1、企业战略管理企业战略管理周周 丹丹周周 丹丹杭州电子科技大学管理学院杭州电子科技大学管理学院2015年年3版版2015年年3月版月版Strategyis the direction and scope of an organisation over the long term:which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a changing environment,to meet the needs of markets and to fulfill st
2、akeholder expectations”(Johnson and Scholes,1999.p.10).战略战略明确了组织长期发展的方向和范围：战略使得处于变化环境中的企业通过资源的架构来获取竞争优势、满足市场的需求和股东的期望(Johnson and Scholes,1999.p.10).p)1 3 战略管理过程1.3 战略管理过程2 1 什么是竞争优势2.1 什么是竞争优势竞争优势竞争优势企业能比竞争对手创造更多的经济竞争优势竞争优势：企业能比竞争对手创造更多的经济价值。经济价值：客户购买企业产品或服务所感知的收益与产品或服务总经济成本之间的差额。与产品或服务总经济成本之间的差额。（
3、1 1）自发型战略自发型战略（1 1）自发型战略自发型战略面对快速变化的市场企业发现原先的理论逻面对快速变化的市场，企业发现原先的理论逻辑必须经过根本性的调整才能适应，最终企业采取了最初可能没有想到、但后来却以结果的形式表现出来的战略，这被称为自发型战略自发型战略形式表现出来的战略，这被称为自发型战略自发型战略（emergent strategy）（emergent strategy）自发型战略通常适用于处于新兴或者快速变化市场中的寻求竞争优势的企业市场中寻求竞争势（2 2）意图型战略意图型战略（2 2）意图型战略意图型战略企业最初设想的、经过详细筹划的战略称为意意图型战略图型战略（inten
4、ded strategyintended strategy）。图型战略图型战略（intendedintended strategystrategy）。这种战略在执行过程中会发生变化，只有一部分最初的战略目标得以实现，这部分战略称为分最初的战略目标得以实现，这部分战略称为蓄意型战略（deliberate strategy）蓄意型战略（deliberate strategy）；另一部分没有实现的最初目标的战略（或根本未加以落实的）称为未实现战略未实现战略（lidlid）的）称为未实现战略未实现战略（unreaunreali lizezed d strategy strategy）已实现战略（rea
5、lized strategy）已实现战略（realized strategy）=蓄意型战略+自发型战略自发型战略自发型战略与意图型战略的关系自发型战略与意图型战略的关系自发型战略与意图型战略的关系自发型战略与意图型战略的关系高层经理的战高层经理的战自发型战略自发型战略高层经理的战高层经理的战略转向略转向基层基层经经理的自理的自撞大运撞大运自发型战略自发型战略基层理的自基层理的自发行动发行动意图型战略已实现战略意图型战略已实现战略蓄意型战略蓄意型战略未实现战略未实现战略不可预知的变化不可预知的变化第二讲 评估企业的外部环境1.2 宏观环境分析政治政治/法律（法律（Political Politi
6、cal）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（经济（EconomicEconomic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（社会文化（SocialSocial）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（技术（TechnologicalTechnological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PEST（3 3）行业分析框架）行业分析框架SCP（structure,conduct,performance）The five forces（五种竞争力量模型）第
7、三讲第三讲 评估企业的内部能力评估企业的内部能力2.3 2.3 资源基础观资源基础观 回答这样的问题回答这样的问题:为什么有的企业能比其他企业取得更好的经济绩效?资源异质性资源异质性 企业是资源的集合体，不同的企业拥有不同的资源。资源不可流动性资源不可流动性 其他企业获得或开发特定资源的成本很高。有些资源可能很难在企业间扩散。资源基础观的资源基础观的2 2个重要假设个重要假设 如果一个企业拥有重要的而且其他企业没有的资源,并且 如果其他企业不能以较低的成本来模仿这些资源,那么 这个拥有有价值资源的企业就可能获得可持续的竞争优势3.VRIO分析框架分析框架如果企业拥有具有以下特点的资源:valu
8、able，有价值 rarity，稀缺 costly to imitate,模仿成本很高的 organized to exploit these resources,为开发这些资源而有组织支撑的那么这个企业就可能拥有可持续的竞争优势.3.1有关价值性的问题有关价值性的问题 理论视角理论视角:这种资源可以使企业开发外部机会或降低外部威胁吗?实际视角：实际视角：这种资源会不会增加收益、降低成本或者都能达到?19991999年，华为意识到不能仅为客户提供硬件设备，而要提供年，华为意识到不能仅为客户提供硬件设备，而要提供一个完善、持续的解决方案。目前，华为已成长为全球领先的电一个完善、持续的解决方案。目
9、前，华为已成长为全球领先的电信解决方案供应商，并向国内外客户提供基于解决方案的“信解决方案供应商，并向国内外客户提供基于解决方案的“产品产品-服务包服务包”。创造“服务价值”是”。创造“服务价值”是 华为保持长期竞争优势的关键所华为保持长期竞争优势的关键所在。在。资源只有足够稀缺才能避免完全竞争。只要需要这些资源的企业比能够拥有这些资源的企业多的话,这些资源也算是稀缺3.2有关稀缺性的问题有关稀缺性的问题 有价值和稀缺的资源所构造的暂时的竞争优势只有在竞争对手在模仿这些资源需要面对成本劣势时才能够成为可持续的竞争优势。如果有很高的模仿成本,企业会有一段时间的可持续竞争优势。可持续竞争优势将会持
10、续到复制和替代者出现。如果一个企业拥有竞争优势,其他企业就会试图去模仿。无形的资源通常比有形资源的模仿成本高。无形的资源通常比有形资源的模仿成本高。3.3有关模仿性的问题有关模仿性的问题模仿成本（1 1）独特的历史条件）独特的历史条件 先动优势 路径依赖（2 2）因果模糊性）因果模糊性 资源和竞争优势间的因果关系可能很难理解 资源的混合会使因果关系模糊（3 3）社会复杂性）社会复杂性资源中所包含的社会关系可能太复杂了以至于经理们很难管理或复制这些关系 无形的资源通常比无形的资源通常比有形资源的模仿成本有形资源的模仿成本高高?企业的结构和控制机制必须设计成能够提供员工所需的能力或能激励开发企业的
11、资源。例如：正式和非正式的报告结构、管理控制、薪酬制度、关系等。这些结构和控制机制与企业的其他资源相互补充，它们一起帮助企业获得可持续的竞争优势。3.4 有关组织的问题有关组织的问题企业持续竞争优势判断标准企业持续竞争优势判断标准是否有价值？稀缺？模仿成本高?是否有组织支持？竞争力意义NoYesYesYesYesYesYesYesNoNoNo竞争劣势竞争均势暂时的竞争优势可持续竞争优势4.4.价值价值链链企业的运营过程中具有各种各种活动，各自所起作用不一样，创造价值大小不一样。价值链表明了产品从原材料阶段转移到最终客价值链表明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。户手中的整个过程。价
12、值：顾客愿意为其买单。本质：尽量以最少的成本创造更多的价值。5.2 核心能力核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商业评论”上发表的公司的核心能力一文中提出公司是能力的组合核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。第四讲第四讲 成本领先战略成本领先战略2.2.成本成本领先领先的来源的来源2.1 2.1 规模经济规模经济 在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低不断降低。是一种成本优势。由于资本方面的条件（进入障碍），是一种成本优势。由于资本方面的条件（进入障
13、碍），竞争者可能无法达到相同规模竞争者可能无法达到相同规模。国际扩张可能会允许公司有足够的销量来保证其投资国际扩张可能会允许公司有足够的销量来保证其投资额外能力以获取规模经济额外能力以获取规模经济。低低X高高单单位位产产出出成成本本规模经济示意图规模经济示意图2.2 2.2 规模不经济规模不经济 对于对于没有规模不经济的企业是一种优势没有规模不经济的企业是一种优势（前提：很多公司规模超过了最优规模）。（前提：很多公司规模超过了最优规模）。企业发展过大或变得官僚时出现此现象企业发展过大或变得官僚时出现此现象。是国际扩张的一种风险是国际扩张的一种风险。2.3 2.3 学习曲线经济学习曲线经济处于经
14、验丰富进程的公司会变得更有效率处于经验丰富进程的公司会变得更有效率。过程越复杂过程越复杂/技术化，经验优势越大技术化，经验优势越大。国际扩张可能会使公司因产量上升导致经验曲线下滑国际扩张可能会使公司因产量上升导致经验曲线下滑。低低高高单单位位成成本本学习曲线和生产成本示意图学习曲线和生产成本示意图2.4 2.4 生产要素的不同低成本获得方式生产要素的不同低成本获得方式 可能是由于可能是由于:历史历史在正确的时间出现在正确的地点在正确的时间出现在正确的地点 第一个进入市场者第一个进入市场者尤其是尤其是国外市场国外市场 自然禀赋自然禀赋拥有矿床拥有矿床 锁定一种资源锁定一种资源购买其所有产出购买其
15、所有产出2.5 2.5 独立于规模的技术独立于规模的技术 可以允许小公司有成本竞争力可以允许小公司有成本竞争力。技术的拥有者技术的拥有者(有可能是技术的使用者也可能不是技有可能是技术的使用者也可能不是技术的使用者术的使用者)的优势通常会增长。的优势通常会增长。优势的大小取决于技术的价值和受保护程度优势的大小取决于技术的价值和受保护程度。2.6 2.6 政策选择政策选择 公司会选择它们将如何服务于市场公司会选择它们将如何服务于市场。我们将提供价格低廉的同质量产品我们将提供价格低廉的同质量产品。公司可以选择鼓励人们利用一切机会减少成本的政策公司可以选择鼓励人们利用一切机会减少成本的政策。3.3.成
16、本领先成本领先如何创造如何创造竞争优势竞争优势成本成本领先领先将带来竞争优势，如果该来源是：将带来竞争优势，如果该来源是：Valuable Valuable有价值的有价值的 Rare Rare稀有的稀有的 Costly to Imitate Costly to Imitate模仿成本很高模仿成本很高 Organized(Implemented Appropriately)Organized(Implemented Appropriately)有组织（适当执行）有组织（适当执行）3.1 3.1 成本成本领先领先的价值的价值新进入者 对新进入者增加资本要求竞争者竞争对手理性地避免价格竞争替代品 限
17、制替代品的吸引力供应商 增加企业对供应商的重要性：高价and低质量高产出和规模经济购买者 降低购买者垂直整合的动机：低价and高品质成本领先与较大产量为基础定价高定价高oror低低第五章第五章 产品差异化战略产品差异化战略2.2.产品产品差异化的基础差异化的基础1)1)关注公司产品或服务的属性关注公司产品或服务的属性2)2)关注公司和顾客的关注公司和顾客的关系关系3)3)关注公司内部和公司之间关注公司内部和公司之间的联系的联系1 1）关注公司）关注公司产品产品或服务的或服务的属性属性 产品特产品特色：色：改变产品特色。如手机背单词等。产品复杂性产品复杂性：改变产品特色形成产品差异化的特殊情况。
18、如，手表的多种功能等。产品推出的产品推出的时间时间：适当的时间推出产品。如，建立技术标准，形成顾客转换成本等。83版的射雕英雄传。公司地点：公司地点：如定位于高速公路的出口处；茅台。2 2）关注公司和顾客的）关注公司和顾客的关系关系 产品定制：产品定制：根据特定用户的要求进行差异化设计。如为客户制作一个独特的钻石手链。客户营销客户营销：如，通过形象广告增加肥皂品牌的忠诚度。产品声誉：产品声誉：如 赞助当地的收容所以产生积极的社会反应。公司公司内不同职能部门间的联系内不同职能部门间的联系：具有结构能力。如将为一个部门设计的电路板应用到其他部门 与其他与其他公司公司的联系的联系：如一家体育用品商店
19、通过捐赠跑鞋来赞助一个公益比赛以便获得免费电台广告 产品组合产品组合：如一家家具商店开始销售家用健身器材、电脑和剪草机3 3）关注公司内部和公司之间）关注公司内部和公司之间的联系的联系 分销渠道分销渠道：如一家甜甜圈商店开始通过加油站渠道销售甜甜圈 服务和支持服务和支持：如一家换油店开始在一办公楼的停车场内提供接收和配送汽车的服务3.3.产品差异化如何创造产品差异化如何创造竞争优势竞争优势产品差异化必须满足产品差异化必须满足VRIOVRIO标准标准Is it Valuable是否有价值?Is it Rare是否稀缺?Is it costly to Imitate是否难以模仿?Is the fi
20、rm Organized to exploit it企业是否是为开发这些资源而组织在一起?它能否创造竞争优势它能否创造竞争优势.焦点企业购买者供应商潜在进入者竞争者替代品产业威胁3.1 3.1 产品差异化的价值产品差异化的价值威胁的消除威胁的消除不但承担开业所需一般性成本，同时承担现有产品差异化优势带来的额外成本。目标客户有一定的重叠，但每个公司都在寻求不同客户，竞争还是一定弱化。现有产品比替代品更有吸引力。供应商提高价格，只有拥有高度差异化产品的企业，才可以将增加的成本转嫁给消费者。在某个细分市场享受到“准垄断”的待遇。4.4.成本领先和产品差异化成本领先和产品差异化1 1）企业能否同时追求
21、这两种战略企业能否同时追求这两种战略?NoNoYesYes 两种战略的结构、管理控制和两种战略的结构、管理控制和薪酬政策几乎都是对立的薪酬政策几乎都是对立的 企业可以这么做，因为产企业可以这么做，因为产品差异化的一些基础也可以品差异化的一些基础也可以带来低成本带来低成本 结构、控制和政策不对立结构、控制和政策不对立第六章第六章纵向一体化纵向一体化价值链：价值链：实现从原材料到产品或服务可销售给最终消费者这一过程的一系列活动。纵向一体化：纵向一体化：在企业边界内完成价值链上的环节数。同学们经常对前、后向一体化产生疑惑：纵向一体化：纵向一体化：企业完成价值链上的环节数。前向一体化：前向一体化：fo
22、rward integration指企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化：后向一体化：backward integration指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。2.2 2.2 制度制度经济学对纵向一体化的解释经济学对纵向一体化的解释一：现代企业理论对纵向一体化研究的核心是交易费用理论，始于罗纳德科斯（Ronald Coase,1937）发表的企业的性质。二：奥利弗威廉姆森在纵向一体化：市场失灵的考察这篇文中对纵向一体化进行了详尽的考察和分析。新制度经济学派从企业对市场的替代企业对市场的替代和降低交易费用降低交易费用角度解释了
23、纵向一体化的动因。(1)科斯科斯交易费用理论交易费用理论交易费用由科斯提出。交易费用由科斯提出。科斯提出的问题：科斯提出的问题：既然经济理论强调了市场竞争机制的效率，为什么许多经济活动发生在厂商内部？结论：结论：使用市场一定产生了成本，并可以在厂商内部得以消除。这些成本就被称为交易费用交易费用。(2)威廉姆森的继承和发展威廉姆森的继承和发展资产专用性理论资产专用性理论1971年发表的论文生产的纵向一体化：市场失灵的考察从两个角度对其进行了解释：1、纵向一体化2、资产的专用性资产资产专用性理论专用性理论该理论把资产专用性资产专用性及其相关的机会主义行为机会主义行为看作是交易费用的主要因素。资产专
24、用性：资产专用性：用于特定用途后被锁定很难再移作他用性质的资产,若改作他用则价值会降低,甚至可能变成毫无价值的资产。机会主义：机会主义：存在于交易中的不正当行为。如：如：交易一方希望购买品质好的产品，但却发现拿到的产品质量比它预期的要差；交易一方希望在某一特定时点接受某种服务，却发现服务被延迟（或提前）兑现了；交易一方希望以某一价格完成交易，但交易伙伴索取的价格却高出当初的协议价格。其其核心思想核心思想是：是：由于交易各方投入资产的专用性和不完全契约的背景，为保护专用性投资免受机会主义的侵害，使交易费用最小化，让重要的专用性资产所有者拥有企业所有权，从而就可以确保企业契约的效率。3.3.纵向一
25、体化与持续竞争优势纵向一体化与持续竞争优势如果纵向一体化策略满足如果纵向一体化策略满足VRIOVRIO标准标准这个策略有价值吗?这个策略是否稀缺?这个策略的模仿成本高吗？企业是为了开发这种资源而组织起来吗?.它可能产生持续竞争优势它可能产生持续竞争优势3.1 3.1 纵向一体化的价值纵向一体化的价值市场 VS.VS.一体化的经济交换 经济交换应该以一种使本公司价值最大化的方式进行 市场和一体化层级结构是经济交换发生的2种形式 因而，公司可以评估哪一种形式有可能创造更多价值当本公司能够获得比市场交换更多的价值时，一体化才有意义三种价值考虑三种价值考虑杠杆能力杠杆能力灵活性灵活性机会主义机会主义威
26、胁威胁 针对需要纵向一体针对需要纵向一体化的业务，企业拥有化的业务，企业拥有有价值、稀缺和难以有价值、稀缺和难以仿模的资源和能力。仿模的资源和能力。如果不是如果不是,则不应对则不应对些业务纵向一体化。些业务纵向一体化。机会主义可以通过机会主义可以通过一体化来避免。一体化来避免。一体化成本必须一体化成本必须比机会主义成本低比机会主义成本低 一体化通常不是一体化通常不是很灵活很灵活 当不确定性很大当不确定性很大时，灵活性就变得时，灵活性就变得更重要更重要第七章第七章公司多元化公司多元化多元化：企业同时在多个行业或多个市场里经营。多元化：企业同时在多个行业或多个市场里经营。多元化与一体化的联系与区别
27、多元化与一体化的联系与区别联系：联系：企业在纵向一体化时也有可能意味着它正在采取企业在纵向一体化时也有可能意味着它正在采取多元化战略。多元化战略。区别：区别：产品市场多元化是企业实施多元化战略的首要产品市场多元化是企业实施多元化战略的首要目标，但纵向一体化战略所带来的多元化则只是其附带目标，但纵向一体化战略所带来的多元化则只是其附带结果。结果。1.1.什么是多元化什么是多元化一体化和多元化一体化和多元化一体化一体化多元化多元化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化当前业务当前业务没有关联没有关联许多联系许多联系无关的无关的相关的相关的其他业务其他业务其他业务其他业务3.3.多元化与竞争优势多
28、元化与竞争优势一个多元化战略是否满足VRIO标准取决于是否有价值？是否稀缺模仿成本是否高？企业是否为了开发这些资源而组织起来？如果是，就有可能产生竞争优势3.1 3.1 多元化的价值多元化的价值两条标准两条标准1)1)必须有一定的范围经济必须有一定的范围经济2)2)本企业在开发任何范围经济时须比外来股东更有本企业在开发任何范围经济时须比外来股东更有成本优势成本优势范围经济范围经济四种类型经营性财务性反竞争性管理主义范围经济：范围经济：随着企业业务类型的扩大，企业销售的产品或服务的总价值得以提升。范围经济表现为同时生产多种产品的支出小于多个企业分别生产的支出总和。（1 1）经营性范围经济：）经营
29、性范围经济：企业不同类型业务在经营运作上的联系企业不同类型业务在经营运作上的联系a.a.共享活动共享活动 开发共享的商业行为的效率开发共享的商业行为的效率b.b.核心能力核心能力 在其他业务发掘核心竞争力在其他业务发掘核心竞争力 竞争力之间必须是战略相关的竞争力之间必须是战略相关的共享活动的有利之处：共享活动的有利之处：1.企业通过提供“产品包”增加收入；2.某些业务的良好声誉辐射与于其他业务。思考：共享活动与成本之间的关系？思考：共享活动与成本之间的关系？共享活动的局限之处：共享活动的局限之处：1.业务间管理非常困难。2.可能限制某一业务给特定顾客提供令人满意需求的能力。3.一些业务声誉不佳
30、，导致其他业务的声誉也受到损害。（2 2）财务性范围经济）财务性范围经济资本配臵资本配臵 前提：业内人士在不同部门间分配资本方面比外部资本市场前提：业内人士在不同部门间分配资本方面比外部资本市场更有效率更有效率 只在管理者有更好的信息时起作用只在管理者有更好的信息时起作用 可能保护专有的信息可能保护专有的信息 可能作出不断升级的承诺可能作出不断升级的承诺降低风险降低风险 处于不同周期性的业务可以降低整体风险处于不同周期性的业务可以降低整体风险 降低风险取决于业务之间相联系的现金流之间的低相关度降低风险取决于业务之间相联系的现金流之间的低相关度税收优势税收优势 利用一些业务的亏损来抵消企业业务的
31、利润，降低了总利用一些业务的亏损来抵消企业业务的利润，降低了总体税收负担。体税收负担。多元化可以降低企业现金流的风险，可以降低企业多元化可以降低企业现金流的风险，可以降低企业的破产风险，提高企业的再融资能力。的破产风险，提高企业的再融资能力。债务的利息费用可以作为税收抵扣项。债务的利息费用可以作为税收抵扣项。（3 3）反竞争性范围经济）反竞争性范围经济多点竞争：多点竞争：两家或多家企业同时在多个市场上竞争。两家或多家企业同时在多个市场上竞争。相互制约相互制约 为了避免在别的市场上竞争，企业不会选择在某个市场进行为了避免在别的市场上竞争，企业不会选择在某个市场进行侵略性竞争侵略性竞争市场力量市场
32、力量 将从一个业务得到的利润用在另一个业务的竞争中将从一个业务得到的利润用在另一个业务的竞争中 用一个业务的购买力在另一业务中获得优势用一个业务的购买力在另一业务中获得优势（4 4）管理主义：企业规模与员工多元化动机）管理主义：企业规模与员工多元化动机 是一种为了管理者的利益而损害股东利益的范围经济是一种为了管理者的利益而损害股东利益的范围经济 相对大的企业的管理者获得更多的薪酬相对大的企业的管理者获得更多的薪酬（更大范围（更大范围=更多薪酬）更多薪酬）管理者有动机去积极收购其他企业并扩大企业规模管理者有动机去积极收购其他企业并扩大企业规模 尽管有动机，但仍然很难判断尽管有动机，但仍然很难判断
33、管理主义管理主义是否是收购的原因是否是收购的原因（5 5）股东和范围经济）股东和范围经济大部分范围经济不能被股东获得大部分范围经济不能被股东获得 股东能获得降低风险的好处股东能获得降低风险的好处管理者需要考虑企业多元化是否能产生股东能获得的范围经济管理者需要考虑企业多元化是否能产生股东能获得的范围经济 如果企业多元化不能产生有价值的范围经济，那么管理者应如果企业多元化不能产生有价值的范围经济，那么管理者应避免向多元化方向发展避免向多元化方向发展第八讲第八讲战略联盟战略联盟1.1.战略联盟的定义战略联盟的定义战略联盟战略联盟两个或两个以上独立的组织在设计、制造、两个或两个以上独立的组织在设计、制造、销售产品或服务等方面共同协作而形成的合作关系销售产品或服务等方面共同协作而形成的合作关系2.2.组成联盟的动机组成联盟的动机通过以下方式创造经济价值通过以下方式创造经济价值:能够获得互补性资源和能
