1、第一篇 总论管理的定义：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。加拿大学者亨利明茨伯格将管理者的分为三大类型10种角色：1、人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）2、信息角色（监督者角色、传播者、发言人角色）3、决策角色（企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）管理者的三类技能：技术技能（管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）、人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）、概念技能（产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）外国早期管理思想：一、亚当斯密（
2、英国）的劳动分工观点和经济人观点（利己主义）二、（美国）马萨诸塞车祸导致所有权与管理权的分离三、欧文（英国）的人事管理（他被称为“人事管理之父”）科学管理理论：泰罗（美国）被称为“科学管理之父”，他的理论（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离四、行为管理理论梅奥及其领导的霍桑试验第一阶段：工作场所照明实验 第二阶段：继电器装配室实验 第三阶段：大规模访谈 第四阶段：接线板接线工作室试验结论：1、工人是社会人而不是经济人 2、企业中存在着非正式组织 3、生产率主要取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系五、“质量管理之父”：戴明、朱兰第
3、二章一、道德的定义：用来明辨是非的规则或原则二、道德观：1、功利主义道德观（完全依据其后果或结果）2、权力至上道德观（尊重和保护个人基本权利）3、公平公正道德观（公平的实施规则）4、社会契约道德观(有很大的局限性)5、推己及人道德观（中国儒家道德观的高度概括）三、道德发展阶段层次：前惯例层次（个人利益） 惯例层次（他人期望）原则层次（伦理准则）阶段：1避免惩罚 2获得利益 3取悦他人 4履行义务尊重权威（多数成年人处在的层次）5支持不相干的价值观和权利 6遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律四、企业的社会责任：一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律
4、，经济上要遵守的义务是指企业要追求经济上的经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。第三章一、国际化经营的概念：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。具体包括以下几种形式：商品在国际间交换，即国际贸易特许，包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用劳务输出，包括市场广告 、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出国际间接投资，包括证券及不动产的投资国际直接投资特征：跨国公司经营环境发生了巨变多元化经营跨行业经营资源共享包括商标、专利资产、
5、人力资源全球战略和一体化管理总公司、分支机构、子公司之间互通情报、资源共享、降低风险、共富盈亏二、权力距离的概念在一个社会组织中，权力分配往往是不均等的，及存在权利等级。有的国家或地区，对权力距离的接受程度较高，称之为高权力距离差距社会（人治社会）；有的国家或地区，对权力距离接受程度较低，称之为“低权力距离”社会（法治社会）。三、为什么要进行国际化经营利用优势能力即OLI优势所有权优势，企业所拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所有权，包括专利权、商标权、占领日益增长的世界商品和服务市场获取关键性战略资源美国发动伊拉克战争，意欲控制中东石油抵御和分散风险对竞争对手进行反击四、
6、国际化经营的竞争战略包括哪几种模式？有何特征？多国组织模式（代表企业：联合利华）设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营特点：1、对资产与责任都实行分权的联盟2、在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想3将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想优点：允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间互相转移缺点：较高的制造成本和重复工作，而且由于多工模式倾向于将战略决策权分散，因此，在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。国际组织模式（由母公司开发现有的核心能力并
7、传递到子公司传递与子公司的战略模式）利用现有能力向国际市场拓展缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应，它通常不能以规模经济实现低成本全球组织模式将全球视为单一的市场，公司总部统一经营跨国组织模式专业化工产部和本地化的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化第四章一、什么是信息定义：数据经过加工处理就成了信息信息和数据的区别不是绝对的二、信息的特征高质量（精确、清楚、排列有序）及时（管理者一有需要就能获得信息、信息要反映当前情况、信息要频繁地提供给管理者）完全（信息范围必须足够广泛、简洁、详细）三、一般信息系统的5个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制四、企业信息
8、化管理的发展各个阶段的特点（生产企业多种企业）20世纪60年代 开环的物料需求计划MRP（物料需求计划）基本任务：1、从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）2、根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间基本内容：编制零件的生产计划和采购计划依据：主生产计划MPS；物料清单BOM；库存信息20世纪70年代 闭环的物料需求计划（物料需求计划、能力需求计划）除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统，是一个完整的生产计划和控制系统20世纪80年代 制造资源计划MRP
9、把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成20世纪90年代 企业资源计划ERP有效利用和管理整体资源的管理思想第五章一、决策目的解决问题或利用机会二、为什么说遵循的是满足原则而不是最优原则要是决策达到最优，不需具备以下条件，缺一不可：容易获得与决策有关的全部信息真是了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果。但现实中，上诉条件往往得不到满足。具体来说原因有：组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些决策的一切信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案任何方
10、案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。三、个人对待风险态度的3种类型风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型四、定性抉择方法中3种关于集体决策的3种方法头脑风暴法（面对面；专家或相关人员；倡导创新思维）名义小组技术（先背靠背后面对面；相关人员；从众行为；依附于权威、领导者、管理者）德尔菲技术（先背靠背再反馈；专家预测；反复多次）五、经营单位组合分析法德2个维度，由此组成企业经营状况的4种类型有何指导意义两个维度：Y：业务增长率（投资的回收期限）X：相对竞争地位（市场占有率；企业的销售狼、销售额和赢利能力）幼童：刚开发
11、的很有前途的领域；需投入大量资金使其向“明星”型转变，若判断不能成功转变，则应忍痛割爱，放弃该领域明星：最高利润增长率和最佳投资机会，应不失时机地投入必要资金，扩大规模瘦狗：采取收缩或者放弃的战略金牛：利润多、投资少；这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要（BEST）第六章一、确定和描述计划的5W1H具体内容What：做什么？目标与计划Why：为什么做？原因Who：谁去做？人员（计划的执行者，不是计划的制定者）Where：何地做？地点When：何时做？时间How：怎样做？方式、手段二、什么是程序性计划与非程序计划西蒙把组织活动分为两类：例行活动、非例行活动程序性计划：例行活动，一些重复出
12、现的工作（订货、材料的出入库等），利用既定的程序来解决，而不需要重新研究，这类决策叫程序化决策，与此对应的计划叫程序性计划。非程序计划：非例行活动，这类活动不重复出现（新产品的开发、公司生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等），这类问题在过去尚未发生过其性质或结构捉摸不定或极其复杂非常重要需用个别方法加以处理，解决这类问题的决策缴费程序化决策，与之对应的计划叫非程序化计划。三、为什么说决策与计划既相互联系又互相区别决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不
13、可分割交织在一起的。第七章一、战略性计划包括哪四个方面的内容愿景和使命陈述战略环境分析战略选择战略的实施二、美国学者波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么（包括哪五个基本竞争作用力）现有企业间的竞争（行业竞争对手）入侵者（新进入者的威胁）替代品生产商（替代产品或替代服务的威胁）买方（讨价还价的能力）供应商（供方的讨价还价能力）三、一体化战略中关于“前向一体化”和“后向一体化”的概念上游 下游冰箱压缩机 冰箱生产（前向一体化）制造企业收购汽车零部件 汽车制造（后向一体化）汽车公司对零部件制造商的兼并与收购芯片制造 PC芯片（横向一体化）四、实施计划的主要方法目标管理滚动计划法：一种定期修订未来计
14、划的方法；“近细远粗”网络计划技术：以网络为基础制定计划的方法五、目标管理的基本思想及是谁提出来的（彼得德鲁克，美国）企业的任务必须转化成目标目标管理是一种程序总目标和分目标（每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据进行自我指挥、自我控制而不是由他的上级来进行指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标六、滚动计划法的基本思想根据计划的执行情况和环境变化的情况定期进行修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。第八章 一、技术因素对组织设计的影响包括哪些方面制造业技术按复杂
15、（伍德沃德）：单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级、高层/基层管理人员的控制幅度、管理人员与一般人员/技术人员的比例、规范化/集权化/复杂化程度、总体结构可分析性常规型技术工程型技术工艺型技术常规化技术确定的可系统分析确定的难以分析的 少量例外 很多例外 任务多变性二、扁平式组织的优缺点优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递的速度比较快，信息失真度比较低上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造力缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度下属缺少了更多的提升机会三、管理幅度、组织层级的概念管理幅度：也称组织幅度，指组织中上级主
16、管能够直接有效的指挥和领导下属的数量组织层级：由于组织人物存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态四、集权、分权、授权集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，一切行动必须服从上级指挥分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层层次上的分散授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级选：授权与分权的区别：授权可以随时收回，具有时效性；分权在时间上具有一定的稳定性五、帕金森定律主要内容（行
17、政组织）由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，构建自己的帝国大厦以巩固他们的地位。这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。总体而言，高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。六、企业生命周期理论（葛瑞纳）：企业的成长如同生物成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆：把生命周期细化为四个阶段：创业、集合、规范化和精细阶段（老干妈）第九章一、管理员工招聘活动中，外部招聘与内部晋升有何优缺点外部招聘：优点具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液缺点外聘者对组
18、织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击内部晋升：优点有利于调动员工的积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作缺点可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾二、员工培训方法对新员工的培训（导入培训）、在职培训、离职培训导入培训：减少新来人员在新工作开始之前的担忧和焦虑，是他们能够尽快地熟悉所从事的本职工作以及组织的基本情况，充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度等在职培训：为了使员工通过不断学习掌握新技术核心方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。离
19、职培训：为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些之外培训。最常见的离职培训方式包括教师教学、影片教学以及模拟演练等。三、彼得原理产生原因及解决办法内容：某个人别提把担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能比爱哦先平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。原因：提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力，在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作，答案是不肯定的解决办法：安排他担任某个临时的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他独立工作的能力。如果在代理以前，
20、该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，于是不敢做主，甚至惊慌失措，那么将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”，使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击，但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔。第十章一、3C指的是什么顾客customers、竞争competition、变革change简二、为什么要进行组织变革可分为外部环境因素和内部环境因素外：宏观社会经济环境的变化科技进步影响（重）环境资源的影响竞争观念的改变内：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决
21、策的要求提高组织整体管理水平的要求三、组织文化的3个层次潜层次（观念文化；核心；主体）、表层（制度文化）、显现层（物质文化；最直观）四、压力、冲突、组织文化、CIS的含义压力：在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。第十一章一、管理方格理论中领导的5种代表行为（1.9）乡村俱乐部型管
22、理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率任务和效率（1.1）贫乏型：领导者不愿意努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效（5.5）中庸之道型管理：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气（9.1）任务型管理：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气（9.9）团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气BEST二、费德勒权变理论中主要内容与启示内容：具体化为三个方面：职位权力（领导者所处的职位具有的权威和权力的大小）任务结构（任务明确程度和部下对这些任务的负责程度）上下级关系（下属乐与追随的程度）启示：没有什么固定的
23、最有领导方式，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应能够决定领导效果的是环境条件改变领导风格比改变环境要困难得多三、什么是成熟度定义：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿四、领导生命周期理论的主要内容与启示指导型领导（高任务低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做推销型领导（高任务高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为参与型领导（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色时提供便利条件和沟通授权型领导（低任务低关系）：领导者提供较少的领导或支持第十二章一、马斯洛需要层次论的主要内容和启示内容：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的
24、需要、自我实现的需要启示：只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，组织的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次论为组织激励员工，提供了一个参考样本。二、亚当斯公平理论的主要内容和启示内容：员工选择的与自己进行比较的参考类型有三种：“他人”“制度”“自我”。人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。短暂公平QpIp = QxIx QpIpQxIx 感到不公平QpIpQxIxQ报酬 I付出 P自己 X他人启示：他告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容
25、易觉察到的。员工对工作提出增加爱的要求，说明组织对他至少还有一定的协议你管理；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经是员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当意外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。三、赫茨伯格双因素理论的主要内容及启示内容：影响人们行为的因素主要：保健因素(不满 工作环境)和激励因素(满意 工作本身)启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，一方不满情绪的产生。弹弓重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。四、弗鲁姆期望理论的主要内容和
26、启示内容：M=VE （M激励力；V效价（-1,1）；E期望值（0,1）效价：一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价期望值：人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计基础：自我利益 核心：双向期望启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。通常，要到导师工作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力。人理论内容马斯洛（美）需要层次理论生理的需要 安全的需要 社交或情感的需要 尊重的需要 自我实现的需要赫茨伯格（美）双因素理论保健因素和激励因素麦克利兰（
27、美）成就需要论成就的需要 依附的需要 权利和需要（有些需要是靠后天获得的）亚当斯（美）公平理论“他人”“自我”“制度”；横向比较 纵向比较弗鲁姆（美）期望理论M=VE斯金纳（美）强化理论正强化 负强化第十三章一、沟通的定义定义：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程二、冲突的定义定义：由于某种差异而引起的抵触、争执或斗争的对立状态三、影响有效沟通的障碍有哪些个人因素人际因素结构因素技术因素四、如何实现有效沟通明了沟通的重要性，正确对待沟通培养“听”的艺术创造一个互相信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性建立特别委员会，定期加强上下级的沟通组成非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流五、如何有效管理组织冲突谨慎地选择想处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善的选择处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作强制协作妥协回避迁就武断谦虚 不合作 合作六、零和谈判和双赢谈判的定义零和谈判：有输有赢的谈判，一方面所得就是另一方所失双赢谈判：谈判要找到一种双方都赢得方案有效的谈判一般要遵循的原则：理性分析谈判的事件理解你的谈判对手抱着成一开始谈判坚定与灵活相结合
