1、安徽省电信公司人力资源管理培训主题目录1.招聘需求分析2.招聘准备3.招聘实施4.离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望1.招聘需求分析n招聘环境分析n组织人力资源现状分析n招聘需求确定招聘环境分析n外部环境分析n经济环境：经济周期 经济结构 区域经济发展n产品/服务市场：市场需求 市场预期 市场竞争结构n劳动力市场供求关系：总量分析 结构分析n技术进步：减少数量需求 提高质量需求n政策法规：遵循规则 防止纠纷 避免损失n竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段 待遇 招聘环境分析n招聘内部环境分析n企业战略 防御型战略维持市场份额和产品结构 探索型战略开拓市场空间 技术产品创新 分析型战
2、略保持稳定 调整结构n企业文化n组织结构 n管理风格招聘制度的修订n招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具n招聘制度的内容：制定招聘制度的依据和目的 招聘计划 招聘实施办法 招聘工具文件n招聘制度修订主要根据 外部环境变化 组织条件变化 人力资源状况招聘规划的原则和程序n原则 充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用 兼顾组织和员工的长远利益n程序 获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和渠道初步选择测试挑选方案 明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析n1）人与事总量配置分析总量平衡n按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求
3、平衡n过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出n短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包 借调租赁组织人力资源状况分析n2）人与事结构配置分析用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上n3）人与事质量配置分析难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析n4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度n5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩留住与重用 低能高绩培训提高 高能低绩激励约束 低能低绩培训 整改 人事调整招聘需求确定n组织创设，吸收人力n
4、组织业务发展与扩张，增加需求n组织人力资源自然减员，递补空缺 （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）n现有人力资源配置不合理，结构调整2.招聘准备工作n工作分析n工作说明书n招聘程序n招聘计划与策略n招聘渠道比较n招聘信息发布招聘准备的基本工作n工作分析（职务分析）n胜任能力（任职条件）分析n招聘程序设计n招聘计划编制n招聘策略安排n招聘渠道分析与选择工作分析的基本流程1.准备阶段：n确定目标与重点 制定总体实施方案 收集和分析有关资料n外部资料：国家职业分类标准 相关同类组织资料n内部资料：组织机构图 部门职能权责分配表 工作流程图 工作说明岗位描述工作分析的基本流程2.实施阶段：n人员沟通
5、协调 n制定实施操作计划 n实际收集和分析工作信息3.结果形成阶段：n审核确认工作信息 编制职务说明书 4.应用反馈阶段：职务说明书的使用培训 使用职务说明书的反馈与调整确定工作分析的目标和侧重点n空缺岗位招聘员工n确定绩效考核标准n确定薪酬体系n制定培训开发计划工作分析目的与调查项目的关系工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作危险性工作描述任职资格要求制定培训开发计划确定薪酬体系工作绩效评估工作分析目的与调查项目的关系n现场观察法：直观 形象 偶然性 仅适用于有形劳动n面谈法：弹性 生动 难以定量分析n问卷调查法：全面 可以定量分析 不够生动具体n工作日志：具体 全面 详细
6、分析工作量大n典型事件法：典型 定性 定量水平差工作分析方法的选择n根据分析目标：任职条件适宜定性 薪资设计需要定量n根据岗位特点：有形劳动适用观察 隐性劳动使用问卷、访谈n根据实际条件：时间、经费、人员的数量与水平工作分析的角度:6W1HnWhat 工作内容（职责 任务）nWho 责任者（任职资格条件）nFor-whom（所属部门 直接上级）nWhere（工作场所 位置）nWhen（工作时间）nWhy（理由）nHow（工作方式 工具设备）工作说明书的内容n工作标识：职务名称、编号、所属部门、地点、直接上级n工作综述：工作的性质、主要特征、范围和责任n工作活动和程序：工作任务的具体描述n工作条
7、件和物理环境：设备、工具、温度、湿度、照明、噪声、劳动安全保护n工作关系 社会环境：企业文化、人际关系工作说明书的内容n工作权限：权力的类型、大小和自由度n工作标准：数量、质量、时间、成本效益等n聘用待遇条件：工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会n任职资格：年龄、学历、专业、工作经验、体能、智能、心理品质、兴趣特长n培训要求：知识、技能、态度、行为规范等n职业路线：晋升、转换、降职等工作说明书的编写要求n清晰 具体 n准确 完整 n简短 规范胜任能力分析n关键胜任能力因素：认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力n胜任能力分析步骤：根据工作需要发现胜任特征 界定胜任特征因素
8、的内涵与水平 评估胜任特征水平招聘程序准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析工作特征分析 招聘计划编制招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估成本效益评估整改措施研究招聘计划与招聘策略n招聘计划的内容：人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具 n招聘策略内容：招聘人员的组成与资格 招聘渠道的选择 招聘测试方法和工具的设计 招聘时间、地点的选择招聘渠道分析与选择n内部招聘：自荐 他人推荐 组织推荐n外部招聘：报纸刊物 人才网站 猎头公司 人才劳务市场 学校内部招聘外部招聘优点 对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工
9、作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成“”近亲繁殖，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性招聘渠道挑选步骤n分析单位的招聘要求n分析招聘人员特点n确定合适的招聘来源n选择适用的招聘方法n选择对应的媒体发布信息n收集应聘者资料猎头公司工作程序n接受客户委托n分析客户需要n搜寻目标候选人n对目标候选人进行接触和测评n向客户提交候选人的评价报告n安排客户与候选人的面谈n待双方签约后收取佣金n跟踪服务与替换人选 佣金一般为客户选定人才的年薪的 30
10、%左右。招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告 覆盖面宽 权威性强 时效性强 费用合理中下级人员一般职业中介机构 地域性强 费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘信息的文稿和媒体发布n文稿内容：清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力n媒体选择：根据媒体特点：地方报纸 专业杂志 广播电视 互联网络根据受众特点：专业人士 一般员工
11、失业人员 外来人员根据广告定位：独立版面 分类广告 信息综合 3.招聘实施n人员选拔方法简介n面试n情景模拟n心理测验n招聘应变方案招聘实施 人员选拔的方法n笔试：测试知识与能力n面试：测试知识、能力和素质n情景模拟：测试能力、素质为主n心理测试：测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法面试的程序步骤n准备阶段：确定目的 选择考官 设计问题 准备表格 选择面试类型 确定时间和地点n开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪n正式面试：提问与交流、观察、记录n结束面试：补充回答 回答问题n面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩面试的类型n根据面试考官与应聘者的人数，可分
12、为 一对一、多对一、一对多、多对多 等形式。n根据面试的组织形式，可分为 结构化面试（题目的类型、数量、答题 时间和顺序都严格标准化）非结构化面试（开放式、弹性化）混合型面试D6-面试的问题n 应聘动机的性质和强度n以往的生活和工作经历n兴趣爱好和特长n与所聘职位的相关知识经验n对待工作价值、责任、挑战、成就的看法n对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，n处理人际关系的方式和态度，n研究和解决问题的习惯及思路等。n标准面试问卷.docD7-面试的提问技巧n简单随机提问n递进深入提问n比较选择提问n挑战激将提问n客观评价提问n迂回提问n举例提问面试技巧分类.doc面试常见错误n面试目的不明确n任职资
13、格不清楚n面试结构欠完整n心理偏见有干扰 第一印象 近因效应 天花板效应 趋中效应 地板效应 晕轮效应 刻板印象 对比效应 求同效应 录用压力D10-心理测验的内容n智力测验n职业能力倾向测验 数量关系 言语理解与表达 逻辑推理 资料分析n个性（人格）测验 气质 性格 职业兴趣 创造力 情商 需要 人际关系 价值观情景模拟n根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。公文处理n被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行
14、处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。n一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。n突出特点是情景性强，综合性强。公文处理n测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。n由四个分测验总计时间为 115 分钟（计划 40 分钟；预测 25 分钟，决策 25 分钟，沟通 25 分钟），可以集体施测，但不宜超过 10 人。n主要考察内容：工作条理性 0-15 分，计划能力0-30
15、 分，预测能力 0-15 分，决策能力 0-15 分，沟通能力 0-25 分。n 无领导小组讨论n由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。n优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；n缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。无领导小组讨论n讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的
16、差别。n讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。n测验时间一般在 30-60 分钟，分 3 个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5 分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。n主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。人员测评科学性的依据n行为样本：测试问题的全面性和代表性n信度：测试结果说明测试对象情况的真 实性和可靠性n效度：测试结果说明测试目的和内容的 针对性和相关性n常模：评价具体测试结果的可比性标准n区分度：评价不同测试对象的水平差异 和结构差异人员选择时应注意的问题n简历不能代表本人n工作经历
17、比学历更重要n不要忽视求职者的个性特征n让应聘者更多地了解组织n给应聘者更多的表现机会n注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者n关注经历坎坷或能力超强的应聘者n慎重作出取舍决定n面试考官要注意自身形象招聘应变方案n人员短缺是否一定要招聘？内部调剂 临时加班 工作转包 寻找兼职 租赁人员 工作满负荷 工作再设计 工作扩大化（量增）工作丰富化（质变与量增）n内部供给不足的调整思路 外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训n内部供给大于需求的调整思路 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员解聘4.离职管理n离职原因n离职程序n离职面谈n降低人员流失离职原因n员工离职的原因n个人原因：需求不满 性格不合n单位内部
18、原因：待遇不佳 人际关系 晋升无望 工作压力n外部环境原因：竞争对手 流动机会 经济形势 政策导向离职程序n填写离职申请 n离职面谈 n核准离职申请 n业务交接 n人员退保 n离职生效 n资料存档离职面谈的内容与技巧n面谈内容：了解离职原因 征询工作改进意见 保持友善关系 n面谈技巧：场所舒适安静 时间安排适当 语气平和 客观立场n面谈结束：分析离职原因 总结经验教训 及时通报情况 防止过激行为 降低员工流失n注意流失与淘汰的区别n降低员工流失的激励措施n物质方面：高薪待遇 改善福利 股权激励n精神方面：事业激励 职位激励 情感投入员工职业周期阶段的留人措施n引入阶段：新员工导入 适应工作与企
19、业环境n成长阶段：技能培训、绩效考核和薪酬调整n饱和阶段：轮岗与升职n衰落阶段：情感关怀、福利保障5.招聘工作的评价和展望n招聘评价的标准 有效性 可靠性 客观性 广博性n招聘工作成效的评价 事先是否做好前期准备 招聘工作是否快速高效 安排面试是否及时充分 相关部门配合是否密切招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的人选是否满足公司的职业经验和技能的要求职业经验和技能的要求?不能满足 不能满足:淘汰淘汰能够满足能够满足?个人和公司的核心价值观个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合文化是否类型吻合性格性格,心理心理,社会职业社会职业,管理力管理力专业测试专业测试?不吻合不吻合招聘成本效用评估n成
20、本效用评价 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 人员录用效用 =正式录用人数/录用期间费用招聘数量评价n录用人员数量评价录用比=录用人数/应聘人数 100%招聘完成比 =录用人数/计划招聘人数 100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数 100%招聘质量评估n招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。n招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。n招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。绩效考核成绩招聘测试成绩高高合格合格1234招聘测
21、试与绩效考核的关系n招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着重要的意义。n招聘测试成绩与绩效考核成绩比较,二者成正相关，说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的；反之，招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显，则招聘工作存在一定问题。招聘工作面临挑战n合适人选难寻n招聘表现与工作实绩反差较大n对应聘人员的履历考察困难 费用高n录用人员与用人单位职位的兼容性差n外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重n招聘成本过高招聘工作发展的趋势n招聘工作向战略化方向发展n 超前储备人才 建立内部人才库n招聘工作日益受到重视n招聘方法越来越科学化n多招聘者的要求越来越高n计算机、网络技术应用日益普遍
