1、电子商务案例-戴尔供应链管理供应链管理案例戴尔公司张文新0. 引言戴尔（DELL），一个对技术没有太多追求的公司，却在崇尚技术的IT产业胜出；一个看似简单明了的直销模式，却让那些采用更为复杂的分销体系的电脑厂商感到神秘莫测。这就是戴尔公司。大家都在解读戴尔，对手也在模仿戴尔。但时至今日，有谁真正读懂了戴尔？如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式，难免不落得个画虎类犬。究其原因，如果仅仅知道直销，充其量也只能算是知道了戴尔成功的皮毛，只有知晓了供应链管理在戴尔成功中的地位，才算是触及到了戴尔成功的灵魂。1. 难以企及的目标业界可能没有哪家公司像戴尔那样“狂”，2003年初，在公司发布2003财年收入
2、354亿美元的同时，就公然宣布要在2006年到达600亿美元的规模；也没有哪家公司像戴尔那样不近情理，定下增长速度要3倍于市场平均增长率。下图11和12显示了戴尔公司的业绩和股市表现：图11：20002004财年戴尔公司营业额23 / 33图12：自1988年6月22日上市后，戴尔股票增值曲线图2. 直销模式计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。2.1. 戴尔公司的核心理念在戴尔刚刚接触电
3、脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到。他觉得这种现象不太合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支持
4、性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并
5、多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是：把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。制造渠道用户客户订单上游供应商戴尔公司客户市场调查预测零部件库存上游供应商电脑制造厂商成品库存总代理分销商经销商客户图13：戴尔直销模式与其他公司分销模式对比2.2. 直销模式
6、的成功1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络沟通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的
7、制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。”“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个光驱，我们完全为他们定做。”与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政
8、府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必一一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销
9、商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家J威廉格利说：“对于零部件成本每年下降15以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8到3.3。”在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营销模式有何特点：（1）、直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。（2）、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。（3）、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格
10、较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势3. 供应链为直销模式铺路由迈克尔戴尔亲撰的戴尔战略（DirectfromDell）一书中，戴尔本人把公司的成功归功于直销模式（TheDirectModel），而在背后支撑这种模式的，则是公司先进的基于现代信息技术基础上的供应链管理（SCM，SupplyChainManagement）。戴尔公司独特的直销模式已经成了美国电脑业的一个典范。戴尔不是以技术见长的公司，然而戴尔用这个模式，硬是把公司从原来的一个小作坊式的小企业，发展成为如今全球领先的计算机公司。需要指出的是，直销模式并不等于直销，直销模式的真正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内
11、的快速反应供应链管理模式。直销可以被模仿，但支持直模式模式的供应链管理模式却是很难被模仿的，这也是为什么戴尔能在竞争激烈的电脑市场中保持领先的奥妙所在。直销模式是一个听起来非常诱人的管理模式，似乎也非常容易理解，但是要实现这个模式却是非常之难的。怎样正确地处理每一个客户的信息需求？怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门？怎样迅速采购到顾客指定的零件？怎样减少材料库存、同时又不降低生产速度？这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题。3.1. 供应链管理概况在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
12、在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处
13、理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降01，就能带来很大的收益。为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中
14、，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。有时戴尔也会面对原料不足的情况，这时戴尔就会和供应商马上取得联系，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人员磋商，协助把需求转向其他方面。所有这一切过程，都会
15、在几个小时内完成。3.2. 供应链管理的实际运作与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于
16、戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。“更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。”亨特说：“这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。”
17、迪克亨特甚至宣布，持续供应链的动态供需平衡是他人生的主要目标。因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。“这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。”亨特说：“调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。”为了让这个动态供需平衡变得更加简单易懂，亨特举了一个PC的
18、例子。假设说戴尔每天从网络要接受几万个PC定单，那么这些定单将实时在戴尔的系统中分解成无数有关零件的小定单。这些小定单再通过统计学进行分类，变成对戴尔和它供应商的近5000多种物料需求，这些需求用A、B、C不同的等级来标识，表示轻重缓急。在需求产生的同时，通过和供应商的供应链连接，对他们的需求通知单也随即下发，同时第三方物流根据流程的需要来上料，把这些材料从戴尔或者它的供应商的仓库处送到指定的工位来进行安装。在这个过程中，戴尔的首要任务是让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不至于因缺货而“险象环生”。“首先要说明一点，戴尔不可能想要什么就去跟供应商要。”亨特说：“我们也要给供应商一个大概的库存
19、预测。”他们的全年销售额计划(MSP)在定单计划和实际发货计划(BSP)所形成的小循环里不断被修正调整，而市场、物流、管理人员也要对进入主生产计划(MPP)的数据进行经验和来自实践的调整，最后才能变成准确的物料计划(MRP)下达出去。在整个过程中，最重要也是最容易被忽略的是调整“在我们给供应商的预测数字里，不重要的产品是一周一次调整，变化迅速而且重要的零件需求预测则是几小时一次。”这样动态的刷新频率越密集，就会让供应商仓库里的存量越接近真实。而对于供应商的管理也是如此，每个季度要有一次标准评估。事实上，因为戴尔也让供应商减低库存，因此他们彼此忠诚度很高。三年中，他们遍及全球的400多家供应商名
20、单里，最大的供应商只变动了两家或三家。“从理论上来讲，就是这么简单。”亨特说。支撑这个简单的答案的还包括戴尔灵巧的市场技巧：要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供应商商量所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求将会发生相应变动。即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱
21、离两个前提而单独存在，一是直销，二是究竟什么样的产品适合如此操作。前者不必多说，因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。戴尔中国区总裁符标榜在一次接受采访的时候说，戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及以后的打印机等。一是因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿PC做例子，“人们不用现场看也知道标准PC是什么样的”；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品，而
22、因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在自己的PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理细分分区和消息传递途径缩短，是想遵循微积分原理，让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT
23、服务这样的增值领域以求发展。有这个原理，因此也不难理解，为什么在被惠普揶揄没有核心技术的时候，戴尔几乎是不动声色地听着，从不动气。他们的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域培育成熟后乘机杀入。技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。在市场上引领标准的公司里，包括了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要培育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。举例来说，惠普在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位，直销只覆盖其中PC等简单产
24、品，他们反复强调“绝对不会收缩成只有直销这一种”。而思科则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制度。思科中国区副总裁邵光华在一次接受采访的时候谈到两个公司的差别时也同意：“戴尔完全是依赖定单生产技术上相当成熟的产品，而思科由于是技术领先的公司，它有可能在一些产品上进行反向的推广培育市场。”“因此它曾经被过剩库存烧伤也就不奇怪了。”迪克亨特猜测说，思科或许在鉴别供应链内哪些属于实际需求方面预期过高，因此它的供应商也无法做出判断这就是技术推动者要冒的风险。3.3. 供应链管理中的客户关系戴尔（Dell）公司因为其出色的表现，引发了对其成功奥秘的探讨。但是人们过多地把目光盯在戴尔独特的直销模式上，却
25、忽略了其背后所蕴含“顾客至上、让顾客满意”的核心战略思想和支持这个战略的其它一些细节性模式。顾客满意战略（CS）根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜的。戴尔之所以短短十几年间就发展成为个人电脑市场的领导者，正是由于它成功地运用CS战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，从而在竞争中尽显优势。（一）产品满意系统是CS战略的核心子系统CS战略要求企业站在顾客的立场去研究和设计产品，尽可能地预先把顾客的“不满意”从产品本身去除。企业要顺应顾客的需求趋势，发现顾客的潜在需要并设法用较高性价比的产品去满足这些需要。产品满意系统首先是产品功能满意，戴尔从三个方
26、面来实施产品功能满意战略。一是根据不同的细分市场研发产品。面对一个庞大的市场，先把其分割后再各个进入，这是人所共知的市场细分策略。戴尔的独特之处在于产品细分的同时还随着公司的成长壮大进行了充分的顾客细分，并根据顾客需求和实际购买行为的不同研发不同的产品。1984年戴尔创立之初，顾客只有两类：大型顾客和包括一些商业组织、消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到了1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政
27、府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美无。另外与众不同的一点是：戴尔将顾客细分为“交易型”和“关系型”二种。其中40%的顾客（大部分是大企业）被纳入到关系型中；30%的顾客（大部分是小企业）被划分到交易型中；剩下的30%作为二者的混合。交易型顾客是那些需要不断做出购买决策的个人或者企业。这些顾客关注的是购买的经济性，盯着诸如性能、规格、特征、折扣等因素，他们从不同的厂商那里购买产品，并且在做出购买决策时，使用评测、评论、广告和口碑各种信息渠道。而关系型顾客关注的是交易的总成本，价格只是其中一部分。这类顾客大多数包
28、括中型以上的商务、政府或者教育部门。这些顾客关注的是服务、可信度、厂商声誉和产品标准等特征。这些“比顾客更了解顾客”的市场细分，使戴尔在逐渐扩大的同时，仍然维持了稳定而持续的成长。二是为顾客量身定做产品。戴尔在创立之始就明确规定：要敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品和服务顾客。因此它创建了“按需配置、按单生产”的直销模式。在这种方式下，戴尔的每件产品都是按照每个用户的个别需求定做而成。这不仅充分满足了顾客个性化的需求，而且还使顾客产生了“拥有量身定做的独一无二的产品”的超值满意感。三是根据顾客的直接反馈改进产品。戴尔在按照客户的要求设计生产并交付产品后，还想方设法地了解顾客使用产品的体验以获
29、得修改设计或改变制造程序的灵感。公司技术支持工程师通过拜访重要客户、接听顾客打入的免费技术咨询电话获得相关信息，经过归纳整理后交给公司研发部门进行进一步的分析和研究。因而，戴尔的主导产品始终能够围绕顾客的使用体验不断改进。新产品开发也始终适应了顾客需求的发展趋势。当竞争对手仍在为预测顾客需求变化举棋不定时，戴尔己经掌握了清晰的顾客定单。其次，产品质量满意和价格满意是产品满意系统不可缺少的支点。戴尔创立了将零部件的生产制造外包给专业化公司的合作方式。因此，供应商提供的零部件质量好坏直接决定了最终整机产品的品质优劣。戴尔公司遵循的原则是拥有尽可能少的合伙人，而这些合伙人必须长期在技术和质量方面保持
30、行业领先地位。经过不断的筛选，戴尔公司的原料供应商己从发展初期的140多家精简到现在的50多家。戴尔一方面通过效率超常的供应链降低了产品成本，另一方面也通过“零库存”和“直销”增强了产品价格竞争力。这样，其价格满意战略水到渠成。（二）服务、生产和组织结构满意系统是CS战略的重要子系统顾客满意的另一个重要内容是服务系统满意，它己成为企业争取顾客，求生存、求发展的关键。这里值得一提的是戴尔独创的DellPlus服务项目。通过DellPlus程序，在初始建立系统时就执行了用户的所有硬件和软件一体化安装，即在一个无缝的生产过程中安装。这样的“一次性”方法意味着：排除了重复的工作，减少了错误的机会，提高
31、了生产效率。迄今为止，凡是通过DellPlus感受过戴尔公司高质量的一体化解决方案服务的企业，都成为了戴尔品牌的忠实追随者。在生产满意系统方面，戴尔公司利用先进的计算机技术、便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互联网络，使大规模定制生产得以完美实现。通过计算机控制的生产设备使工厂较易快速调整装配线，条形码扫描仪使技术人员能够跟踪每一个零部件和产品；数据库现有的数万亿字节的信息，使数字打印机可即刻改变不同产品的包装说明；先进的后勤和供货渠道管理服务软件使其在密切协调制造和销售的同时还保证了较低的成本。由于最大限度地满足了顾客个性化的需求，由此带来了顾客满意度和忠诚度的不断提高。特别是对于一些全球大客户
32、，戴尔对个性化需求的满足更是做到了细致入微的程度。以福特汽车为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过互联网接到福特公司的定单时，戴尔公司马上可知是哪个工种的员工，订的哪种机型，且迅速组装好合适的硬件和通过DellPlus所定制的软件，甚至包括一些专有密码，然后以最快的速度交运到顾客的手中。戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹和顾客服务相关的一切事宜，这就是组织结构满意系统。顾客的任何感受和意见，都可以拨打800免费专线向客服部反映。经过严格专业培训的服务人员会将所有顾客反映的问题记录在案，并对能立即解决的予以答复和执行。经过客服部专业优质的服务，大多数顾客的不满都得到了补偿，补偿的力度甚至超过了顾客的期望，从而将顾客从不满意状态转化为满意状态。为了全面了解顾客的满意程度，戴尔公司还成立了“CE”（Customerexperience）小组，由销售部、技术服务部、顾客服务部、生产部、质量部等部门的代表组成，每周一次的例会
