1、绩效考核不满意绩效考核不满意篇一：企业和职员对绩效考核都不满意,怎么办企业和职员对绩效考核都不满意，怎么办如何增强绩效考核管理有效性，防止鸡肋现象，是目前中国绩效管理最头痛的问题。笔者结合自身企业管理咨询实践经历，有如下几点见解：一、策略面：找准适合自己情况的绩效管理模式所有企业的问题试图用一种模式去解决，是行不通的。绩效管理模式应根据每个企业的企业文化、发展阶段和管理成熟度的具体情况进行选择和确定。绩效管理模式可以分为四种，而且一般是按从一到四的渐进模式发展：1、接受绩效模式：对于一些从未进行过绩效管理或不具备条件（如一些国企）的企业，在初次建立绩效管理阶段，应以“形成管理习惯，培育绩效文化
2、”为重点设定绩效管理模式。这个模式的要点在于不追求考核的精准和管理的规范，重在让员工尤其是管理层养成定期做计划、做考核、敢于公开自己的考评结果等习惯。检验的标准就是员工能否按要求及时进行考核、考核结果能否区分员工业绩的优劣。2、绩效考核模式：对有绩效文化（执行文化、透明文化）而管理基础薄弱或以生存为主的企业，可优先采用绩效考核模式。这个模式以“指标设计精准，绩效考核严格”为重点，检验标准是“企业想要什么，考核指标能否反应企业需求；考核制度能否说到做到，没有特殊”。3、绩效管理模式：对于处于快速发展阶段而对管理要求较高的企业，应建立以“规范Pdca循环，落实绩效管理”为重点的绩效管理模式。这个模
3、式更倾向于发挥绩效管理在促进员工成长方面的作用，检验标准是能否找准企业和员工个人的“短板”并能持续改善之。二、设计面：系统、全面设计绩效管理方案和流程教科书和大部分咨询机构在企业导入绩效管理体系的时候，只是注重绩效管理体系的内部循环（绩效计划、绩效考核、绩效辅导、结果应用）却对绩效管理体系的系统思考不足。这也是为什么每家绩效管理制度和方案一样，结果都不理想的重要原因之一。一个层面问题的解决依赖逻辑上更高一个层次问题的解决。绩效管理本质上是一个企业的战略、组织和文化的反映。在管理咨询实践中，我们发现中国众多中小企业乃至部分大型企业绩效管理有效性不强的主要原因，表面看起来都是指标设计不合理、考核流
4、于形式等问题，实质是缺少三个体系的支撑：1、执行监控体系。在监控主体上，公司层面一般应以与各部门无任何利益冲突的战略发展部、总经办等部门负责日常工作，同时，这些部门的人员有懂业务，给予充分授权；在监控方法上，要高效率开好定期的经营管理例会、做好述职和考核等内容。2、计划管理体系。中国经济发展到今天，过去企业家习惯依赖直觉和经验进行决策，依靠个人能力和魅力进行管理的时代将渐行渐远。为什么老板很忙，员工不知道干什么？其中一个很重要原因是管理没有秩序和计划，都是在打乱仗。一个好的公司级年度经营计划应以落实战略为导向，以满足客户需求为目的，以传递上下游需求为重点。3、数据报表体系。没有量化就没有管理，
5、也就没有考核。从日常实践中，企业应建立和完善以下三类数据和报表体系。一是工作进度报表，尽可能以数据和事实呈现；二是财务报表，重点是要透过财务数据分析管理的改进点；三是人力报表，动态监控人均效能、员工能力提升、心态稳定等信息。三、执行面：既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通个别管理咨询公司在导入绩效管理咨询项目效果不佳后，往往简单得出结论是企业的执行力不行。企业却也满肚怨气：“你的东西看起来好，但是执行不下去。有本事，你们咨询公司的人在我企业干一年试试？”其实，管理咨询方案设计与执行天生是矛盾的。设计追求系统和逻辑，强调治本；执行以解决眼前问题为导向，注重治标。如何化解这一矛盾？要学习借鉴华为任
6、正非的“灰色理论”。在执行绩效管理体系中，就是要秉持“既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通”的宗旨，把握三个重点、坚持两个原则。三个重点：1、在接受绩效模式下，推行绩效管理工作就是要通过反复宣传和灌输，让企业全员上下形成绩效管理的意识和习惯，关键是考核对绩效管理的态度是否端正。2、在绩效考核模式下，推行绩效管理工作要一手抓考核指标的设计与更新，一手抓结果应用，确保绩效管理的严肃性和权威性。3、在绩效管理模式下，绩效管理执行的重点是做强人力资源部门（考核技术的开发和使用、主导绩效管理推动地位的确立）、培训好各级考核者。两个原则：1、问题导向，顺势而为。无论是考核指标选取和设定，还是考核方式、结果
7、应用等问题，只要是大部分员工不同意的，都要重视，并在现实条件不具备推行情况下，就要退而求其次。因此，绩效体系设计和执行最好是同步进行，一边设计一边执行，在执行中优化设计，切忌科班和理想化。2、突出重点，适当妥协。根据不同同绩效考核管理模式和企业实际存在的问题，咬住关键问题不放松，同时对一些次要问题学会选择和忽略，不追求形式上的规范和完美。篇二：绩效考评的不是评分而是绩效绩效考评的不是评分而是绩效绩效考评体系的失效，往往是由绩效考评体系的设计者和考评者的认识误区造成的。导语：绩效考评体系的失效，往往是由绩效考评体系的设计者和考评者的认识误区造成的。长期以来，在有些人的心中一直都有这样一个观点：“
8、绩效管理就是在考核期末由上级给下属评个考核分数，然后将这个分数作为员工绩效工资或奖金的核算依据”，也就是大家常说的“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”。而且，管理者/考评者在考评员工绩效的时候，首先想到的也往往是该给员工打多少分，而不是关注员工的实际绩效，甚至有些管理者因此还产生了一些困扰。不得不说这是人们对绩效管理的一大认识误区，但是这个误区的存在并不是毫无根据，而是有其存在的客观原因。而且这个客观原因一直都存在，就是绩效考评体系的设计者和考评者自身就有这种认识误区，没有认识到“绩效考评的是绩效，而不是评分”。设计者的认识误区考评体系的设计导向就是关注“评分”，而不是关注“绩效”深圳企
9、业管理咨询公司分享案例：有这样一家公司，他们对员工采用了“关键任务”考评方法，在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果，还设定了工作任务的实际完成结果描述（如时间、质量等），指标的绩效得分是由直接上级和间接上级评分后按照6:4的比例综合计算得出，上级可根据实际情况进行考核评分。乍一看来，这个考核方法设计的还是很不错，然而实际的实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务，指标的满分（标准分）设定为20分，在实际考核评分的时候，领导对这项任务可能会评20分，也可能评18分，还可能评15分，甚至可能会评10分，不同的领导会有不同的评分。于是，问题就来了。领导评20分或者18分，是代表这项工
10、作完成的比较好吗？领导比较满意吗？那领导评17分、13分，或者评10分、8分，那又代表什么意义呢？是代表这项工作完成的一般、合格、良好还是优秀呢？员工很难判断，让员工无法确认自己的这项工作到底完成了什么程度，也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望，也无法知道领导对这项工作的完成结果是否满意。最后，员工只能通过领导的评分来隐约地感知领导的满意度，而这种感知却无形中将员工的注意力关注在绩效的评分上或者说是领导评分高低的偏好上，而不是关注在这项工作任务本身的完成过程、结果及改进上，以至于有些员工对该项工作任务的评分是18分而不是19分还要琢磨半天，这一分的差异是不是代表我这工作完成的还不够好？领导
11、还有些不满意？等等。久而久之，员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系，与领导关系好考核分数自然就高，关系不好分数自然就低。因此，出现“有些员工认为绩效考核就是一种形式主义”和“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”等观点也就不足为奇了。说到底，这其实就是很多公司的绩效考评体系设计者一直以来都没有意识到的一大误区，就是绩效考评体系设计者所设计的考评体系的导向本身就是为了考核“评分”，而不是为了提升“绩效”，忽视了绩效评分规划和绩效评价等级的设计。从而给管理者/考评者传递了一种错误的考评导向绩效考评关注的是考核“评分”，而不是关注“绩效”本身。考评者的认识误区考核评分就是管理员工的“指
12、挥棒”，“我的地盘我做主”还是这家公司，他们对员工还采用了“行为态度”考评方法，对员工设定了详细的行为态度考核指标，明确了每项指标的定义和评分标准，并要求领导考评时需要结合员工的日常关键事件/行为记录材料进行评分。但是，在实际的考评工作中，领导往往是以自己的喜好和主观判断来评分，而不是根据指标定义和评分标准对照员工的实际表现进行评价。更多的时候，领导是以自己对某个人的主观印象或者综合比较部门所有人员的表现后，再将某一个人的所有指标放在一起进行综合比较评分，而不是根据实际情况对每个行为态度指标进行逐一考评。从而导致了“员工自认为表现好的行为指标而领导评分却很低，员工自认为表现不好的行为指标而领导
13、评分却还好”等情况出现。结果导致员工对这种考评方法和领导的主观评价结果非常不满意，同时也进一步加深了员工对绩效管理的认识误区。这里存在的主要问题是，作为绩效管理的考评者缺乏“公平、公正、客观”的绩效意识和考评态度，认为绩效考评就是管理员工的“指挥棒”，怎么给下属员工评分由自己说了算，带有很强的个人主观色彩，违反了绩效管理的原则和制度规定，也是管理者/考评者一个非常严重的认识误区。问题解决之道体系需要科学的设计，考评需要正确的态度我们知道，按照指标的性质来分，绩效指标可以分为定量指标和定性指标。一般来说，定量指标的绩效得分，可以通过采集工作过程中产生的数据信息，统计核算出指标的实际值，然后对照目
14、标值和指标得分的计分规则综合计算得出。只要绩效指标的目标值和计分规则设定合理，绩效数据真实有效，那么通过计分规则计算出来的绩效得分，就可以合理地确定该指标的绩效结果/等级。所以定量指标的考评结果比较客观，不过这里也需要对计分规则和评分尺度进行科学的设计。而对于定性指标的考核评价，由于是由领导个人进行主观评价，而且每个人都有各自的评价标准和喜好，所以对于定性指标的评价往往带有很强的主观性和随意性，考评不公平的情况时常发生。因此，对于定性指标的考评方式，不仅要科学地设计出“以绩效而不是以分数为导向”的考评方法，而且还需要考评者具备正确的绩效意识和考评态度。一方面，在设计定性指标（如关键任务/行为态
15、度/能力素质等）的考评方法时，首先要对考评指标进行界定和描述，明确定义绩效指标的具体内容；其次，界定绩效指标的目标和结果要求以及绩效评分的标准和规则。如采用“等级描述法”对每个定性指标的工作标准分别进行分级描述，并确定各等级的绩效标准和评分规则，此方法要求事先对每一个定性指标的目标结果和评价标准进行详细的描述，操作过程稍有些繁琐。不过还有另一种稍微简单的评价方法，即“标准等级择一法”，就是对定性指标的绩效结果划分统一的绩效评价等级，并详细定义每一个绩效评价等级标准，如划分为五个等级、四个等级或是三个等级，然后将指标的每一个绩效评价等级均对应一个相应的绩效分数或分数区间。这样做的好处是，员工可以
16、通过领导评出的指标评价等级或者评分所对应的指标评价等级，来获悉该项指标的目标完成程度以及上级领导对该项指标绩效的满意程度，是优秀、良好，还是合格或一般，可以让员工能够准确地得到准确的绩效结果和反馈，避免让员工刻意去感知、领悟或是猜测领导的意图和真实想法，从而使员工能够将个人精力和注意力转移到工作绩效本身的改进和提升上，而不是关注绩效评分上。不过需要注意的是，指标绩效评价等级的数量和分数标准，应当与员工最终绩效等级的数量和分数标准保持一致，否则可能会导致考评出来的绩效结果与员工的实际绩效出现偏差；最后，对所有管理者/考评者制定统一的考评管理规定，要求管理者/考评者在日常工作中要及时记录和采集员工
17、的日常行为表现和关键事件，考评时必须以日常关键事件/行为记录材料为评分依据，并严格对照指标的定义和评价标准进行考核评分，同时对于不按规定考评的管理者/考评者采取相应的监察和处罚措施。另一方面，作为绩效管理的考评者，对于员工的绩效考评首要关注的是绩效本身（工作行为和结果），而不是关注该打多少分。只要能够考评出员工的工作行为和结果，能够衡量出员工的绩效是否达到了设定的绩效目标或者达到多少程度的绩效目标，其实就已经达到了绩效考评的目的，至于评不评分其实并没那么重要。而且，考评者还需要掌握正确的绩效考评方法，首先在绩效实施过程中，要实时跟进和指导员工绩效的完成过程，发现问题要及时沟通、辅导和纠正，确保
18、员工能够完成工作目标。同时，通过平时记录和搜集与员工指标相关的行为表现、绩效数据和信息，汇总整理出员工绩效指标的数据结果；其次，对照员工的绩效计划和指标目标以及评价标准，确定员工该项指标的实际绩效是否达到了指标的绩效目标以及达到目标的程度；第三，在正式进行绩效考评前，建议管理者应当和员工进行一次绩效面谈或沟通，听取员工个人的自我评价，同时反馈员工在绩效考核期间的一些日常行为表现、关键行为事件以及对员工绩效完成结果的初步评价；第四，根据员工该项指标的实际绩效达到绩效目标的程度以及关键行为事件，来判断员工该项指标的绩效结果处于哪个绩效评价等级（如：优秀S-远超目标、良好a-略超目标、合格B-达到目
19、标、一般c-略低目标、较差d-远低目标），再对照指标绩效评价等级对应的分数区间给予该项指标相应的绩效评分；最后，采用同样的方法，考评出其它所有指标的绩效评分，然后加权得出员工最终的绩效得分，再根据绩效等级分数标准来确定员工最终的绩效等级/系数。只有考评者具备了这些绩效意识和考评态度，绩效考评的结果才会真实有效，绩效管理也才能够真正地发挥出应有的激励效果。文章来自：深圳本汇宝篇三：绩效考核的弊端及问题绩效考核的弊端及问题汇编每到岁末年初大家都在忙着做一件事情就是要总结年度目标达成的情况制定明年企业的目标因为我们中国人有一个习惯我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志很多单位到年终都发年终奖发完年终奖
20、过完春节后有一部分员工会满怀着高兴的心情重新回到公司上班可能有一些员工就因为年终奖的问题过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位所以绩效考核想说爱你不容易企业的绩效考核要不要跟奖金挂钩到年终的时候大家都面临着这个问题如同打麻将是为了娱乐但是如果不用钱就娱乐不也一样其实企业的绩效考核不是为了发奖金但是如果不跟奖金挂钩这个考核就失去了意义这样一来绩效考核就会有人欢喜有人忧那究竟绩效考核应该怎么做我们到底怎么跟奖金挂钩在这个过程之中企业到底要不要考核应该怎么去考企业的目标究竟应该怎么制定本课程就是探讨这样一个话题的一都是绩效考核惹的祸1评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候只要跟奖金挂钩最终的结果都是
21、有人欢乐有人愁绩效考核就像捅了一个马蜂窝每次公司的绩效评估之后公司里的人总是人心慌慌的说什么的都有评估差的不高兴说领导不公平给小鞋穿但是评估好的就高兴吗事实上评估好的也不高兴案例有四个员工有一个员工获得年薪奖5万块钱有一个员工拿到3万块钱有一个员工2万块钱另有一个员工1万块钱拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比觉得很不平衡难道他今做的贡献比我多四五倍吗我们在一个办公室我看他上班也没有怎么样也没比我特殊到哪里所以拿1万的这个人不满意拿2万的那个人也不满意他也跟那个拿5万的人比拿3万的那个既跟那个拿5万的比也跟那个拿2万的比他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧我们两个的成绩都差不多的他又看到那个拿2万的
22、觉得对方今年什么活都没干凭什么也拿2万块钱拿5万钱的那个也不高兴因为原来他和那个拿3万2万的和1万的人都是好朋友结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了不是好朋友了他就孤立了他也不高兴企业虽然给他一点钱但让他失去了这么多的朋友好像什么事大家都不配合了都不帮忙了所以在企业的当中就会出现这样一个情况但是企业又反过来说那我们每个人都发2万块钱行吗那也不行没有差别是最大的不公平但有了差别大家就会抱怨不公平2员工为什么不满意那究竟这个问题怎么解决考核怎么跟奖金挂钩考核究竟应该怎么考到底企业的考核应该怎么去做应该说80的企业都做了考核但是做得满意的有多少所谓满意是指企业的高层也满意员工也满意不要说我们民营企业
23、世界500强企业的考核都没有真正让员工满意我讲了这么几年的课绩效管理也讲了几年不管在任何的场合只要一讲到这个主题大家都会抱怨考核的目标不量化指标不科学都存在这样和那样的问题3绩效考核工具的实质那么考核这个工具到底是怎么一回事因为我们的人力资源管理工具大都来自于西方绩效考核的工具也是西方的这个工具最初是考核职业人而中国的员工是社会人因此在运用这个工具的时候我们拿管理职业人的工具来管理社会人这个工具事实上就有点水土不服所谓职业人关注的是事社会人是把情放到了第一位也就是说西方的管理讲究法理情东方的管理讲究情理法在西方你只要把事情做好就可以了但是在中国的环境之下很多时候情占到了很重要的一个位置因此中国
24、的企业做考核基本上就像一个围城一样做了考核的企业想出来没有做考核的企业想进去二为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝1没有本土化为什么企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝在中国做考核必须把这个工具进行本土化要把它消化而我们要把这个工具本土化不能把完全的考核职业人的那一套去考核我们的社会当然一把它本土化这个工具可能也就变了味2没有做成管理事实上这里边管理的成分比较重要很多企业仅仅导入了一个考核那是西方的做法而没有把这个工具真正地做成管理其实那绩效不是考核出来的绩效考核不出来绩效是管理出来的就像产品的质量一样产品的质量不是检验出来的而是生产出来制造出来的但是我们很多的企业就重视检验这个环节而忽略了生产这个
25、环节结果就导致了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配就像我们经常说的考核张三表扬李四举个例子比如企业的加班我们经常说要高效率可是我们很多的领导经常表扬那些加班的员工其实一个员工经常加班说明他效率低能力低但是很多老板去表扬他很多的上司去表扬他那是一个情字在作怪中国的评价方式和西方的评价方式是不一样的西方的评价人家不看你加不加班是看你有没有达成结果而我们中国的评价方式是我们既要看看你的责任心强不强工作的态度好不好还要看看你能不能产生好的结果这就是东西方对考核这样一个工具运用的不同三绩效考核常见问题分析1公司层面可能存在的问题很多企业以为绩效考核这个工具可以包治百病对这个工具的期望值太高希望它能包治百
26、病这是不可能的考核就是考核考核了没效果不考核有效果企业做了考核企业的业绩不见得会上升员工有多大的改变但是去跟那个没有做考核的企业相比较你会看到你的员工和别的没有做考核的员工是不一样的比如一个企业要求员工八点半准时打卡上班企业这样要求但有些人还会迟到这是第一点第二点有些人会请人代打卡还有些人打了卡以后再出去吃饭也就是说这种打卡是一个考核但打了卡以后没有解决前面那几个问题但是设想一下如果有一个企业没有打卡那情况更糟员工不会打了卡去吃饭他就干脆不来了这就叫考核了没效果不考核有效果所以公司的层面不能把这个工具的期待值太高要降低对它的期待值2人力资源部可能存在的问题人力资源部在选择这个考核工具的时候喜欢
27、追求先进的流行的工具比如KPi平衡计分卡很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡什么叫平衡计分卡他们不知道企业规模才100多个人他们看见所有的人力资源管理的书上说考核都要用平衡计分卡所以也要引进平衡记分卡其实很多的书籍误导了我们奔驰车很好但在山间小路上不如拖拉机好用很多人力资源经理和总监一到企业去做考核的时候都喜欢用先进的流行的工具来去做企业的发展还没有达到那个阶段员工素质还没有达到那么高平衡计分卡的发明人卡普兰教授就说过这样一句话世界500强有60的企业在用平衡计分卡去考核但是40的企业都是用错的都违背了平衡计分卡的初衷也就是说人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段没有结合员工的素质选择相
28、匹配的工具来进行考核所以这是人力资源部导致的问题选择的工具过分追求豪华流行及所谓的完美3直线经理可能存在的问题企业的绩效考核能不能做好关键在于中层经理也就是说直线经理在企业中直线经理既是一个考核者同时也是一个被考核者由于他的双重身份双重角色导致了他本身对这个工具是有抵触的很多企业往往还把考核的重点放到中层经理的身上从人性这个层面来讲每一个人天生都是抵触被考核所以直线经理由于他的双重身份双重角色加上人性的弱点所以他对这个工具事实上是抵触的4员工可能存在的问题比如我们给员工设定的这一个月的绩效奖金是1000元到了月底应该说有80的甚至有一些企业几乎100的员工都拿不到原来设定的这1000元因为考核
29、的指标几乎做不到100只有拿到了100才能拿到这1000元很多员工就是再努力都做不到100结果总是要多多少少的被扣一点奖金现有很多企业的做法里边应该说很多员工都是受害者所以员工几乎都抵触它正如打麻将是为了娱乐但是在娱乐的同时最好能赢点钱四个人打麻将如果三个人赢了这个娱乐性会强一点这三个人赢了以后出去吃饭这三个人吃饭有心情设想一下如果三个人都输了一个人赢了这个娱乐性就差吃饭的时候这三个人都没心情但是有些时候我们发现四个人都输了都没有赢家今天你赢明天他赢最后大家算一算谁都没有赢收管理费的赢了大家突然一下子都明白了我们来这里玩我们都是输家所以这个工具怎么能玩得好由于大部分员工是这样一个工具的受害者所以大部分员工都有天
