1、 利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。 单位利润：=平均收入-平均成本 亏损：当总成本大于总收入时岀现损失，企业为弥补其成本不得不支岀的额外货币数量。 盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补 成本销量和输岀水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷 是无法绘制企业拥有的库存水平； 盈亏平衡图：描绘盈亏平衡分析的一种可视化方式。盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输岀水平。总收入 =总成本制造运营：输入输岀循环输入：输出：物料产品人相关服务设备建筑物 + 运营士 资金财务补充：运营必须增加价值并盈利、关
2、注现金流的及时性 知识信息上图表明：必须精心管理;运营是组织的中心；运营与所有员工有关；运营依赖多个学科；运营要想盈利,知识包括：顾客需求；过程的技术能力运用；工作安全性：法律、环境； 资源可用性； 经济、社会和政治环境趋势；实物和财务现金流 资本1+运营输入 f 运营 产品及服务输岀运营输入付费 干 * 来自顾客的收入利息、红利、还款服务运营服务过的顾客和相关物料输岀三种类型的制造过程：生产线或者大规模生产；批量生产；加工车间生产或包工生产;大规模&在高度劳动密集型下，运营经理必须在下列领域有效: 人员的招聘、培训和福利；制定标准化工作程序；满足顾客多样化需求的同时，为工作人员排程；控制不同
3、工作、地点的员工；管理组织的成长或者衰退；在机器设备基础下，运营经理必须在下列领域有效： 有效投资技术飞速变化的领域；使服务能力的投资与多变的顾客需求相匹配；控制服务过程，包括设备和顾客的安全；在高定制化下，运营经理必须在下列有效: 保持质量；管理有自主权的服务提供者；在低定制化下，运营经理必须在下列有效: 确定标准化服务；以低成本保持质量； 盈亏平衡图特征：1.在一定时期的工作总量是有限的;2.固定成本与产量无关；3.产量增加，可变成本上升；4.利润=收入-成本；5.盈亏平衡点岀现在收入等于总成本时的产量水平;对盈亏平衡点的影响： 固定成本增加； 可变成本率下降； 销售价格上升；初期成本：含
4、直接劳动力成本 +生产过程中原材料费用 +直接费用；不含工厂间接费用; 将原材料从供应商运输到公司厂房发生的费用应计算在公司 初期成本；第2章：质量管理关键词1.质量与顾客：产品属性：从一个产品本身发现的那些特征。 产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。 服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。担保：产品保证的时限和范围。交付可用性：何时交付产品； 总价格：具有竞争力的价格； 符合性质量：从产品或服务满足明示的要求的角度观测质量。2.产品质量：传统与现代追求质量方法供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。 全面质量管理：它以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管
5、理方式。 产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。 验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。统计过程控制：基于所有输出工作进行抽样，不仅检出缺陷，还关注过程输出趋势的方法。为处理存在的问题而设计的一项关键技术， 它提供了一个合适的过程控制系统。它针对某个过程的持续绩效采取控制措施。监视质量成本：报废、返工、更换、检验、管理成本； 标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后， 公司就确立了生产特定商品的最好惯行。质量管理标准：英国 BS;3.服务质量：SERVQUAL包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性
6、、安全、理解、有形性等一 系列因素构成的服务质量模型。差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。 满意=感知-期望公共部门服务背景：近几年开始接受它的服务角色。服务质量的动态性顾客对未来满意的感知 顾客满意度设计过程 运营过程第3章：计划与控制控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较实际发生情况的 统计数据和标准所期望的结果，然后提岀使实际绩效与标准匹配的建议 过程：受到控制的系统的一部分。过程的结果并可作为控制的基础。测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。统计数据：从所
7、收集的输岀数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时 期的数据。标准：反映过程输岀期望的规定。比较：考虑实际绩效与期望绩效之间的差异。过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、财务输入。其特性决定过程实际绩效。业务流程再造（BPR :为促进实施快速变革而设计的系统。它运用了一系列标准化的操作计划和系 统分析技术。改进质量的策略石川图：旨在识别过程中存在的问题。表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。职位设计与激励：其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作得个人所接受。 必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。一
8、项令人厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到财务回报。维修工艺学：它支持广义的维护观点。 英国标准BS3811 （ 1984）将它定义为：维修工艺学是将管理、 财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。涉及其安装、这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范与设计, 试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。比较服务质量决定的因素（图）服务提供者知识和技能系统支持和售后服务支持石川图控制技术流程：设定目标；行动方案；【质量是改进产品质量和产出（合格）率，还是扩展到供应商、组织责任、
9、薪酬体系】数据收集：输入与输岀；控制图与统计过程控制 ；人员管理：人力资源管理；职位设计与激励；支付营运人员报酬；培训、教育和发展； 日本的管理；（终生雇佣制、年工序列制、工会制） 特点如下： 工厂场所和办公技术。（质量圈）产业结构与西方不同。组织结构和职业路线不同。工作态度、价值观和工作方式不同。 .历史和文化不同。变革管理；障碍有： 管理良性循环图高级管理层对未来计划的态度； 有效全公司有竞争力的系统过时的系统 不良的变革管理变革管理的能量在开发技术系统（比如先进制造技术）中尤为突出 人力资源管理：职位设计；工作测定薪酬体系与结构；报酬制度 教育和培训；在职与其他培训 通用人事问题；招聘培
10、训劳资关系；工会制造技术包括领域：1.利用切割、化学处理、混合、组装等环节直接转换物料；2.机器人、输送机进行物料搬运；3.物料储存和取用；4.自动化检验和测试；5.产品设计和工程设计；6.制造过程设计；7.生产管理系统；8.成本管理和报价编制系统；服务技术：1.自动取款机；2.激光外科；3.计算机辅助学习；办公技术：1.基于计算机的信息系统的使用；2.电子通讯系统的使用；与运营经理有关：技术如何促进生产和服务运营过程；管理工作中如何让技术有直接帮助;投资评估关键事项：1.衡量投资成本和效益最好的依据是什么；2.公司如何才能处理现金流变动的时间差异；3.如何将风险分配到各种计算中；保持技术系统
11、的绩效方法：1.英国标准 BS3811 （ 1984）维修工艺学；2.全面生产维护（TPM ；A总效率分成3方面：1.作业时间比率；2.质量；3.标准速度和可运转时间的关系；B引起组织混乱的 3个方式：1.故障；2.退化；3.逐步淘汰；C组织通过以下方式来解决上述问题：1.增加可靠投资；2.引入绩效监控系统和统计过程控制； 3.计划维修;TPM- 设备总有效性内容计算公式数据计算值A.运转时间（分钟）480B.计划停机时间（分钟）20C.加载时间（分钟）A - B460D.停机损失时间（分钟）60E.运营时间（分钟）C - D400T.作业时间比率E - CX100%86.96%G1.所加工良
12、好品数量392G.所加工部件总数量 1H.数量比率G1- GX 100%98.00%I.每个品的标准周期时间（分钟）0.5J.每个品的实际周期时间（分钟）0.8M.作业速度比率I J0.625F.实际加工时间J x G320N.净作业比率F- EL.作业绩效比率MX NX 100%50.00%设备总有效性TX LX HX 100%42.61%T.作业时间比率；标准值 95%以上;设备总有效性；标准值70-75%;第4章：项目管理项目：是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。初期项目计划：是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始、完工顺序、完工时间估计和每项 任务所需的资源。任务层次：意味着一
13、个大型项目可以分解成一系列小型项目。 这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止。项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从 事其他工作之前完成该项目。组织背景下项目管理：职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定 的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能 方面可能会有一些问题。项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直 线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为
14、关注焦点的 问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案， 它实现有效的分配资源和低费用， 但是难以协调,沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。工作分解结构：检查工作得各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。 紧前关系：表明了一项活动必须另一项活动开始之前完成。时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间期限
15、内完成活动。资源驱动估计：活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活 动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类型的临时性估计 方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修正。自上而下估计：直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总持续时间为 确定子活动持续时间的目标提供了框架。自下而上估计：利用在工作分解结构中识别岀来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目所需要 的时间。关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。 差异分析：表明由完成工作引起的费用变化，由以下公式计算：费用差异=完成工作的预算费
16、用 -完成工作的实际费用进度分析：测量完成工作和工作进度之间的差别， 相应地提供了工作相对于进度的进展的测量指标,通过以下公式计算：进度差异=完成工作的预算费用 -计划工作的预算费用费用绩效指标：完成工作的预算费用 /完成工作的实际费用。项目特征：1.开始与结束；时间管理是项目的最重要特性。2.可识别的顾客；必须询问顾客要求成果、时间、费用。3.目标；目标变化，时间和费用也将随之变化。4.约束；项目管理实现时间、资源、资金的平衡；5.需要单个的和持续管理；所有项目都有的特征：计划；成果；时间；费用；项目管理模型：项目管理；项目生命周期管理；组织背景下的项目管理；经理的作用；项目管理基础图时间
17、费用日历时间 资源、工作比率初期计划组织结构建立团队 正式的工作计主要的项目活动 监督和控制项目终止 团队 顾客 评价项目生命周期管理框架：初期项目计划；主要项目活动；项目终止; 项目终止包括：成果、时间、费用最终评价；移交项目成果给客户；最终结算；为工作人员重新部署项目计划；进行项目正式评价，吸取经验和教训；重新计 划 计划修复大楼地基重构布局 重新铺电线装饰 新地毯项目管理方法：1.工作分解结构（WBS :【关联活动的两种重要方式：包含、先行】2.时间和费用估计；【时间驱动估计、资源驱动估计、自上而下估计、自下而上估计、开发项目 滚动波浪估计】3.项目排程；【关键工序分析】4.资源分配；5
18、.费用和进度的控制；6.绩效指数；活动紧前后续估计活动持续最早开最早完最迟开最迟完 浮动代码时间（天）始时间成时间时间AB,C510BE1525CH,I,J30DF,GI40FJGM3545HK,MC,ELC,FKl,KN65G,H,JL,M80关键工序D F、J、M N,持续时间 80天;第5章：供给与需求管理生产战略计划：对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。综合计划：确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。 这将极大地影响资源配置、 劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等等。统计预测：回顾过去一个时期的数据序列，例如过去一个时期内某件产品的需求，并从这些数据
19、中 提取关键细节，例如平均需求和趋势，进而根据这些数据制定未来预测。多因素指数法：利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。回归分析法：利用类比的方法来改进所得到的估计值的一种统计方法。指数平滑法：一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法。供给与需求：1.预测：与计划和预算有关，与期望、士气、动机和组织未来的愿景有关；中期平衡数月供给和需 求；短期平衡供给和需求，使顾客不满意度最小、资源利用化最小；2.统计预测技术：a.多因素指数法：b.类比法：*横截面法指把 A国比例运用到相似的 B国，计算岀B国消费规模；*时间序列法是假设一个国家发展水平与另一个国家相同，估算其需求；
20、c.回归分析法：水泥的销量不适合此方法；d.指数平滑法：见下图周数实际数据预测值误差a值为0.1新预测值四舍五入新值绝对误差156550.155.12-15-1.553.554336-18-1.852.252184722.051-3-0.353.7678242.456.47741.857.858预测存在的问题：1.不能预测整个时间序列中的剧烈变化；2.有些变化是企业自身行为；3.并不能保证预测成功；4.简单预测技术最好，因为结果需要更多员工了解产能管理：1.总制造计划2.产品组合计划企业解决压货、缺货的方法： 裁员、改进产能柔性，满足顾客需要 ；加班或分包、承诺交货期、产能扩大;3.第6章：物
21、料流的计划与控制经济批量：总成本最小时的批量大小。 供应链管理：计划与控制物料流的活动。采购管理：组织内部的采购职能的集中化。物料管理：组织内部的物料流管理的集中化。分销管理：商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理，包括商品的存储与运输。物流管理：供应链中的运输及其他所有问题的管理。科学库存管理：单独考虑每一个库存持有环节，这有助于分析和考虑成本平衡。 物料资源计划：作为一项实践，计划一个制造系统的库存和物料流。生产能力：一个组织生产产品或提供服务的物理能力。准时制：为了避免缓冲库存的广泛使用，集中于创建一个简单的系统来实现对物料流的控制 最优化生产技术：使用基于计算机的计划来避免过长的计
22、划制定周期。库存：1.库存控制：库存量；制造领域的原材料数量；在制品数量；成品数量；办公用品数量；2.成本：a.持有库存成本：资本成本、运输保险成本、损失成本；b.获取库存成本：订单处理成本、质量成本、购买成本、关系成本；c.断货和违约成本：3.库存决策和控制系统：a.引入经济批量订货公式：b.计算的总结：c.持续评审系统：4.实施：服务流管理：1.服务系统的能力管理：改变产能策略；需求管理策略；2.综合服务计划：3.管理排队：排队的实际组织；排队心理学；排队的数学模型；供应链管理：1.采购管理、物料管理和分销管理；2.物流与供应链管理；3.生产管理系统；见下表科学库存管理制造资源计划准时制最
23、优化生产技术制造资源计划：1.物料资源计划：需求预测；生产能力；2.准时制：3.最优化生产技术：小结：追求潜在高回报时，投入高水平的的费用是一个基本的战略事项。计算：D-每周需求；S-与交货相关的成本； C-成本价格；I-库存持有成本率； Q-批量单位；W-总周;1.每周单位持有成本 =IC/W=30%*2.4/50 周=0.0144 美元；2.周期时间 Wx=Q/D=1000/400=2.5 周；3.每周期订货成本 =S/Wx=50/2.5=20 美元/周4.平均持有库存=Q/2=1000/2=5005.每周平均持有成本 =ICQ/W/2=30%*2.4*1000/2/50=7.20 美元
24、/ 周6.每周期采购成本 =CQ/Wx=2.40*1000/2.5=960 美元/周7.每周平均总成本 TC=20美元+7.20美元+960美元=987.20美元；8.每周交货次数=D/Q9.每周订货成本=SD/Q10.每周持有成本 =ICQ/2闭环制造资源计划创新需求预测综合生产计划车间控制延误过程设计：过程设计使原料转化为成品的相关决策。生产率：从输入到输出的转化效率。学习：涉及输入和输岀之间作为一个系统使用一个时期并积累经验的变化的关系。 柔性：说明了一个系统能否适应变化需要的关键管理事项。全面管理：包括确保所有利益相关方对公司满意，同样，这又会引岀环境和可持续发展问题。 可持续发展：既满足现代人需要，又不透支后代人满足其自身需要能力的发展方式。环境评价：包括运营的许多方面，例如，能源和原材料的来源、过程有效性、废物处置与管理、运 输、包装和健康安全问题。组织目标的星级体系 成本最小化短期利利润最大化长期利J润最大化不确定性与风险计划全面管理利益相关者：11.员工；12.股东；13.经理；14.顾客；15.供应商；16.当地社区
