1、 由“专业”走向管由“专业”走向管由“专业”走向管由“专业”走向管理理理理王明基王明基王明基王明基第三部分：第三部分：第三部分：第三部分：目标管理技能目标管理技能目标管理技能目标管理技能一 目标管理一 目标管理一 目标管理一 目标管理（一）目标管理（一）目标管理 1.1.目标：目标：目标是在一定时期内对组织、部门及目标是在一定时期内对组织、部门及 个体活动的期望，是组织使命在一定时个体活动的期望，是组织使命在一定时期内期内 的具体化，是衡量组织、部门及个体活的具体化，是衡量组织、部门及个体活动的动的 有效性的标准。有效性的标准。2.目标管理：通过分解组织目标到部门，再到目标管理：通过分解组织目
2、标到部门，再到 员工，并通过一定的管理手段，运作整员工，并通过一定的管理手段，运作整个企个企 业完成组织目标的一种管理方法称作目业完成组织目标的一种管理方法称作目标管标管 理。理。一 目标管理一 目标管理一 目标管理一 目标管理（二）德鲁克的主张（二）德鲁克的主张 1.1.有目标管理，才有员工自我控制有目标管理，才有员工自我控制 2.2.并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能 确定每一个人的工作。确定每一个人的工作。3.3.企业的使命和任务，必须转化为目标。企业的使命和任务，必须转化为目标。4.4.如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被
3、忽如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽 视，因此管理者应该通过目标对下级进行管理。视，因此管理者应该通过目标对下级进行管理。5.5.高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分 解，转变成为各个部门以及个人的分目标，管理者依解，转变成为各个部门以及个人的分目标，管理者依 据分目标对下级进行考核和奖惩。据分目标对下级进行考核和奖惩。“目标管理”是管理专家德鲁克目标管理”是管理专家德鲁克 1954 年在其著作年在其著作管理实践管理实践中最先中最先提出。提出。一 目标管理一 目标管理一 目标管理一 目标管理（三）德鲁克的原则（三）德鲁克的原则
4、1.1.每一项工作必须为达到总目标而展开。每一项工作必须为达到总目标而展开。2.2.衡量每一个员工是否称职，要看他对总目标贡献如何衡量每一个员工是否称职，要看他对总目标贡献如何。3.3.称职的员工明确的知道他需要达到的目标是什么，否称职的员工明确的知道他需要达到的目标是什么，否 则就会指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。则就会指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。4.4.绩效目标的设定始于组织最高层他们提出组织使命声绩效目标的设定始于组织最高层他们提出组织使命声 明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体各明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体各 个员工。个员工。5.5.个人绩效目标完成
5、，标志有助于组织战略实现的绩效个人绩效目标完成，标志有助于组织战略实现的绩效 已经产出。已经产出。6.6.个人目标由员工与上级主管协商制定，包含绩效标准个人目标由员工与上级主管协商制定，包含绩效标准 及如何测量。及如何测量。一 目标管理一 目标管理一 目标管理一 目标管理（四）目标管理的实施程序（四）目标管理的实施程序1.绩效目标设定2.确定目标达成的时间框架3.实际绩效水平与绩效目标相比较4.设定新的绩效目标 明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标 上下级共同确定各层绩效目标 上下级就绩效标准及如何测量达成共识 确定各项绩效目标的重要程度 确定各项绩效指标的重要程度 上下级就绩效目标完成的时
6、间期限进行沟通并确认 发现异常的绩效水平并分析产生的原因 上下级就绩效改进达成共识 制定解决办法和纠正方案 为目标修正提供反馈信息 根据组织战略及考核结果调整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 上下级共同确定各层级绩效目标就如何测量达成共识一 目标管理一 目标管理一 目标管理一 目标管理（五）（五）实施目标管理的原则：实施目标管理的原则：1.目标一定是上下级一致认同的。2.这个目标一定符合 SMART 原则。（1）S（Specific），具体的。目标尽可能具体，缩小范围 （2）M（Measurable），可衡量的。目标有衡量的标准和尺度 （3）A（Attainable），可达到的。目标设定
7、必须是经过目力可以达到的 （4）R（Relevant），现实的。尽可能体现客观要求与其他任务的关联性 （5）T（Time bound），有时限的的。计划目标完成有时间规定。在这里目标不是愿景，目标是可以操作的可以实现的具体的工作任务。3.目标完成最好能体现个人努力的结果。包括：个人学习知识，训练技能，克服困难，改正错误等等。4.目标越少越好。“净资产的利润率”一 目标管理一 目标管理一 目标管理一 目标管理（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”法”1.1.针对客户的工作产出法针对客户的工作产出法 我们通常将某个个体或团队的工作产出提供我们通常将
8、某个个体或团队的工作产出提供 的对象当作是客户，这样的客户通常包括内的对象当作是客户，这样的客户通常包括内 部客户和外部客户。工作产出法是通过客户部客户和外部客户。工作产出法是通过客户 关系图的方式表现个体或团队对组织内外客关系图的方式表现个体或团队对组织内外客 户的工作产出。户的工作产出。包括包括：(1)(1)为哪些客户服务。为哪些客户服务。(2)(2)为每一个客户提供的工作内容是什么。为每一个客户提供的工作内容是什么。一 目标管理一 目标管理一 目标管理一 目标管理（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”法”2.2.案例分析案例分析 案例之一
9、：“销售秘书工作产出示图”案例之一：“销售秘书工作产出示图”案例之二：“礼品小组工作产出示图”案例之二：“礼品小组工作产出示图”见下页图表：见下页图表：秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收，录入、打印文件，收发传真、信件，接待来发传真、信件，接待来客客差旅安排差旅安排会议后勤会议后勤其他日常服务其他日常服务财务所需数据财务所需数据以及相应票据以及相应票据销售秘书客户关系图：销售秘书客户关系图：销售秘书客户一：部门经理销售秘书客户一：部门经理提供工作产出：提供工作产出：1.1.起草日常信件起草日常信件2.2.录入、打印文件录入、打印文件3.3.收发传
10、真、信件收发传真、信件4.4.接待来客接待来客（评价标准：质量数量实效性）（评价标准：质量数量实效性）销售秘书客户二：部内业务人员销售秘书客户二：部内业务人员提供工作产出：提供工作产出：1.1.差旅安排差旅安排2.2.会议后勤会议后勤3.3.其他日常服务（业务的辅助工作）其他日常服务（业务的辅助工作）（评价标准：（评价标准：业务人员对服务的满意度）业务人员对服务的满意度）销售秘书客户三：财务部销售秘书客户三：财务部提供工作产出：提供工作产出：1.1.提供相关数据和票据提供相关数据和票据（评价标准：及时、准确、规范）（评价标准：及时、准确、规范）礼品小组客户关系图示：礼品小组客户关系图示：礼品小
11、组礼品小组销售部经理销售部经理最终客户 最终客户 专卖店专卖店生产厂家生产厂家财务部财务部礼品贺卡礼品贺卡销售数据相关票据礼品设计方案礼品需求数量销售额利润促销方案供货供货产品价格信息产品价格信息促销活动促销活动促销品特殊问题解答与解促销品特殊问题解答与解决方案决方案一 目标管理一 目标管理一 目标管理一 目标管理（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”法”3.3.工作产出法小结工作产出法小结 (1)(1)用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外 连系起来，有益于增强每个个体和团队的用户意识连系起来
12、，有益于增强每个个体和团队的用户意识。(2)(2)工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人和团队工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人和团队 对整个组织的贡献。对整个组织的贡献。(3)(3)工作产出法的直观的方式使我们全面的了解到个体工作产出法的直观的方式使我们全面的了解到个体 和的工作产 出，不会产生大的遗漏。和的工作产 出，不会产生大的遗漏。一 目标管理一 目标管理一 目标管理一 目标管理（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”法”4.4.课堂练习课堂练习 （1 1）每一个人不遗漏的画出你的服务对象）每一个人不遗漏的画出你的服务对象 （2 2）
13、针对一个服务对象完整地写出具体的工作内容）针对一个服务对象完整地写出具体的工作内容 （3 3）制定这件工作内容的工作标准）制定这件工作内容的工作标准 （4 4）针对这件具体的工作画出工作流程图）针对这件具体的工作画出工作流程图 （5 5）对流程图的一个环节写清楚它的涵义或附说明文）对流程图的一个环节写清楚它的涵义或附说明文件件一 目标管理一 目标管理一 目标管理一 目标管理（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”法”5.5.交流 交流 （1 1）小组交流）小组交流 （2 2）发言人代表小组发言）发言人代表小组发言 二 对标管理法二 对标管理法二
14、对标管理法二 对标管理法（一）对标管理法的产生和发展（一）对标管理法的产生和发展 标杆超越是国外 20 世纪 80 年代发展起来的一种新型经营管理方法.最早应用标杆超越法进行管理的是美国施乐公司。20 世纪 70 年代施乐在复印机市场失去领先地位，调查发现对手以其成本为零售价。于是施乐公司与竞争对手对标，开始对其产品的质量和制造成本进行改善计划，实施标杆超越。制造方面，对标实施超越后成功后，施乐公司逐渐将标杆超越运用于企业各个领域：如产品研究、供应商管理、销售等等方面。此举使施乐公司在小型复印机市场又居于领先地位。之后日本、加拿大、欧洲的企业也相继采用该方法并应用于新的领域。时至今日，标杆超越
15、已经成为一个流行于管理界的热门词语。但在国内对标杆超越介绍的很少，更少有人尝试。二 对标管理法二 对标管理法二 对标管理法二 对标管理法（二）案例分析（二）案例分析 2020 世纪世纪 8080 年代福特公司由于不景气决定裁员，首年代福特公司由于不景气决定裁员，首先制定目标：财务部门裁员先制定目标：财务部门裁员 2020 从从 500500 人减少到人减少到 400400 人。人。目标确定后发现比自己规模小目标确定后发现比自己规模小 5 5 倍的日本马自达公司财务倍的日本马自达公司财务人员人员 才才 1515 人，面对实实在在的标杆，福特公司最终财务人员人，面对实实在在的标杆，福特公司最终财务
16、人员减少至减少至 7575 人，使其人员规模与公司规模一致。人，使其人员规模与公司规模一致。二 对标管理法二 对标管理法二 对标管理法二 对标管理法（三）对标管理法的实施程序（三）对标管理法的实施程序全面了解企业现状审视企业战略和策略绘制流程图，分析诊 断关键业务流程找出设计标杆的领域 和内容（各类绩效指标）根据企业实际标杆超越的具体目标：选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆搜集标杆信息搜集实施标杆超越的部 部门或企业的各类数 据通过多种途径进行各类 数据收集1.发现瓶颈2.选择标杆3.搜集数据6.采取行动并及时反馈信息5.内部沟通与交流4.比较与分析确定绩效标准制定具体实施的推进
17、 方案优化关键业务流程调整实施方案提供反馈信息自上而下就标杆超越 的实施进行沟通讨论并适时调整绩效 标准确认各层级的绩效标准找出绩效水平的差距 距所在分析差距产生的原因设计标杆超越的绩效 标准二 对标管理法二 对标管理法二 对标管理法二 对标管理法（四）标杆类别（四）标杆类别 1.1.本地区同行业最优本地区同行业最优 2.2.全国同行业最优全国同行业最优 3.3.全世界同行业最优全世界同行业最优 4.4.全世界跨行业最优全世界跨行业最优.二 对标管理法二 对标管理法二 对标管理法二 对标管理法（五）标杆确定（五）标杆确定现状现状现状现状现状现状现状现状标杆标杆标杆标杆差差差差距距距距标杆标杆标
18、杆标杆标杆标杆标杆标杆二 对标管理法二 对标管理法二 对标管理法二 对标管理法中集集团：中集集团：改革初期由北欧一家集装箱生产公司和蛇口招商局合资成立。在北欧公司管理下，几年后破产。当时由麦总牵引下中国远洋公司购买了北欧公司的股份，几年后成为世界最大的集装箱生产公司，集装箱产量占世界产量的 40%(第一)，并拥有最高端冷藏箱的知识产权，是中国在一个领域的世界冠军。这期间对标日资企业，获得了成本优势。对标欧洲企业，获得了技术优势。这期间曾在柬埔寨购买了一片森林(生产集装箱用木材，沿产业链发展.)投资不成功。先后在在以下两个领域对标世界先进企业，因而在机场登机连接桥和大型货车的拖车两个领域发展取得
19、了巨大成功。成为中国股市最有价值得股票。三 如何应用绩效管理推动管理部目标的完成三 如何应用绩效管理推动管理部目标的完成三 如何应用绩效管理推动管理部目标的完成三 如何应用绩效管理推动管理部目标的完成（一）绩效管理中的问题（一）绩效管理中的问题 1.1.为什么考核？为什么考核？2.2.谁来考核？谁来考核？3.3.考什么？考什么？三 如何应用绩效管理推动管理部目标的完成三 如何应用绩效管理推动管理部目标的完成三 如何应用绩效管理推动管理部目标的完成三 如何应用绩效管理推动管理部目标的完成（二）对策：（二）对策：1.1.变结果评价为过程管理变结果评价为过程管理 2.2.变绩效考核为绩效管理变绩效考
20、核为绩效管理 三 如何应用绩效管理推动管理部目标的完成三 如何应用绩效管理推动管理部目标的完成三 如何应用绩效管理推动管理部目标的完成三 如何应用绩效管理推动管理部目标的完成（三）实施绩效管理的四个步骤和三个重点（三）实施绩效管理的四个步骤和三个重点 3.3.绩效管理的四个过程绩效管理的四个过程 （1 1）计划绩效）计划绩效 （2 2）管理绩效）管理绩效 （3 3）评价绩效）评价绩效 （4 4）反馈绩效）反馈绩效 4.4.管理绩效的三行内容：管理绩效的三行内容：（1 1）指导；）指导；（2 2）激励；）激励；（3 3）资源支持）资源支持课堂练习：课堂练习：课堂练习：课堂练习：（一）确定部门的职责（部门的考核内容）（一）确定部门的职责（部门的考核内容）（二）简化考核的方法（二）简化考核的方法 Click to edit company slogan.
