报及动态。 刚性约束条件。例如某项群众性活动的预定日期（刚性期限），客户提出的质量标准，政府或领导批准的预算等。笔者亲手或主持编制过的项目计划书或商务计划书不下一百。作为经验之谈，编制项目计划的核心技术就是准确地设定假设前提和约束条件。例如在一个投入产出的预算模型中，所有因变量的函数值都是在假定某些变量的基础上获得的。如果你想建一个电子商务网站，这个项目计划的可行性，将建立在一系列假设前提
25、和约束条件的基础之上。首先估计潜在的网民有多少，其次评估他们中间愿意在网上购物者的比例，平均每人次的消费额，多少带宽足以支持他们同时上网浏览操作，等等。在这诸多的假设前提和约束条件中，只要有一个估计走了眼，就足以让投资者血本无归了。相对于PMBOK-2000版，PMBOK-2004版做了两个改动：1. 把假设前提、约束条件和历史信息这三项最经常输入计划流程的依据，用一个事业环境因素的概念一网打尽了；2. 把项目经理必备的知识结构从三项改为五项，增加了人际关系处理能力，和对环境的理解和适应能力。这说明，改进后的项目管理知识体系比以往更加注重项目经理宏观把握问题的能力，更多地赋予了他们跳出项目本身
26、去观察问题的思维角度。2.18：组织的过程资产组织过程资产（Organizational Process Assets）也是PMBOK-2004版提出的新概念，这显然也是一个晦涩的直译，不符合中国人语言习惯，不解释难以直观理解。它的含义是指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产，其包括但不限于以下内容： 项目组织在项目管理过程中制定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则、工具方法等； 项目组织在项目操作过程中获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想； 项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、各类
27、文档模版、标准化的表格、风险清单等； 项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。PMBOK提到的历史信息有两类，外部其他组织留下的历史信息，属于事业环境因素；而由本组织积累的历史信息，则属于组织的过程资产。一个项目组织也许在第一次投标时没有人懂得如何制作标书，不得不借助咨询顾问的帮助。可能第一次投标的结果没有中标，但是组织并非一无所获。第一次投标留下的标书模版，无疑成为以后历次投标的范本。团队成员由此而学会了如何高效地制作标书，他们只需在原来标书模版的基础上修改完善，就会编制出质量越来越高的投标文件，以至最后完全有资格充当指导别人编写标书的咨询顾问了。这个世界上大部分的咨询顾问公司，都是依
28、靠自己组织或者其他组织的过程资产挣钱的。在现实中，组织过程资产的积累具体表现为一个循环往复的更新过程，每一轮计划编制和控制过程，组织过程资产都会被更新，然后更新后的过程资产又被再一次输入下一轮计划编制和控制过程，不断作用于项目的实施。组织过程资产的累积程度，是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标（请参见质量管理章6.36节：管理体系的成熟度）。也许每一个项目组织在实践中都会形成自己独特的过程资产，这些独特的无形资产，构成了组织的核心竞争力。2-2 项目启动与决策立项2.20：决策立项三件事项目的立项决策最能体现集成管理的特点，它的过程表现为对其他各个领域专业信息的模糊处理及综合判断。从图-
29、2.20可以看到，项目的立项决策主要涉及三件事：1） 确立并优化目标：论证项目的目标与宗旨的合理性和现实性，如果目标不止一个，还需要对这些目标进行优化排序，确定优先目标及关注的顺序。2） 协调干系人利益：项目的干系人在新版的PMBOK中又被称为项目的利害相关人，他们在项目利益上既有相同点，又有分歧点，立项的成败在很大程度上取决于他们是否找到利益的最大公约数。同时，项目干系人的利益以及对项目的影响力也不是均等的，有人利益大作用力小，有人利益小作用力大，因此对他们也需要进行优化排序，对那些利益大影响力也大的干系人给予更多的关注。协调干系人的利害关系，更多属于艺术，我们很难从中提炼出具有共性的规律，
30、只能具体问题具体分析。3） 权衡利弊及优劣：决策的程序最终可以归结为两个环节，一是“谋”，二是“断”。谋者陈之利弊，断者权之利弊。也就是说，出谋划策者制定解决问题的各种备选方案，提交给有权拍板的领导，分别陈述每一个方案的优点和弊端，让后者在权衡利弊的基础上做出决断。在目标既定的情况下，这个决策的权衡实际上集中于两点：一是利益与风险的评估，二是优势与劣势的判断。2.21：确定项目的目标项目不可能在一开始就注定成功，因为实施过程具有很大的不确定性。但是项目有可能在一开始就注定失败，如果你选错了目标。一个项目的成功，有两个要素缺一不可：一是做正确的事，二是正确地做事。前者涉及目标问题，后者涉及方法问
31、题，如果前一个问题没有解决，后面正确的方法只会使结果南辕北辙，无异于高效率地干一件蠢事。图-2.21所示，横坐标是目标轴，越左离目标越远，越右离目标越近；纵坐标是执行力，越高执行力越强，越低执行力越弱。从四个象限的推演结果，我们可以看出成功的概率只有四分之一，而失败的概率要三倍于成功。现实中由于目标错误而造成的失败项目数不胜数，成千上万亿元的学费，应该买得起一个深刻的教训：项目决策的首要问题，是定义目标。那么为什么很多项目没有定义目标呢？一个原因是所有决策者都想当然知道自己在干什么，认为没有必要讨论；另一个原因是他们对自己干的事情认识不一，且沟通不畅无法达成统一。因此为定义目标而进行充分的沟通
32、讨论是十分必要的，至少在以下两个问题上必须要有明确的答案：一是项目需要达成什么结果？二是衡量项目成功的尺度是什么？尤其是第二点，经常被人所忽略。例如，目前某些国营银行、公立医院和公立学校，推出了一些旨在创造经济效益的项目。实施的效果也非常不错，有效地扭转了亏损的局面，既为国家创造了利税，也为自己积累了发展的资金。可是这些项目真是成功的吗？有谁对这些盈利项目的目标提出过异议？公立服务设施的目的是什么？是为社会中的穷人服务。高收入的人群可以从私营企业那里获得优质高价的服务，而国家动用公共资源的意图，就是为使那些没有能力获得高价服务的穷人获得最基本的照顾。这在全世界每一个国家都是人所共知的常识。要么为什么全世界的国有企业都亏损，难道是偶然的吗？因为社会资源的配置原则，决定了国有企业不应该以盈利为目的，否则既是对同类纳税民营企业的不公，也是对社会弱势群体的失责。可是，上述项目“成功”地获得经济效益的结果是什么呢？是低收入人群看不起病了，上不起学了，被从嫌贫爱富的银行扫地出门了。私营企业唯利是图无可厚非，可是若连国有企业也唯利是图了，那么谁去为穷人提供服务
